결정 vs. 위임

리더십의 영원한 숙제. 결정할 것이냐? 아니면 위임할 것이냐? 내가 아는 정답은 ‘케바케 상황에 맞게 쓰면 됩니다’ 입니다. 상황과 방법이 맞지 않으면 완전히 재앙이 된다는 함정이 있습니다.

위임의 극한적인 Case는 ‘집단지능’ 또는 ‘집단천재성’입니다. 다수의 구성원이 의견을 내고 그 의견의 분포를 통한 의사결정 방식입니다. TV 프로그램 ‘1 대 100’의 100인의 선택과 같은 것입니다. 핵심은 구성원 하나하나가 서로 상호작용하지 않아야 한다는 것. 조금이라도 리더의 권위 또는 의사 결정의 Bias를 형성하는 외적 조건이 작용하면 바로 ‘집단사고’로 떨어집니다.

위임을 통한 리더십은 절대로 하지 말아야 할 것을 결정할 때 적당한 접근법입니다. 인간은 부정적인 것은 서로 기억에 담아두려 하지 않기 때문에 이런 경우에는 다수의 의견이 중요합니다. 반면, 아주 결정적이고 중요한 판단을 해야 할 때와 소중한 대상을 반드시 선택해야 하는 경우에는 소수의 의사 결정이 필요합니다. 모르는 것을 아주 잘 해야 할 때도 마찬가지입니다. 모르는 것을 모르는 사람들 100명에게 물어 봐야 소용이 없습니다. 아는 사람 한 명을 찾아서 물어보는 것만 못합니다. 초등학생 100명을 모아 봐야 미분방정식을 풀지 못하는 것과 같습니다.

조직에서는 반드시 해야 할 것과 절대로 하지 말아야 할 것이 필요합니다. 반드시 해야 할 것은 전문가를 포함한 소수 리더들로 구성된 리더십팀이 결정하고, 절대로 하지 말아야 할 것은 구성원 하나하나의 민주적 의사결정을 통해 ‘집단천재성’에 위임합니다. 조직에는 현재의 운영과 미래 경쟁력의 확보가 중요합니다. 지금까지 잘 해오고 있는 것은 구성원의 자율에 위임하고, 앞으로 해야 할 새로운 미래 경쟁력은 소수의 리더십팀이 결정합니다.

이 둘이 바뀌면, 재앙입니다. 임원들보고 리더십 Deep Change를 하라고 하니까 구성원들을 시켜서 아이템을 발굴하고 있다면 바로 재앙입니다. 이제 미적분학을 배우고 있는데, Schrodinger 방정식을 풀라고 시키는 격입니다.

2017년 7월 3일 사람통신