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by 김용원 Jun 23. 2021

마이크로매니징의 진짜 문제점

마이크로매니징이란 쉽게 말하면 리더가 부하 직원의 업무 처리에 대해 세세하게 하나하나 간섭하는 것을 의미한다. 통상 여러 가지 일을 동시에 진행해야 하는 리더의 특성상 한 명의 부하 직원이 하는 모든 일을 1부터 100까지 간섭하기란 어렵다. 그러나 그러한 어려움을 극복하고(?) 부하의 거의 모든 업무 수행에 대해 지적하고 교정하려는 리더들이 존재한다. 통상 그러한 리더들은 인기가 없거나 기피 대상이 되기 쉽다. 비판받는 걸 좋아하기 어려운 인간의 특성상 자신의 일에 대해 쉬지 않고 지적하는 리더를 좋아하는 것은 불가능에 가깝기 때문이다.

그러나 마이크로매니징이 무조건 단점만 있다고 보기는 어렵다. 어찌 보면 마이크로매니징은 해당 일을 경험했거나 혹은 그 일의 결과에 대해 책임을 질 수 있는 사람이, 일을 하는 방법을 굉장히 세밀하게 알려주는 것이기 때문이다. 일의 성공이라는 측면에서 그리고 일을 배운다는 측면에서 리더가 작은 부분 하나까지도 잘 알려주는 것을 나쁘다고만은 할 수 없다. 하지만 마이크로매니징이 실제로 일어나는 대부분의 모습은 부하 직원을 잘 가르치는 것이기보다는 리더의 습관성 지적에 가깝다.

사실 마이크로매니징이 진짜 문제인 이유는 효율성을 저하시킨다는 것에 있다. 응? 일에 능숙하지 않은 부하 직원의 일을 세밀하게 봐주어서 실패의 확률을 줄이는 것이 왜 효율성을 저하시키는 결과를 낳을까?

우리가 하는 일의 상당수는 적당히 표준화되어 있다. 적당히 표준화되어 있다는 이야기는 일을 구체적으로 수행하는 방식이 대략적으로는 정해져 있지만 해당 방식이 최적의 방식이라고 단언하기는 어렵다는 것을 의미한다. 더 효율적이거나 더 나은 결과를 가져오는 업무 방식은 기술 발달이나 환경의 변화와 맞물려 계속적으로 등장할 수밖에 없다. 그래서 특정한 일을 어떻게 수행해야 하는지 모르는 신입사원은 처음에는 열심히 배워야 하는 처지이지만, 어느 정도 일이 손에 익으면 더 나은 방식으로 업무수행 방법을 개선할 수 있다. 대부분이 그렇게 일을 배우고 일을 한다.

그런데 마이크로매니징은 이러한 형태의 개선 즉 일의 효율성을 높이는 것을 근본적으로 막아설 가능성이 크다. 많은 경우 마이크로매니징은 이른바 '교정'을 목적으로 이루어진다. 마이크로매니징을 즐기는 리더들은 다른 방식으로 일하려는 부하 직원을 용납하지 못한다.

"내가 지난번에 가르쳐 준 방법대로 해봐"

"이런 식으로 일을 하니까 자꾸 실수하는 거야"

어조와 말의 느낌에 차이는 있겠지만 마이크로매니징은 기본적으로 다른 업무 방식을 용납하지 않는 것이다. 친절하게 이야기하든 강압적으로 다그치든 마이크로매니징의 본질은 크게 변하지 않는다. 이러한 마이크로매니징을 겪은 부하는 당연히 다른 방식으로 일하려는 시도를 하지 않게 된다. 그리고 리더에 대한 부하 직원의 의존도를 높이게 만든다. 처리하는 업무에 대해 1부터 100까지 지적받는 상황에서 부하 직원은 거의 모든 일에 리더의 컨펌을 받으려 할 수밖에 없다. 그리고 마이크로매니징을 즐기는 리더들은 그러한 상황을 은근히 즐긴다. 역시 내가 없으면 이 조직은 돌아가지 않아라고 생각하면서 말이다.

문제는 리더는 통상적으로 한 가지가 아니라 여러 가지 일을 하는 사람이라는 것이다. 한 가지 일의 1부터 100까지를 자기가 확인하고 있다면 그 시간에 할 수 있는 혹은 해야 하는 다른 일들은 어떻게 될까? 게다가 한 가지 일의 거의 모든 부분을 리더가 챙긴다면 그 일을 수행하는 임무를 맡은 부하 직원은 사실 조직에 있을 이유가 없다. 조직 전체의 인력 운용에 있어서 낭비라고 밖에 할 수 없다.

리더의 역할은 일이 잘 이루어지게 하는 것이다. 여기서의 '잘'은 리더가 생각하는 방식으로 일하는 것이 아니라 좋은 결과, 효율적인 결과를 만들어내는 것이다. 우리가 조직을 만들어 일하는 이유는 여러 다른 사람이 모여서 새롭고도 다른 결과물을 만들어내기 위함이다. 그러한 결과물은 서로 다른 사람이 모였을 때 생길 수 있는 '시너지'가 탄생했을 때 나타난다. 그런데 마이크로매니징은 그러한 '시너지'가 싹이 나기도 전에 잘라버리는 역할을 한다.

리더가 잘 가르쳐 주는 것은 매우 중요하다. 하지만 여기서의 '잘'은 리더 자신이 알고 있는 것과 동일하게를 의미하는 것이 아니다. 조직의 목표와 특정한 일의 목적을 달성하기 위한 최적의 방법을 찾아내는 것이어야 한다. 리더 자신이 정답이라면 1부터 100까지 리더가 부하 직원에게 알려주는 것이 정답이겠지만, 그러한 정답이 진짜 정답이라면 매번 바뀌어야 할 것이다. 응? 세상은 계속 변화하고 새로운 것은 지속적으로 출현하는 상황에서 더 핫하고 잘 통하는 업무 수행 방식 또한 계속 변하기 때문이다.

사실 부하 직원 중에는 마이크로매니징을 좋아하는 사람들도 있다. 리더가 하나하나 알려줌으로써 일을 체계적으로 배울 수 있고, 사실 시키는 대로만 하면 되는 상황은 자율성이 없다는 굴욕적인 상황만 받아들인다면 의외로 편안하게 느껴질 수 있다. 업무의 결과에 책임을 질 필요도 없고 더 나은 것을 찾기 위해 고민을 할 필요도 없게 만들어 버리기 때문에. 그 점 때문에 마이크로매니징은 이른바 파괴적인 혁신이 등장할 수 있는 조건 자체를 파괴해 버린다.

게다가 실제 마이크로매니징을 시전하는 리더의 상당수는 모든 일을 1부터 100까지 살펴보기보다는 그때그때 상황과 기분에 따라 다르게 행동하기 일쑤다. 리더가 꼼꼼해서 모든 것을 보아야 직성이 풀린다고 해도 해야 하는 일이 여러 가지인 상황에서, 인력이 매우 많고 충분한 조직이라면 모를까 모든 일을 그렇게 마이크로매니징하기란 사실 불가능하다. 결국 리더 자신이 여유가 있을 때 혹은 심하면 기분이 나쁘거나 할 때 마이크로매니징이 나타나는 경우가 많다. 그런데 그러한 상황을 접하는 부하 직원은 어떤 기분일까? '정말 꼼꼼히 체계적으로 잘 알려 주시는구나'라는 생각이 먼저일까? '바쁠 때 결재를 올려야 하는데 내 잘못이다'라는 생각이 먼저일까?

리더의 가장 큰 오해와 무지는 자신이 부하 직원보다 좀 더 안다와 낫다는 인식이다. 사실 좀 더 안다와 낫다는 맞는 말일 수도 있다. 그런데 '좀 더'라는 수식어의 유통기한은 그리 길지 않을 수 있다. 정말 혁신적으로 일하고 창의적인 결과물을 생산하는 조직을 만들고 싶다면 '좀 더'라는 수식어를 머릿속에서 아예 떼어버리기를 권유한다. 말로만 창의적이고 멋지며 근사한 결과물을 원하지 않는다면 말이다.

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