회사 속에서 가야 할 길을 찾다 ②
앞에서 핵심인재가 되기 위해서는 업무능력이나 성과와 함께 조직의 가치를 수용할 줄 알아야 비로소 핵심인재를 논할 자격이 생긴다고 말했다.
그럼, 여기서 한 가지 의문이 생길 것이다.
회사가 그것을 어떻게 알까? 내가 충분한 능력을 갖고 있으면서 회사의 가치를 수용할 줄 아는 포용력도 함께 갖추고 있다는 것을 말이다.
답은 결국 상사다.
핵심인재의 선정은 보통 경영진에서 최종 결정한다. 하지만, 당연하게도 특별한 경우를 제외하고 조직의 최상층에 있는 경영진이 말단 사원까지 모두를 속속들이 알 수는 없다. 결국, 누구가 정보를 제공해 주어야 이를 바탕으로 의사결정을 할 수 있으니, 핵심인재 선정은 인사팀과 같이 협의하는 것이 보통이다.
이를 위해 인사팀에서는 여러 루트를 통해 정보를 수집한다. 입사 시에 수집했던 학력이나 경력 등 주요 인사정보, 각종 사내에서 실시한 검사 결과, 교육 이수 현황, 자격증 보유 여부, 사내 경력 등 입수할 수 있는 정보는 최대한 입수한다.
하지만, 그런 객관적인 데이터보다 중요한 것이 있다. 바로, 직속 상사의 의견이다. 물론 직속 상사의 의견이 100% 맞다고는 볼 수 없다. 사람인 이상 사적인 감정에 좌우될 가능성이 있기 때문이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 회사로서는 상사의 의견을 어느 정도 존중할 수밖에 없다. 그 이유는, 그 대상자를 가장 가까이에서 겪은 사람이기 때문이다. 때문에, 직속 상사의 평가 결과나 그에 대한 전체적인 코멘트 등은 핵심인재 선정에 결정적인 역할을 한다.
물론, 앞에서 언급한 바와 같이 개인적인 감정이나, 상사와 부하 간의 서로 다른 성향 차이 등으로 잘못된 판단을 할 수 있어서, 제삼자의 의견 또한 얻기도 한다. 하지만, 그럼에도 불구하고 직속 상사의 의견이 경영진의 의사결정에 가장 큰 영향을 미친다는 것은 부정할 수 없다.
그럼 어떤 이들은 이렇게 반문할 것이다.
“상사와 사이가 틀어져 있는 나는, 이제 기회가 없는가?”
물론 그렇지 않다.
한번 핵심인재로 선정되면 그것으로 끝이 아니기 때문이다.
회사의 핵심인재는 언제든 바뀔 수 있다. 처음 핵심인재로 선정되었다고 끝까지 핵심인재인 것은 아니다 반대의 경우도 마찬가지다. 사업이 확장되거나 반대로 축소되는 등 기업의 경영상황이 변하기도 하고, 경영진의 교체에 따라 기업의 핵심인재에 대한 정의가 바뀌기도 하며, 승진이나 부서이동 등으로 해당 팀의 인력 상황이 변하기도 하기 때문이다. 이런 이유로, 기업에서는 보통 2년~3년 주기로 핵심인재에 대해 재 선정을 실시한다. 즉, 우리에게도 아직 기회가 있다는 것이다.
그러니, 지금 내가 핵심인재가 아니라고 의기소침할 필요는 없다. 상사와 사이가 틀어져 있어서 나는 가능성이 없다며 미리부터 포기할 필요도 없다. 앞에서 우리는 이미 회사에서 인정받는 법을 배웠다. 이를 바탕으로 지금부터 노력하면 된다. 몰랐었다면 이제부터 알면 되는 것이고, 알고는 있었지만 실천하지 못했다면 이제부터 노력하면 된다. 그럼 기회는 다시 온다.
혹자는 이렇게 말할지도 모르겠다. 내가 처한 상황을 알지도 못하면서 너무 쉽게 이야기한다고 말이다. 더 이상 지금의 상황을 벗어날 방법은 없으니, 퇴사만이 유일한 길이라고 말이다.
하지만, 어느 조직이나 인간관계는 비슷하다. 지금 못하면 어디를 가도 마찬가지일 가능성이 크다. 회피하지 말고, 이제 부터라도 노력해 보자. 다시 한번 상사와 맞춰 가보자. 앞 장에서 능력을 인정받는 비법과 끝까지 살아남는 비법을 이미 배워 알고 있지 않은가?
그리고 무엇보다 영원한 상사는 없다.
당장은 내가 퇴직하는 그 순간까지 지금의 상사와 함께 일할 것 같지만, 그럴 가능성은 그리 많지 않다. 기업의 상황은 항상 급변한다. 인력이나 조직 또한 마찬가지다. 어떤 사정으로 그 상사가 퇴직할 수도 있고, 인사발령으로 팀장이 바뀌는 경우도 있을 수 있다. 미래는 그 누구도 모른다. 그런 만큼, 언제든 나에게 새로운 기회는 올 수 있다.
그러니, 미리 포기하지만 말자.