조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유
「 나는 오늘도 갈등한다 」저자 최환규
Q. 저자소개
약 20년 정도 회사에 근무하면서 갈등의 영향력을 실감하게 되었습니다. 부도덕한 직원들로 인한 스트레스를 경험하면서 직장을 그만두었습니다. 이후 조직 갈등에 관심을 두고 갈등 해결 방법을 익히기 위해 많은 시간과 노력을 들였습니다.
갈등 해결을 위해서는 상당한 역량과 시간 그리고 노력이 필요합니다. 더 큰 문제는 갈등 해결을 위해서는 갈등 상대방과 직접 대화를 해야 하는데 이것이 현실적으로 쉽지 않습니다. 부부가 갈등 중이라고 하더라도 한쪽은 갈등 해결에 관심이 있는데 다른 한쪽이 갈등 해결에 관심이 없다면 완전한 갈등 해결은 어렵기 때문입니다.
또한, 조직 갈등의 경우 상사와 부하 사이에 갈등이 발생하는 경우가 많은데 부하가 저를 찾아와 갈등의 원인을 분석하더라도 상사의 입으로 그 원인을 직접 듣지 않는 한 제대로 된 원인을 파악하기 어렵습니다. 이런 이유로 갈등 해결보다는 갈등 예방이 필요하다는 생각이 들어 긍정심리학을 공부하면서 갈등 예방과 해결 그리고 직장인의 성과 향상을 위해 칼럼과 책을 출간하였고, 컨설팅과 강의도 하고 있습니다.
Q. 갈등관리 및 조정전문가라고 소개해주셨는데, 어떤 일을 하는 것인가요?
저는 ‘갈등관리’라는 단어를 사용하기를 꺼립니다. 갈등관리란 단어는 오랫동안 사용해 온 말이라 그냥 쓰기도 합니다만, 사실 사용하면서도 마음속으로는 불편합니다.
제가 주로 하는 일은 갈등이 발생하면 해결하도록 돕는 것입니다. 갈등 조정은 갈등 당사자들이 모여 갈등을 해결할 수 있도록 돕는 역할을 하는 것입니다. 쉽게 설명하면 협상가와 비슷한 역할이라고 생각하면 됩니다.
Q. 갈등을 관리한다는 것의 의미
이 질문에 답을 하기 전에 갈등의 정의에 관해 설명할 필요가 있습니다. 갈등은 어떤 상황에서 두 가지 요소가 동시에 대립하거나 불일치할 때 발생합니다. 일상에서 만나는 갈등 대부분은 대인 갈등으로 갈등 상대방이 존재할 때 갈등이 발생했다고 합니다.
앞에서 제가 갈등관리란 단어의 사용을 꺼린다고 했습니다. 갈등관리를 한다는 의미는 갈등을 내 마음대로 조절한다는 뜻입니다. 즉, 갈등 상대를 내가 원하는 대로 움직인다는 뜻인데 이것이 가능할까요?
우리가 보통 조직의 리더를 관리자라고 부르기도 합니다. 제가 갈등과 관련한 교육을 할 때 가끔 교육생들에게 “여러분이 관리자라고 불리는데 무엇을 관리합니까?”라고 묻습니다. 이 질문에 대해 교육생은 다양한 대답을 하지만, 실제로 관리할 수 있는 대상은 자신의 시간이나 노력이지 부하나 다른 사람의 자원에 대해서는 관리하는 것이 불가능에 가깝습니다. 그러므로 저는 갈등관리란 말 대신에 갈등 예방이나 갈등 해결이란 단어를 사용하고 있습니다.
Q. 갈등의 밝은 면이 있다던데요?
개인과 조직의 경우를 구분할 필요가 있습니다.
이 말을 가장 적절하게 설명하는 것은 “비 온 뒤에 땅이 굳는다”라는 속담입니다.
체면을 중시하는 사람은 자기 속마음을 솔직하게 말하지 않는 경향이 있습니다. 특히, 금전이나 성과 같은 사생활이나 상대에게 상처를 줄 수 있는 내용에 대해서는 특히 그런 경향이 심합니다. 그저 상대가 눈치를 채고 알아주기만을 바랄 뿐이죠. 상대가 눈치가 빠르면 괜찮은데 그렇지 않다면 이런 문제들은 마음속에서 곯아 상처가 됩니다.
하지만 자기 마음을 몰라주는 상대와 다투는 과정에서 마음속에 담아두었던 상황이나 사건들이 튀어나오게 되면서 상대도 알게 되면서 자기의 말이나 행동을 되돌아보는 기회가 될 수 있습니다. 이런 기회는 오히려 상대와의 관계를 더욱 친밀하게 만드는 계기가 될 수 있습니다.
조직의 경우에는 갈등을 활용해 조직의 성과나 생산성을 높일 수 있습니다.
대표적인 사례가 인사이동입니다. 공정하지 못한 승진은 갈등을 유발할 수 있지만, 공정한 경쟁은 조직원에게 긴장감을 불어넣으면서 선의의 경쟁을 유발할 수 있습니다. 이런 것들이 갈등의 긍정적인 효과라고 할 수 있습니다.
Q. 갈등의 결과는 갈등과 마주하고 있는 사람들의 결심에 따라 결정되는 이유
‘손바닥도 마주쳐야 소리가 난다’라는 속담이 있습니다. 이 속담처럼 갈등이 악화하는 이유는 상대의 반응에 나도 반응하기 때문입니다.
예를 들어 길을 가는데 모르는 사람이 어깨를 쳤습니다. 이때 아프더라도 내 갈 길을 가면 아무런 문제가 생기지 않습니다만, 상대를 향해 “왜 쳤냐?”라고 반응하면서 싸움으로 번질 수도 있습니다.
결국 갈등은 내 선택에 따라 긍정적인 결과를 만들 수도 있고, 최악의 상황으로 번질 수도 있는 것입니다.
Q. 그럼 상사의 부당한 대우에도 참아야 하는가?
결혼한 부부 중 한 명이 부도덕한 일을 저질렀습니다. 이때 배우자를 용서하면서 함께 사는 사람도 있고, 이혼하는 부부도 있습니다.
직장에서도 마찬가지입니다. 상사가 부당한 행동을 하면 회사에 정식으로 문제를 제기하면서 시정을 요구할 수 있습니다. 이때 회사마저 나의 요구를 무시한다면 회사 밖의 공적 기관에 내가 겪은 부당함이나 어려움을 해결해달라고 요청할 수도 있습니다.
이런 과정이 불편하면 다른 회사로 이직하는 방법도 선택지 중의 하나가 될 수 있습니다.
Q. 조직 갈등을 줄이는 법
‘갈등을 줄이는 법’이라는 말속에는 이미 ‘갈등은 불편하고 유익하지 않은 것’이라는 전제가 들어있습니다. 반대로 갈등이 없다면 어떻게 될까요? 예를 들어 신제품을 개발하는데, 모든 직원이 A 타입의 제품이 완벽하다고 하면 일하기는 편합니다. 하지만 조직원이 일하기 편할수록 시장에서 고객으로부터 외면받을 가능성이 커집니다.
우리는 상사나 동료와의 관계로 인한 갈등 때문에 힘들어합니다. 따라서 갈등을 줄이려고 노력을 한다면 관계 개선에 노력할 필요가 있습니다. 이와 함께 업무에서는 갈등을 장려할 필요가 있습니다.
Q. 조직의 리더가 갈등에 대한 이해도가 높아야 하는 이유
직장인은 리더십과 관련해 교육받고, 책도 많이 읽습니다. 하지만 이런 방법으로 리더가 되었다고 하는 사람은 생각보다 적습니다. 또한, 지금처럼 리더십에 관한 이론이 정리되지 못한 시절에도 지금보다 더 훌륭한 리더가 존재했습니다. 이처럼 리더십은 이론이 아니라 실천의 문제라도 생각합니다.
조직원의 불만 중에는 공정하지 못한 것에 대한 불만이 많습니다. 특히 부서장이 자기와 친한 사람과 그렇지 못한 사람을 차별할 때 조직원은 불만을 품게 됩니다.
이처럼 리더는 조직원이 갖는 불만을 해소하고, 조직원이 업무에 몰입하면서 자기 일에서 자부심을 느끼도록 돕는 역할을 해야 합니다. 이렇게 조직원과 신뢰 관계를 형성했다면 업무에서 자신의 역량을 마음껏 펼칠 준비가 된 것이라고 할 수 있습니다.
이런 다음 업무 수행 과정에서 갈등에 대한 이해가 있는 리더라면 나태한 조직원을 자극해 업무에 집중하도록 도울 수 있고, 업무 수행 과정에서도 치열한 논쟁을 통해 성과를 높일 수 있습니다.
반면, 갈등에 관한 이해도가 떨어지거나 나태한 리더는 조직원 사이에 마찰이 생길 경우 자신이 귀찮아질 것을 두려워해 소극적으로 업무를 수행하게 되면서 조직원의 불만을 사게 되면서 자신이 갈등의 원인이 되기도 합니다.
Q. 조직원이 갈등을 극복하기 위해 노력할 때 얻을 수 있는 이익들
조직원이 갈등을 극복하기 위해 노력한다면 가장 먼저 개인의 삶이 자유로워집니다.
둘째 업무에서의 성과가 높아질 수 있고
셋째 대인관계 능력이 향상될 수 있습니다.
Q. 갈등이 생긴다는 것이 의미하는 것
갈등이나 스트레스는 살아있는 사람만이 누릴 수 있는 특권입니다. 또한, 내가 열심히 움직이고 있다는 증거이기도 합니다. 따라서 일을 하거나 다른 사람과 교류하는 동안 갈등이 생기는 것은 아주 자연스러운 현상입니다.
Q. 갈등 자체는 아무런 문제가 아닌 이유 & 갈등을 진짜로 악화시키는 요인
문제는 갈등이 발생했다는 것을 인지한 다음의 반응입니다. 예를 들어 길을 가던 중 지나가던 사람이 제 발등을 밟았습니다. 이것은 갈등이 발생한 상태와 같습니다. 이때 제가 아무런 반응을 보이지 않고 갈 수도 있고, 상대에게 발을 밟은 것에 대해 불만을 드러낼 수도 있습니다. 갈등도 마찬가지로 내가 어떻게 반응하느냐에 따라 긍정적인 결과를 만들 수도 있고, 인간관계의 파탄으로 끝날 수도 있는 것입니다.
Q. 상사가 갈등 해결에 소극적으로 나오면 부하직원들은 어떤 생각을 하게 되나요?
부하는 상사의 숨은 의도를 파악하면서 움직이게 됩니다. 만약 상사가 갈등이 생겨도 개입하는 것을 꺼리면 부하는 상사의 능력과 의도를 의심하면서 자신을 보호하는 방법을 선택하게 됩니다. 이때 부하는 동료와 불편한 관계를 만들지 않기 위해 소극적으로 업무를 하므로 업무 성과를 기대하기 어렵습니다. 따라서 상사가 갈등에 대한 이해가 부족해 소극적인 태도를 보인다면 상사는 업무에서 자기 능력을 드러내기 어렵고, 저조한 실적으로 직장 수명만 단축하는 결과를 얻게 됩니다.
Q. 갈등의 끝에는 패자만 있는 이유
다시 한번 강조하지만, 갈등의 끝에는 승자도 있을 수 있고 패자도 있을 수 있습니다. 이 결과를 만드는 것은 온전히 나의 선택입니다. 이런 경우보다는 갈등을 제대로 해소하지 못해 비극으로 끝나는 경우가 많아 갈등에 관한 인식이 부정적으로 변했다고 생각합니다.
부부 싸움을 심하게 한 다음 집안 모습을 보면 싸움의 잔해가 온 집안에 널려있습니다. 부부가 마음을 가라앉힌 다음 이 상황을 보면 기가 막히겠죠. 청소도 귀찮겠지만, 가전제품이 망가져 수리하거나 새 제품으로 구입하기 위해서는 비용이 들기도 합니다.
또한, 아이들이 부모의 싸우는 모습을 보면서 상처를 받기도 하는데 이것을 치료하는 데도 많은 시간과 노력이 필요합니다.
이처럼 제대로 갈등을 해소하지 못하면 갈등은 관련이 있는 모든 사람을 패자로 만드는 것입니다. 이런 상황을 피하기 위해서는 대화 방법과 갈등을 대하는 방법을 제대로 이해할 필요가 있습니다.
Q. 갈등을 일으키지 않고 생산적인 대화를 하는 법
대화할 때는 항상 감정에 휩쓸리지 않고 평상심을 유지하도록 해야 합니다. 이런 상태에서 상대가 언어나 제스처 등을 통해 상대가 말하고자 하는 메시지를 제대로 파악해야 합니다. 이를 위해서는 상대의 입에서 나오는 단어나 문장이 아니라 ‘무엇을 얻기 위해 이렇게 말하는가?’라는 질문을 하면서 상대의 말 뒤에 숨은 목적을 파악하기 위해 노력해야 합니다. 예를 들어 친구가 “너희 회사 실적이 좋아 보너스를 많이 줬다며?”라고 말했다면 ‘친구가 회사의 실적에 관심이 많구나’라고 이해할 수도 있지만, ‘돈이 필요한가?’라는 생각을 할 수도 있습니다.
상대의 숨은 의도를 파악하면 상대가 원하는 것이 무엇인지를 알게 됩니다. 이럴 때 상대의 의도를 추측하기보다는 상대에게 질문을 통해 상대의 의도를 명확하게 파악할 필요가 있습니다. 실적에 관심이 많다고 생각하면 “우리 회사에 투자하고 싶어?”라고 말할 수도 있고, 돈이 필요한 것 같으면 “요새 힘든 일이 있어?”라고 상대에게 확인하면 됩니다. 이런 대화를 하기 위해서는 어느 정도 연습이 필요합니다.
갈등상태라고 인식되는 순간 상대를 공격하고 싶은 충동이 일어납니다. 그 이유는 갈등이 발생하면 스트레스 상태가 되면서 상대를 ‘적’으로 인식하게 됩니다. 적은 내가 물리쳐야 할 대상이기 때문에 이기기 위해서는 수단과 방법을 가리지 않게 됩니다. 이때 동원되는 것이 상대에 대한 비난입니다. 내가 상대를 공격하기 시작하면 상대 또한 반격을 위해 공격의 수위를 높입니다. 서로 공격의 수위를 높이게 되면 마지막에는 ‘너도 죽고 나도 죽는’ 단계까지 이르게 되는 것입니다. 따라서 어떤 경우에도 상대를 향한 비난은 중단하고 문제 해결에 집중할 필요가 있습니다.
Q. 다툼을 기회로 삼는 법
문제 해결에 집중하는 대화를 하면 평소 알지 못했던 상대의 마음도 이해할 수 있습니다. 처음에는 상대의 말이나 비난을 들으면 괴로움을 느낄 수도 있고, 상대를 공격하고 싶은 충동을 느낄 수도 있습니다. 이런 상황에서 상대의 말을 듣다 보면 자신의 특정한 말이나 행동이 상대에게 준 영향도 알 수 있습니다. 이런 정보를 토대로 자기 말이나 행동을 수정한다면 상대와의 관계는 더욱 깊어질 수 있습니다.
Q. ‘최초’라는 단어가 조직의 성과에 도움이 되지 않는 이유
‘최초’라는 단어는 결과이지 과정이 아닙니다. 만약 광고 효과를 노리거나 부서장 이하 부서원들이 포상 등을 목적으로 일정을 무리하게 앞당기다 완전하지 못한 제품을 출시해 망신당하는 사례가 가끔 있습니다. 이처럼 과정에 충실하지 않은 결과는 크고 작은 문제의 불씨가 될 수 있습니다. 따라서 최초, 최고 등과 같은 타이틀에 집착하려는 유혹에서 벗어나야 합니다.
직장에서도 마찬가지입니다. 단거리 선수와 장거리 선수는 체형이나 달리는 방법부터 다른 것처럼 직장 생활도 마찬가지입니다. 만약 동기보다 먼저 승진하겠다고 결심한 사람이 있습니다. 승진도 결과입니다. 먼저 승진하겠다는 결심이 강할수록 승진에 도움이 된다면 극단적으로 불법적인 방법도 동원하게 됩니다. 이런 유혹은 자신의 미래를 망칠 수 있으므로 먼저 과정에 충실한 다음 결과를 기다릴 필요가 있습니다.
Q. 사람들이 갈등이 생기면 회피하는 이유 & 그로부터 초래되는 결과
사람은 본능적으로 귀찮고 어려운 일은 피하려 합니다. 이로 인해 갈등이 생긴 것을 인식하더라도 즉시 해결하려고 하지 않고 계속 미루게 됩니다. 이렇게 되면 갈등의 불씨는 점점 커져 자신과 상대를 태울 수 있을 만큼 화력이 세지게 되는 것입니다.
발효와 부패는 거의 유사합니다만 결과는 완전히 다릅니다. 갈등은 부패와 같아 시간이 지날수록 악취가 심해지고 건강에 해롭게 됩니다. 갈등 해결 혹은 갈등 예방은 부패를 방지하고 발효가 되게 만드는 것입니다.
이를 위해서는 발효과 부패 프로세스를 완전히 이해해야 하는 것처럼 갈등에 대한 지식이 많을수록 건강하게 갈등을 해결할 수 있고, 예방 또한 가능한 것입니다.
Q. 진정한 조언자가 될 수 있는 방법
조언자는 ‘세상에서 제일 재미난 것이 싸움 구경’이라는 말을 경계해야 합니다.
A와 B는 부부입니다. 역할 분담에 대해 의견이 맞지 않아 말다툼했습니다. 다툼이 시작되면서 상대를 향해 비난의 수위가 점점 세졌습니다. A는 본가에 전화해 B의 잘못된 특정 행동을 꼭 집어 부모에게 일렀고, A의 부모는 A 편을 들어 B를 야단쳤습니다. B도 억울한 마음에 본가에 전화해 자기 억울함을 하소연했습니다. 이로 인해 A는 B의 부모로부터 야단을 맞게 되었습니다.
이런 과정을 거치면서 A와 B는 자신의 편을 들어줄 사람의 수를 늘려갔습니다. A와 B의 사소한 다툼이 집안싸움으로 번진 것입니다.
이럴 때 A와 B의 부모는 한쪽 편의 말만 듣고 판단하는 것을 멈추어야 합니다. 사람은 제삼자에게 말할 때 자신에게 불리한 내용은 빼고 유리한 것만 말하려는 경향이 있습니다. 따라서 갈등 당사자로부터 하소연을 듣는 조언자는 말하는 사람의 말이나 행동에 정당성을 부여하는 것은 조심할 필요가 있습니다. 그렇지 않으면 A는 제삼자로부터 자기 행동이 정당했다고 확인을 받았기 때문에 B와 화해를 시도하기보다는 정당하지 못한 B를 제압하려고 시도할 수도 있기 때문입니다. 이렇게 되면 갈등 해결은 점점 어렵게 됩니다.
Q. 우리가 경청을 잘하지 못하는 이유
경청이 어렵다고 호소하는 사람이 많습니다. 커뮤니케이션 교육 등에서도 경청의 중요성을 강조하면서 경청하는 방법 혹은 스킬을 강의하는 강사도 많습니다. 하지만 선택적 경청을 하기 때문에 경청이 어렵다고 호소하는 것입니다.
제가 생각하기에 경청이 어려운 이유는 세 가지 정도로 설명할 수 있습니다.
하나는 청력이 약하기 때문입니다. 청력이 약한 사람과 대화하면 답답함을 느낄 것입니다. 이것은 내가 말한 정보를 상대가 받아들이지 못하기 때문에 답답해지면서 큰 소리를 내게 됩니다. 목청을 키우면 나의 스트레스 수준이 올라갑니다. 이런 상태가 계속되면 화를 내는 것과 같은 상태가 됩니다. 이것이 경청이 어려운 두 번째 이유와 관련이 있습니다.
경청은 인간관계에 영향을 받습니다. 사랑하는 사람이나 친한 사람과 대화할 때의 모습을 보면 상대방의 말이나 행동에 엄청난 관심을 보입니다. 이런 태도는 상대와 관계가 친밀하기 때문에 나올 수 있는 것입니다. 반대로 자신을 귀찮게 하는 사람이라는 생각이 드는 상대가 다가오면 상대가 말을 걸기도 전에 마음의 문부터 닫게 되는 것입니다.
경청이 어려운 세 번째 이유는 지식이나 경험의 차이입니다. 외국인과 대화가 어려운 이유는 나는 외국어를 모르고, 외국인은 우리 말을 모르기 때문입니다. 이처럼 상대와 지식이나 경험의 차이가 발생하는 경우 상대의 말을 이해하기 어렵기 때문에 경청에 문제가 발생하는 것입니다.
Q. 결정 갈등에 대처하는 방법
조직의 리더는 매 순간 의사결정을 해야 한다. ‘내가 내린 결정이 잘 못 되면 회사에 치명적인 영향을 미칠 수 있는데…….’ 혹은 ‘이렇게 내리는 결정이 제일 나은 선택인가?’와 같은 고민을 하게 된다. 리더의 이런 고민을 ‘결정 갈등(Decisional Conflict)’이라고 한다.
리더가 의사결정을 하는 과정에서 많은 변수가 작용하는데 그중 하나가 리더가 느끼는 심리적 압박감이다. 특히 중요한 의사결정을 해야 할 때의 고민은 말로 설명할 수 없을 정도의 스트레스를 느끼게 된다. 리더가 의사결정을 위해 긴장하게 되면 신경과민, 불면증, 식욕부진, 노여움과 같은 심리적 불안정이나 의기소침, 피곤, 탈진, 무기력, 불감증과 같은 증상을 경험할 가능성이 크다.
리더는 스스로 의사결정을 잘 할 수 있도록 심리적인 압박에 대해 대처하는 능력을 기를 필요가 있다. 리더가 ‘의사결정 능력을 갖추고 있다’라는 것은 ‘의사결정을 할 수 있는 지식뿐만 아니라 심리적인 압박을 잘 극복할 수 있는 능력을 갖추고 있다’라는 뜻이다.
리더가 의사결정을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 심리적인 압박에서 벗어나야 한다. 심리적인 압박으로 인한 스트레스가 문제가 되는 이유는 스트레스의 강도가 너무 과도하거나 너무 낮을 때 만들어지는 부작용 때문이다. 적절한 수준의 스트레스는 학창 시절 시험시간 직전의 모습처럼 업무에 몰입할 수 있게 만들어 업무의 생산성을 높여 준다. 따라서 리더는 자신이 의사결정을 해야 하는 순간 스트레스의 강도를 적정 수준으로 만들 필요가 있다.
압박감에서 벗어난 리더는 문제 해결 프로세스에 따라 의사결정을 하면 된다. 이때 의사결정을 위한 판단기준을 미리 만든다면 결정 갈등에서 빨리 벗어나게 될 것이다.
Q. 구독자에게 하고 싶은 말
저를 포함하여 사람은 본능적으로 갈등을 불편하고 힘들다고 생각해 빨리 갈등을 해결하기보다는 시간을 끄는 등 갈등 해결을 회피하려고 합니다. 이렇게 시간을 끄는 동안 갈등은 더 악화됩니다. 그러므로 상대에게 불편함을 느낀다면 상대와 대화를 빨리할수록 갈등 해소에 필요한 시간과 노력이 줄어듭니다.
따라서 업무에서든 사람과의 관계에서든 언제든지 갈등은 발생할 수 있고, 발생하는 것이 당연합니다. 이럴 때마다 ‘상대와 대화할 수 있는 기회’라고 받아들이면 어떨까요?
갈등을 예방하고 해소하기 위해서는 노력이 필요합니다. 하지만 내가 노력하는 만큼 보람이 있다는 사실을 알고 지금부터 갈등을 이해하기 위한 노력을 시작하면 어떨까요?
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