소통과 여백

“사람으로써 일을 보지 말고 일로써 사람으로 보라”고 종종 말합니다. 이 말은 사람은 고정불변하지 않고 일의 성격에 따라 변한다는 의미입니다. 규모가 작은 일을 만나면, 사람은 저절로 관계가 좁아지고 시간이 단축되고 집중력이 올라갑니다. 규모가 큰 일을 만나면, 사람은 저절로 관계가 넓어지고 시간이 늘어지고 커버리지가 올라갑니다.

조직의 리더로서는 이 두 가지 일을 구성원에게 모두 훈련시켜야 합니다. 두 상황에 따라 마치 변신 로봇처럼 적절하게 자신을 Adjust하는 구성원이 있습니다. 이런 구성원을 조직에 품고 있는 리더는 참 복이 많은 사람입니다. 대개는 구성원이 자신이 경험한 좁은 영역에 얽매여 있기 때문에 규모가 작은 일 밖에 잘 하지 못합니다. 인간의 본성에 역행하여 구성원을 장기간 도구로만 사용한 결과입니다.

리더는 구성원에게 20%정도의 숨통을 열어주어야 합니다. 주기적으로 여러 부서가 협력을 해야 하는 Long-Term 체질 개선 과제를 발굴하여 구성원을 순환하여 맡기면 좋습니다. 산은 올라갈수록 보이는 풍경이 완전히 다르듯이, 구성원이 다음 Stage에서 겪어야 할 시야를 미리 경험하게 해주는 것이 경쟁력입니다. 이런 조직이 되려면, 제일 먼저 리더가 해야 할 일이 구성원이 하지 않아도 되는 일을 없애주는 것입니다. 더하기보다 빼기가 기본입니다.

소통이라는 한자어는 Communication을 의미하지 않습니다. 성글 소와 열릴 통입니다. 숨이 막히지 않도록 숨통을 열어놓는 것을 의미합니다. 장마에 침수되어 벼가 쓰러져 있는데 그대로 두면 벼가 다 썩습니다. 그 벼를 곧추 세워 공기가 통하도록 설렁설렁 묶어 두는 것이 바로 소통입니다. 인간 조직에서는 여유를 만들어주는 것을 의미합니다. 아주 급진적인 의미로는 구성원에게 일 하지 말고 놀 시간을 만들어주라는 것입니다. 구성원에게는 급여와 교환한 시간 만큼 무조건 열심히 일할 의무가 있고, 리더에게는 구성원이 여유를 가질 수 있는 환경 조성의 의무가 있습니다.

창의성은 구성원이 몰입하는 일에서 나오는 것이 아니고 일과 일 사이의 여백에서 나옵니다. 리더는 구성원들이 여백에서 만들어내는 창의성으로 평가를 받는 사람입니다.

2017년 5월 12일 사람통신