가설 설정 전에 관점부터 정하자
기획의 고수는 관점이 다르다
가설은 개념적으로 ‘어떤 문제나 상황에 대해 예상되는 답’이다. 가설이라는 용어가 익숙하지 않은 사람이라면 처음 들었을 때 “뭐지?”라고 할 수도 있다. 하지만 단순하게 표현하면 그냥 평소에 자신이 직관적으로 하는 생각들이 가설이다. 그러므로 가설에는 나만의 관점이 숨어 있다. 그래서 같은 문제를 보더라도 다른 가설을 세우게 된다.
이런 가설은 구체적으로 살펴보면 ‘문제 발견 가설’과 ‘문제 해결 가설’로 나뉜다. 예를 들어, 제품도 좋고 수요도 있지만 판매가 부진한 경우에는 판매 채널, 프로모션 방법, 가격 등에 문제가 예상된다는 ‘문제 발견 가설’을 설정할 수 있다. 그중 판매 채널에 문제가 있는 것으로 드러날 경우, 대형 마트에 대한 영업 확대나 상품 개발 등의 ‘문제 해결 가설’을 설정할 수 있다.
팀장이 팀원에게 영업 실적 부진에 대한 분석을 지시했다고 생각해보자. 팀원은 바로 최근 영업 실적 데이터를 분석하고 고객 인터뷰를 통해 실적 부진의 원인을 찾으려고 할 것이다. 그런데 자사와 경쟁사의 데이터를 분석해보니 자사 제품에 뭔가 문제가 있는 것 같았다. 또 고객 인터뷰를 해보니 자사 제품보다 경쟁사에서 최근 진행한 프로모션에도 영향이 있는 것 같았다.
팀원은 이 상황이 익숙하지 않다 보니 모든 것이 부진의 원인으로 보였고, 결국 이 모두를 문제의 원인이라고 보고하게 된다. 그럼, 이럴 때 필요한 것이 무엇일까? 더 많은 자료를 분석하고 더 많은 고객을 인터뷰하면 답이 나올까? 문제의 원인이 정리될까? 그렇지 않다. 일단 팀원은 판매 실적 부진에 대한 기본적인 틀을 가지고 있어야 한다. 문제의 프레임을 설정하고 그 프레임에 맞춰 하나씩 하나씩 분석해야 했다. 그렇다면 영업 실적
부진의 원인은 어떤 틀에서 볼 수 있을까?
자사 제품에 어떤 문제가 있는 것은 아닐까?
신제품이 등장해 고객들이 빠져나간 것은 아닐까?
우리가 모르는 대체재가 있는 것은 아닐까?
이런 틀이 곧 가설이다. 이런 가설은 가능한 한 좁게 설정하여 가설을 입증할 수 있는 근거를 확보해야 한다. 그렇지 않으면 모 든 것을 다 살펴봐야 하는 상황이 발생한다. 그리고 ‘미팅을 해보면 되겠지’, ‘자료를 분석해보면 되겠지’라고 단순하게 생각하게 된다. 하지만 이렇게 단순하게 생각해서는 문제의 원인에 접근할 수 없다. 가설을 통해 문제를 바라보는 프레임이 설정되어야 문제 해결을 위한 단계로 나아갈 수 있다. 자신의 프레임이 없다면 영업 사원들이 말하는 수많은 내용은 머릿속만 복잡하게 만들고 정리만 방해할 뿐이다. 하지만 팀원이 위와 같은 가설을 설정했다면 영업 실적이 부진한 원인을 팀장에게 쉽게 보고할 수 있다.
그런데 ‘저런 가설은 경험이 많은 사람이나 할 수 있는 거 아니야?’라고 생각할 수 있다. 물론 경험이 많으면 좋다. 하지만 경험이 많다고 항상 올바른 답을 제시하는 것은 아니다. 가설 사고는 단순히 경험이 많다고 할 수 있는 게 아니다. 평소에 어떤 상황이나 현상에 대해 끊임없이 문제의식을 느껴야 한다. 그래야만 자신만의 문제 프레임을 설정하고 해결책을 찾아보는 연습을 할 수 있다. 그렇지 않으면 단순히 “이럴 수도 있겠지”라는 지레짐작만 하고 검증 방안을 제대로 마련하지 못하게 된다.
