악의적 기발함

협력했는데 배신 당한 경우가 있습니다. 배신이라고 느끼는 수위도 제각각입니다. 열심히 같이 일했는데, 포상에서 쏙 빼면 배신 당한 기분입니다. 연구와 개발을 거의 본인이 다 하고 발표 자료까지 작성했는데, 본인을 메인 컨트리뷰터라고 언급해주지도 않고, 발표자가 마치 자기가 다 한 것처럼 리더에게 발표하면 배신 당한 기분입니다. 협력 관계에서 배신 당했다고 느끼면, 뒤끝이 작렬합니다. 소위 ‘악의적 창의성’이 솟구칩니다. 쉽게 말해 ‘너 한 번 당해봐라’ 입니다. 사람이 악의적으로 놀라울 정도로 기발해집니다.

악의적 기발함은 전염됩니다. 해당 사건에만 영향을 미치는 게 아니라, 이어지는 다음 사건에도 영향을 미칩니다. 악의적 기발함을 배신한 당사자에게만 발휘하는 게 아니라 주위의 다른 사람에게도 합니다. 협력은 전염 속도가 느리지만 배신과 악의적 기발함은 전염 속도가 빠릅니다. 결정적인 배신감을 느끼면, 성격에 따라 ‘테러’를 저지르기도 합니다.

협력은 고도의 경영이며 정치이며 정무입니다. Rule과 에너지가 투입되지 않으면, 배신과 뒤끝으로 아노미가 됩니다. 협력의 성과는 평가를 통해 골고루 나눕니다. 공정할 수도 있고 공평할 수도 있는데, 반드시 협의를 해야 합니다.

장기적인 협력 관계를 얻고자 한다면, Owner는 참여자에게 더 많은 파이를 배려합니다. 한 번 하고 그만둘 협력이면 배신이 참 달콤하겠지만, 언제 어디서 어떻게 다시 만날 지 모르는데, 남 등에 칼 꽂아 놓고서 발 뻗고 잘 지낼 수 있겠습니까? (물론 소시오패스라면 그럴 수 있습니다.)

협력의 결과가 공정하기란 매우 어렵습니다. 비록 공정하지 않을지라도 심리적인 안정감을 주려면, 먼저 협의하고, 선뜻 배려하고, 미리 양해를 구해야 합니다.

배신감은 뒷북을 당했을 때 더 크게 느껴집니다.

2020년 10월 15일 사람통신