02. 뒤로 밀려난 X세대, 그들을 위해 필요한 노력
HBR 깍두기가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가? (2019.9~10)
어느 때보다도 세대 간의 차이에 대해 관심이 높아지고 있습니다. 그리고 다양한 세대가 하나의 집단에서 일하기 시작하는 만큼 그들을 이끌어가는 '리더'의 역할이 강조되고 있습니다. 하지만 최근에는 '리더가 되면 더 불행해진다'라는 인식도 널리 퍼지고 있는 듯합니다. 일하는 시간이 늘어날 뿐만 아니라 조직/구성원들에 대해서 신경을 써야 하는 것도 많아지기 때문에 오히려 이전보다 행복을 느끼기 어려운 것이 그 이유일 것입니다.
그렇다면 우리 조직 내에서 리더를 가장 많이 하고 있는 세대는 어디일까요? 바로 'X세대(1965~1980년생)'일 것입니다. 저 자신도 밀레니얼 세대이기 때문에 최근에는 밀레니얼 세대나 Gen Z에 대한 관심을 많이 가졌던 것 같습니다. 그래서 여러 세대 사이에 끼여 오히려 힘들 수 있다는 생각보다 오히려 'X세대가 제대로 된 리더 역할을 하지 못하기 때문에' 문제가 더 커진다는 생각을 더 많이 하고 지냈던 것 같습니다.
2019년 9~10월호 HBR에서는 다양한 세대의 중간자로서 역할을 하고 있는 X세대가 어려움을 겪고 피해를 보는 경우도 있으며, 오히려 X세대에 대한 관심이 더 필요하다는 이야기를 하고 있어 관심 있게 보고 소개드립니다.
[HBR] 깍두기가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가? (2019.09~10)
이 글의 저자인 스테파니 닐은 EY와 함께 여러 산업군과 지역에 걸친 관리직 25,000명 이상의 데이터를 분석하여 관리직 직원의 승진 현황을 살펴보았다. 그 결과 지난 5년간 승진 횟수가 1회 혹은 0회인 X세대 리더가 다수(66%)라는 결과를 확인할 수 있었다. 40대 초반~50대 초반에 속한 X세대가 커리어의 정점에서 빠르게 승진하면서 능력을 발휘해야 하는 시점이지만, X세대를 둘러싸고 있는 베이비붐 세대와 밀레니얼 세대가 이들의 승진에 영향을 주고 있었다.
(* X세대 (66%) vs 밀레니얼 세대(52%), 베이비붐 세대(58%))
우선 베이비붐 세대는 은퇴 후의 재정적 불안정성과 의료비 등의 증가로 은퇴를 미루면서 직장생활을 오래 할 뿐만 아니라 급여가 높은 직책으로 승진하기 위해 노력한다. 그와 동시에 밀레니얼 세대는 자신의 능력을 빠르게 인정받기를 원하고 있고, 직장에서도 디지털 시대에 대응하기 위해 이들의 육성에 많은 관심을 기울이고 있다. 이런 상황 속에서 X세대는 직장에서 중요한 역할을 하고 있으면서도 자연스럽게 관심에서 밀려나고, 그 진가를 인정받지 못하는 경우가 많은 것으로 드러났다.
(* X세대는 밀레니얼 세대에 비해 승진율이 20~30% 느린 것을 꾸준히 확인할 수 있다)
■ 조직 내에서 X세대의 부담
- X세대는 조직 내에서 중간관리자(또는 1차 관리자) 역할을 담당하는 경우가 많아 리더십에 대한 부담을 가질 수밖에 없다. 밀레니얼 세대 관리자는 평균 5명의 부하직원을 관리하는 것 대비 X세대 관리자는 평균 7명의 직속 부하직원을 관리하는 것도 부담의 한 요인이다.
■ 조직 내에서 X세대의 역할
- X세대는 고용주에게 충실하며, 조직적 지식을 유지하는데 필수적인 역할을 하고 있다. "커리어 관리를 위해 이직을 고려한 적이 있다"라는 질문에 응답한 하위 관리직 중 '그렇다'라고 대답한 X세대는 34%에 그쳤으나, 밀레니얼 세대는 43%가 '그렇다'라고 대답하였다.
- X세대는 조직 내에서 세대 간 격차를 메우는데 중요한 역할을 하고 있다. X세대는 밀레니얼 세대처럼 디지털에 능통한 경우가 많고, 베이비붐 세대의 전통적 리더십에도 탁월함을 보인다.
하지만 조직이 승진도 시켜주지 않으면서 업무 의존도만 높이는 것에 대해 X세대는 좌절하기 시작했다. 현재 조직 내에서 자신이 승진하는 속도가 합당하다고 느끼는 X세대는 58%에 불과해, 밀레니얼 세대의 65%에 비해 낮은 수치를 보이고 있다. 또한, 고위 관리직까지 승진한 X세대는 40%가 이직을 고려한 적이 있다고 했으며, 18%는 이직할 마음이 커졌다고 응답했다.
그리고 X세대는 밀레니얼 세대와 중간관리직뿐만 아니라 고위 관리직의 동일한 직책을 두고 경쟁하기 시작했다. 회사가 밀레니얼 세대 인재만을 신경 쓰고, X세대 인재를 붙잡기 위해 노력하지 않는다면 고성과의 관리직 직원 다수를 잃게 될 수도 있다. 그렇다면 세대 리더들을 유지하고 육성하기 위해 조직이 할 수 있는 무엇이 있을까?
1) 학습 및 자기 계발을 개인화하라
- 모든 세대의 관리직은 자기 역할과 개발 목표에 맞는 개인적 학습을 가장 선호한다. 여러 세대가 함께 일하는 직장에서 개인화가 필수적인 이유는 같은 세대 안에서도 개인의 필요 능력과 개발 욕구의 차이가 크기 때문이다. X세대에게도 그들의 능력 개발에 필요한 활동을 파악하는 것이 핵심이다.
2) X세대 리더에게 외부의 지원을 더 많이 제공하라
- X세대 관리직은 일반적으로 현재 회사에 머물고 싶지만, 조직 외부의 멘토로부터 통찰과 지식을 얻고 싶다는 의욕도 강하다. 따라서 고용주들은 X세대 관리직이 외부 전문조직, 콘퍼런스 등을 통해 일에 대한 열정을 가짐과 동시에 이를 조직 내부로 돌릴 수 있도록 지원해야 한다.
3) 고용 및 승진을 결정할 때는 테이터를 활용해 객관성을 확보하라
- 직책자를 선정할 때, 무의식적인 편견이 들어가는 경우(ex. 디지털 마케팅 팀장으로 밀레니얼 세대가 적합하다)가 있는데 이를 배재하고 데이터에 따라 객관적으로 직책자를 선정하려는 노력이 필요하다.
조직은 세대의 특성에 대한 편견을 극복해야 한다. 다양한 세대에 걸쳐 관리직의 능력 개발과 멘토링을 촉진시킴으로써 지속적이고 건강한 인재를 육성해야 한다.
[오늘의 생각]
최근 '세대 간 차이가 점점 커지고 있으며, 세대 간 갈등도 나타나고 있다'라는 이야기와 함께 이런 문제를 '해결하기 위한 리더의 역할이 중요하다'와 같은 이야기들이 많이 오가고 있습니다. 그리고 이런 문제를 해결하기 위한 중심에는 리더 역할을 가장 많이 수행하고 있는 X세대가 있는 것도 사실입니다.
하지만 조직에서는 정작 이 문제를 해결할 수 있는 Key인 X세대에 대해서는 큰 관심을 보이지 않는 것도 사실입니다. '리더이기 때문에' 그들은 문제를 직접 해결해야 한다고 믿는 사람도 많은 듯 합니다. 과연 한 세대 전체를 이렇게 바라보는 것이 올바른 시각인지, 한번 생각해 볼 수 있는 기회가 된 HBR의 내용입니다.
위에서 이야기하는 X세대를 위해 조직에서 해야 하는 행동을 살펴보면, 실질적으로 베이비붐 세대 또는 밀레니얼 세대 더 나아가 Gen Z에게도 동일하게 적용될 수 있는 이야기입니다. 앞에서 살펴본 세대 간 차이가 우리의 생각만큼 크지 않다는 것과 같은 맥락일 것입니다. 우리 조직에서 밀레니얼 세대와 Gen Z에 대해 관심을 가지는 만큼 X세대에 대한 관심과 배려도 필요하다는 생각이 들었고, 우리가 지향해야 하는 방향이 어쩌면 조직이나 집단보다는 '개인'에게 집중하는 것이 아닐까 하는 생각도 해보며 글을 마무리하고자 합니다.
