잘 굴러가는 애자일 조직은 이렇게 일합니다.
Codestates PMB 10 | 토스 사례분석
지난 글에서는 애자일 조직의 개념에 대해 간단히 알아보았다. 애자일에 대한 이해가 장착되었다면, 이제 애자일 조직은 어떤 식으로 일하는지 살펴보려고 한다.
애자일 조직은 어떻게 굴러갈까? 한국에서 진짜 애자일한 조직이라고 인정받는 토양어선 토스가 왜 애자일의 대표주자로 언급되는지 살펴보자.
애자일의 (한국) 대표주자, 토스
1. 조직의 구성
이제는 너무 커져버린 토스.
그 조직 내부에는 애자일함이 가득 묻어있지만, 그 중 대표적인 몇 가지만 골라보았다.
사일로(Silo)와 챕터(Chapter)
기업마다 하나의 프로덕트를 담당하는 팀을 부르는 명칭은 제각각이지만 토스에서는 사일로라고 부른다. 사일로는 8-9명의 직원으로 이루어져있으며 독립적인 의사결정의 주체가 된다. 팀 사일로 뿐만 아니라 각각의 구성원 역시 최종의사결정권자(DRI: Direct Response Individual, 애플에서 차용한 개념)가 될 수 있다.
챕터는 동일 업무를 하는 직원들끼리 모아둔 것인데, 이들은 상시 모여 인사이트를 나누고 서로 조언을 하기도 하고 문제점을 지적하기도 한다. 이를 통해 한 사일로 내에서만 소통하는 것이 아닌 사일로 간 활발한 소통이 가능해진다.
인터널 사일로(Internal Silo)
이들은 각 사일로들이 최고의 퍼포먼스를 할 수 있도록 업무를 지원한다. 보통 회사의 업무 지원팀과는 조금 다른게 이들은 시스템을 만들어주기도 하고 어떤 툴을 만들어주기도 한다. 인터널 사일로는 각각의 사일로가 "빠르게 그리고 매끄럽게" 잘 굴러갈 수 있도록 돕는다. 아래의 토스의 인터널 사일로 멤버들의 인터뷰를 통해 인터널 사일로가 팀원들을 위해 무엇을 만들었는지 그 일부를 확인할 수 있다.
인터널 사일로에 대해 더 알고 싶다면 여기를 클릭 :)
컬쳐 에반젤리스트(Culture Evangelist)
애자일 조직의 단점에서 살펴보았듯, 애자일의 사상(?)은 구성원에게 충분히 공감되지 않으면 팀이 제대로 굴러가기 어렵다. 토스에서는 컬쳐 에반젤리스트가 이런 토스의 문화 전파자로서 중요한 역할을 한다. 특히나 토스의 규모가 급격히 커지면서 신규 직원이 유입되어 대규모 조직으로 발전하는 과정에서 기존의 문화를 일관되게 유지하는 역할을 한다. 신규 입사자 온보딩 세션, 매주 진행되는 팀 리더 Q&A 세션 및 위클리 미팅, 6개월마다 진행되는 얼라인먼트 행사 등이 있다.
컬쳐 에반젤리스트에 대해 더 알고 싶다면 여기를 클릭 :)
2. 조직의 문화
토스에 입사하게 되면 입사 첫 날 웰컴백과 함께 토스의 여러 미션이 담긴 이메일을 받게 된다. 그 중 하나가 '토스팀 문화에 대한 소개' 문서이다. 전문은 꽤 길기 때문에 이 중 인상깊은 한 부분만 소개해보려고 한다.
"자율성과 책임감이 가장 중요합니다."
자율적으로 일한다는 것은 ‘각자가 자신의 위치에서 최적의 의사결정과 최고 수준의 실행을 독립성을 가지고 수행한다' 는 의미입니다.
최적의 의사결정을 위해서는 최고 수준의 정보 공유가, 최고 수준의 실행을 위해서는 탁월한 역량과 책임감을 가진 구성원이 핵심입니다.
이 두 가지는 자율과 책임의 문화를 유지하는 데 있어 중요한 요소입니다. 또한, 이 문화를 지키기 위해서는 완전한 위임을 통해 참여감을 만들 수 있어야 하며, 완전한 위임이 가능하려면 팀원 상호간에 신뢰를 형성하는 과정이 중요합니다.
출처: https://blog.toss.im/article/toss-commsteam-interview좌측 이미지는 토스의 커뮤니케이션 에디터 이지영님 인터뷰 일부이다.
지영님이 토스팀에 지원하게 된 결정적 한 방이 바로 토스팀 문화 중 "최적의 의사결정을 위한 최고 수준의 정보 공유" 부분이었다고 한다.
그런데... 최고 수준의 정보 공유란 어떤 수준을 말하는걸까?
위 이미지를 보면 사무실 중앙에는 토스의 현황판이 있다. 이 현황판을 통해서뿐만 아니라 모든 직원들은 연봉과 같은 예민한 정보를 제외하고는 회사의 모든 정보에 접근할 수 있다. 이를 위해 토스의 모든 데이터를 볼 수 있는 데이터 플랫폼 "그라파나"를 구축했다. 토스 너 정말 정보 공유로 신뢰의 문화를 형성하는 것에 진심이구나...?b
3. 업무 인프라
이런 애자일한 문화는 훌륭한 조직원들에게서 혁신을 뽑아낸다. 업무 인프라라 함은 보통 조직 내에서 제공되는 것이라고 생각하지, 그걸 조직원이 만들어낼 생각을 하기는 어렵다. 아니 보통은 만들어낼 수 있다고 생각도 안하지 않을까? 그런데 이 어려운 걸 토스의 팀원은 해낸다...
토스의 디자인플랫폼팀을 리드하고 있는 강수영님은 업무의 효율을 높이기 위해 시스템을 통일할 필요가 있겠다고 생각했고, 그렇게 토스의 디자인 규칙 TDS(Toss Design System)을 만들었다. 남들이 보통 "루틴한 방법으로 효율을 끌어내자"라고 생각할 때 "패턴을 찾아 자동화 시스템으로 만들어버리고, 남는 시간에 창의성, 전략, 기획 등에 투자하자"고 생각한 것이다. 정말.. 이런게 바로 game changer가 아닌가.
4. 애자일 업무 끝판왕(?) 사례
토스의 긴급재난지원금 서비스를 런칭하는데 얼마의 시간이 걸렸을까? 믿기 어렵겠지만 토스팀은 단 이틀 만에 서비스를 런칭시켰다. 정말 애자일의 끝판왕이라고 보지 않을 수 없다.
긴급재난지원금 서비스의 최종 방향은 만들어지면서 계속 여러 번 변경되었다. 고객들이 실제로 원하는 방향에 집중하면서 이를 빠른 속도로 해냈다. 이것이 가능했던 이유에 대해 토스팀은
1) 구성원들에게 이것을 꼭 성공시켜야겠다는 강한 집념이 있었다는 점
2) 데이터 애널리스트님이 실시간으로 어떤 단계에서 이탈이 일어나는지 확인해주었다는 점
3) TDS(Toss Design System)를 통해 디자인 뿐 아니라 개발까지 효율적으로 이루어졌다는 점을 꼽았다.
토스에서 공개한 당시 팀 메신저 슬랙에서 오갔던 메세지의 일부이다.
잘 보면 22:50에도 일하고 있는 열쩡유노도 계신다...크b
전문이 궁금하다면 여기를 클릭 :)
토스의 사례를 통해 CEO(승건님)의 마인드가 얼마나 조직 문화에 큰 영향을 미치는지 깨달았다. 애자일을 바탕으로 한 그들의 조직 문화는 능력 있는 구성원들을 끌어모았고 그 구성원들은 토스가 지금의 토스가 되기까지 성장하도록 이끌었다. 토스의 유튜브에 올라온 영상(토스 Simplicity 21 시리즈) 몇 가지를 보다 보니, 토스의 구성원들은 불편한게 있으면 참고 견딜 수 있게 격려해주는게 아니라 불편한걸 없애버리고 편하게 만드는 사람들이라는 생각이 들었다. 그게 바로 일잘러가 아닐까. 이들이 불편한걸 없애고 편하게 만드는 것은 단순히 그들이 유저에게 선보이는 제품만이 아니라 그들이 일하는 방식에서도 이루어졌다. 일일히 디자인 규격을 맞추는게 UX writing 카피의 톤을 일정하게 만드는게 불편하다면, 자동으로 맞춰주는 시스템을 만들어 버렸던 것처럼 말이다.
[참고자료]
http://www.news2day.co.kr/148127
