실패와 성공

실패를 용인하는 문화를 많이 얘기하는데, 사실 여기에는 패러독스가 숨어 있어요. 이것을 잘못 이해하면 조직을 완전히 구렁텅이에 빠뜨립니다. 실패는 평가 단계의 실패일 경우에만 학습으로서 의미를 가집니다. 거대 프로젝트의 실패를 용인하는 것은 곧바로 리더십의 재앙이고 기업의 붕괴입니다. 이걸 용인하자고 말하는 사람은 ‘뭣이 중헌디?’를 모릅니다.

성공과 실패는 이런 관계가 있습니다. 자기가 성공을 경험한 사람은 계속 성공할 확률이 높아요. 자기가 실패를 경험한 사람은 계속 실패할 확률이 높아요. 남의 성공을 경험하는 것은 자기의 성공과는 아무런 관계가 없어요. 남의 실패를 경험하는 것은 자기가 성공할 확률을 높여요. 자신이 성공하고자 한다면, 작은 성공체험을 반복해야 하고, 남의 실패를 경험해야 합니다. 이것은 저의 경험과도 일치합니다.

리더가 구성원에게 하는 배려는 이런 것입니다. 구성원이 작은 성공 체험을 반복할 수 있도록 성과를 디자인합니다. 그런 의미로 “역량이 있는 구성원의 성과는 리더가 만들어 준다”고 합니다. 또 구성원이 남의 실패를 경험하여 성공의 자양분으로 삼을 수 있도록 합니다. 실패/실수 사례들을 발굴하고 공유하여 이를 기반으로 Interlock과 대응 매뉴얼을 갖추도록 합니다.

실리콘 벨리의 어느 업종을 보면, 성공한 회사는 하나뿐이지만 실패한 회사는 어마어마하게 많습니다. 성공한 회사는 정말 운이 좋은 것이지만, 실패한 회사는 사소한 운 하나가 틀어져서 실패합니다. 어떤 회사나 반드시 실패해야만 하는 필연적인 무언가를 갖고 있지는 않습니다. 댐이 작은 구멍 하나에 무너지듯 치명적 사소함 하나가 실패로 직결됩니다. 때로는 그것을 “타이밍”이란 말로 표현하기도 합니다. 바로 그 치명적 사소함을 피해가는 역량이 실패하지 않는 핵심 요인입니다. 다만, 실패 사례들은 거의 기록되지 않는 불편한 현실이 있습니다.

감각이 좋은 리더는 이렇게 구성원과 일합니다. 반드시 해야 할 것과 절대로 하지 말아야 할 것을 챙깁니다. 반드시 해야 할 구성원의 작은 성공은 1:1 코칭을 통해. 절대로 하지 말아야 할 실패의 경험은 집단 지능으로.

“우리는 자신의 실패로부터 배우는 것이 아니라, 다른 사람의 실패와 자신의 성공으로부터 배운다.” - 리처즈 파슨 -

2017년 7월 5일 사람통신