네 번째 이야기 : 끊임없이 소통하라 ⑤
소통이라는 단어의 사전적 의미는, 뜻이 서로 통하여 오해가 없다는 것을 말한다. 즉, 소통한다는 것은 어느 일방이 다른 누군가에게 자신의 의견을 강요하는 것이 아니라, 서로가 서로의 생각을 주고받음으로써 서로 간에 오해가 생기지 않도록 하는 행위를 의미한다 할 수 있다.
인사담당자는 서로 간의 소통을 위해 사원, 경영자, 그 밖의 이해관계자들로부터 많은 생각을 듣고 있지만, 이것만으로는 소통이라 말할 수 없다. 때로는 인사담당자도 다른 사람의 의견에 대한 자신의 생각을 적극적으로 표현하고 이해를 얻는 것도 필요한데, 이렇게 사원과 인사담당자가 서로의 생각을 주고받는 일련의 과정이 계속적으로 이어져야 비로소 소통이 되고 있다고 할 수 있다.
그럼 인사담당자가 자신의 생각을 전달하는 소통 방법에는 무엇이 있을까? 여러 가지 다양한 방법이 있겠지만, 그중 대표적인 것이 “보고서”라 할 수 있다.
보고서라는 것은 단어만 보면, “보고”라는 단어의 이미지로 인해 부정적이고 경직되어 있는 것으로 여길 수 있다. 하지만, 사실 이 보고서라는 것은, 인사담당자가 자신의 생각을 명확하게 전달하여 상대로부터 이해를 얻기 위해 작성하는 모든 자료를 말하는 것으로, 그 대상이 경영자라면 보고서가 되지만, 사원이라면 각종 제도나 결정사항 등을 전달하는 설명자료가 된다.
인사담당자는 자신의 생각을 표현하기 위해, 때로는 결과를 알리거나 무언가 방향성 등을 결정하기 위해, 그 대상이 사원이든 경영자이든 많은 형태의 보고서를 작성하곤 한다.
하지만 이렇게 어떤 보고서를 작성한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 왜냐하면, 앞 장에서 서술한 바와 같이, 사람들은 모두 각자의 입장에서 각자의 생각에 비추어 사물의 모습을 바라보기 때문에 작성된 보고서를 오해 없이 전달한다는 것은 생각보다 매우 어렵기 때문이다.
사람들이 서로 마주 보면서 서로의 억양이나 표정, 감정이나 제스처 등 언어 이외의 부가적인 정보 전달이 가능한 상황에서도 서로 소통하기 어려운데, 하물며 오직 문서로만 전달되는 보고서는 어떠하겠는가?
그렇다고 이런 문제를 조금이라도 줄이고자, 말을 매개체로 하는 대화로만 전달할 수도 없으며, 또 모든 것을 대면보고로만 할 수도 없는 일이다. 우선 기업에서 문서라는 것은 조직을 운영하는 데 있어서 가장 기본이 되며, 복잡한 내용을 효과적으로 전달하기 위해서 자료는 반드시 필요하며, 시간적 공간적 제약으로 인해 대면보고가 불가능한 경우도 있기 때문이다.
결국, 문서만으로도 서로 오해 없이 소통할 수 있는, 그런 보고서를 만들도록 노력해야 한다는 결론에 이르게 된다.
하지만, 그런 보고서를 만드는 것은 생각만큼 쉽지 않다. 보고서를 만들다 보면 사람들은 자신만의 생각에 빠져, 결국 작성한다는 행위에만 집중하고, 보고서라는 것이 자신의 생각을 남에게 전달하는 소통의 도구임을 잊어버리기 때문이다.
이렇다 보니, 자신의 높은 지식을 장황하게 나열했지만 정작 무엇을 말하고 싶은지 명확하지 않은 보고서가 만들어지기도 하고, 누구에게 보고하려고 만든 자료인지 그 보고 주체가 명확하지 않아서, 불필요한 자료가 포함되어 있거나 반대로 중요한 정보가 빠져 있는 보고서가 되기도 한다. 심지어는 열심히 보고서를 작성하긴 했지만, 이 보고서대로 과연 실행할 수 있을까 싶을 정도로 기본이 안된 보고서가 되기도 한다.
모두 보고서의 진정한 목적인 “소통”을 고려하지 않고, 자신의 생각이나 방식만을 고집하거나, 많은 사항들을 종합적으로 깊이 있게 고민하지 않거나, 자기 일이 아니라는 식의 수동적인 자세를 갖고 작성하기 때문에 벌어지는 문제이다.
그럼, 이러한 우를 범하지 않고 서로 오해 없이 소통할 수 있는 보고서를 만들려면 어떻게 해야 할까? 답은 하나이다. 보고서라는 것은 상대방과의 소통을 위한 도구임을 인식하고, 자기만족을 위한 것이 아니라, 상대의 입장에 서서 상대방을 위한 보고서를 만들려고 노력하는 것이다.
그런 보고서가 되기 위해서는 항상 다음 네 가지를 염두에 두고 보고서를 작성해야 한다.
첫째, 상대방을 어떻게 설득해 나갈 것인가를 생각해야 한다.
보고서는 어디까지나 자기 자신의 생각을 말이 아닌 글로 옮긴 것에 불과하다. 우리가 누군가에게 자신의 생각을 말로써 전달할 때를 생각해 보자. 단순히 생각나는 대로 아무렇게나 말하지는 않을 것이다. 아마도 먼저 어떻게 말을 시작할까를 생각하고, 그것을 어떻게 논리적으로 또는 재미있게 전달을 해서 상대의 이해나 공감을 얻을지를 생각해 보고 나서야 말을 시작할 것이다.
그런 생각의 정리가 없이 말을 하게 되면, 말하는 당사자도 두서없이 중구난방으로 말하게 되거나, 마무리를 제대로 하지 못해서 스스로도 난감해하는 일이 생긴다. 그렇다 보면, 상대로부터 이해나 공감을 얻지도 못할뿐더러, 남들로부터 말도 제대로 못 하는 사람이라고 평가될 것이 뻔하다.
보고서를 쓰는 것도 이와 마찬가지이다. 상대방을 어떻게 설득해 나갈 것인지 먼저 전체적인 보고서의 모습을 그리고 나서, 처음 어떻게 시작해서 상대방을 집중시킬 것인지, 그리고 어떤 방식을 통해 논리적으로 접근해서 상대의 이해와 공감을 얻어 내면서 설득해 갈 것인지를 생각해 두는 것이 필요하다. 이렇게 설득해 가는 모든 과정을 설계하는 가장 기본적인 방법이 개요를 작성하는 것이다.
예를 들어 문제점에 대한 대응방안을 보고하는 보고서를 작성한다고 하자. 이런 경우 보고서의 뼈대를 설계하는 개요는 어떻게 수립해야 할까? 먼저 문제에 대한 인식을 공유하는 것이 첫 번째일 것이다. 자신은 문제라고 생각했지만, 상대방은 그것을 문제라고 생각하지 않을 수도 있다. 이럴 경우, 개선방안을 보고하는 의미 자체가 없어진다. 때문에 문제로 인식하게 된 현상을 먼저 파악하여 개선의 필요성에 대한 공감을 얻어 내는 것이 먼저 선행되어야 할 것이다. 그렇게 문제에 대한 공감을 얻고 나서는, 개선방향의 결정과 그렇게 함으로써 얻을 수 있는 효과에 대해 언급하고, 그에 따른 세부적인 시책을 기술해 나가는 방식으로 보고서를 작성하면 된다.
이렇게 작성하면, 문제 인식과 그 문제에 대한 개선방향 및 효과를 서로가 공유하게 되고, 그 효과를 얻기 위한 세부 시책에 대해 공감하게 되어 상대의 이해를 얻어 낼 수 있게 된다.
이렇듯 자신의 생각을 어떤 순서로 어떻게 효과적으로 전달할지를 결정하는 가장 기본이 되는 것이 개요이다. 개요를 먼저 작성하지 않으면, 작성하는 본인조차도 전체적인 모습을 알지 못해 논리의 오류가 발생할 수밖에 없다.
둘째, 어떤 내용을 어떻게 담을 것인가를 생각해야 한다.
이 말은 결국, 상대에게 말하는 수준을 결정하는 것이다. 병원의 의사가 일반인에게 의학적 전문용어를 사용한다면 알아들을 수 없는 것처럼 보고서를 작성할 때에도 상대에 따라 그 수준을 결정해야 한다. 다시 말하면, 일반 사원을 대상으로 한 보고서와 기업 대표이사를 대상으로 한 보고서는 달라야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 상대의 이해를 얻어 낼 수 없다.
경영진의 관심사는 비용과 그 실행으로 얻어 낼 수 있는 효과이다. 그래서 “~인 것 같다”, “~라고 생각한다”, “~정도 일 듯하다”라는 식의 두리뭉실한 표현으로는 신뢰를 얻기 힘들다. 반면, 사원의 관심사는 내가 처하게 될 상황과 내가 얻을 수 있는 효과이다. 새로운 제도에 소요되는 비용이나, 문제점에 대한 정밀한 분석보다는 어떤 제도나 방침을 통해 얻어낼 수 있는 효과나 감수해야 할 피해의 정도가 주요 관심사이다.
이렇기 때문에 보고하는 대상이 누구인가에 따라 같은 내용이라도 달리 표현해야 공감을 얻어 낼 수 있다.
그리고 상사나 경영진에게 보고할 때, 주의해야 하는 것은 그 보고를 받는 상대의 성향이다. 사람의 성향에 따라 결과만 보고하기를 바라는 사람이 있고, 반대로 세세한 내용까지 보고해 주기를 바라는 사람이 있다. 섬세한 사람이 있는가 하면, 대범한 사람도 있다. 그런데도 그 점을 고려하지 않고, 기존의 자기 방식에 따라 보고서를 작성하면 좋은 보고서가 될 수 없다.
보고하는 대상이 누구냐에 따라 그 사람의 성향에 맞도록 작성하는 것이 서로의 생각에 공감하기 위해 중요하므로, 먼저 보고대상의 특성 등을 파악하는 것도 원활하게 소통할 수 있는 보고서를 작성하는 방법이 된다.
셋째, 내가 이대로 실행할 수 있을지를 생각해야 한다.
보고서라는 것은, 단순히 보고하는 것으로 그치는 것이 아니라, 반드시 실행을 동반한다는 사실을 사람들은 간과하곤 한다.
예전에 부하 직원이 작성해 온 보고서를 검토하다 보면, 이 보고서가 경영진의 승인이 났을 때 과연 바로 실행할 수 있을까 싶은 보고서가 종종 있었다. 어쩌면 “내가 이것을 수행할 것이 아니니까” 또는 “시킨 일만 하면 되지”라는 안일하고 수동적인 생각 때문일 수 있다. 어떤 마음으로 작성을 했든, 이런 보고서를 보고받는 입장에서는 매우 난처할 수밖에 없다.
보고서라는 것은, “이런 일을 내가 하겠다” 또는 “나는 이렇게 판단한다”는 것을 보고하고 그에 대한 승인을 얻는 것이다. 그리고 승인을 얻는다는 것은 결국 실행을 한다는 것을 의미하는 것이므로, 보고서를 작성할 때, 한 번쯤은 과연 나에게 이것을 실행해 보라고 한다면, 가능할까?라는 생각을 해보고, 실행하는 데 있어 문제는 없는지 적극적으로 점검을 해보는 과정이 꼭 필요하다.
넷째, 무엇으로 작성할 것인가를 생각해야 한다.
어떻게 설득해 갈 것인지, 어떤 내용을 담을 것인지, 과연 실행할 수 있을 만큼 실효성이 있는 보고서인지를 결정하면, 마지막으로 무엇으로 작성할 것인지를 생각해 봐야 한다.
문서마다 특징이 있다. 결과에 대한 단순보고부터, 문제점에 대한 대응방안 보고, 경영진이나 사원에 대한 설명자료, 무엇인가를 결정하기 위한 자료, 교육시키기 위한 자료 등 보고서의 형태는 다양하다. 이런 보고서의 형태를 보고, 그 형태에 따라 문서를 작성할 프로그램을 결정하는 것이 좋다.
만약, 누군가에게 발표를 해야 할 자료라고 한다면, 프레젠테이션 프로그램을 사용하는 것이 적절할 것이고, 경영 수치 등 숫자 데이터가 많이 포함되는 자료라고 한다면 엑셀을, 단순히 정황에 대한 나열이라면 워드 프로그램이 적절할 것이다. 어떤 형식의 문서인지, 어느 정도의 분량인지, 어디에 필요한 자료인지 등을 확인하고 그에 맞는 프로그램을 선택해서 사용하는 것이 좋다.
보고서는 사원, 경영자, 그 밖의 이해관계자와 소통하는 대표적인 수단이다. 서로가 대면한 상태에서도 오해가 생기는데 문서만으로 오해 없이 소통하는 것은 매우 어려운 일이다. 때문에 인사담당자는 보고서를 만드는 데 있어, 자신의 생각만을 고집하기보다는 서로 간의 소통을 원활히 하고 상대의 이해를 얻기 위해, 항상 상대의 입장과 상황에 서서 보고서를 만들어야 함을 잊어서는 안 된다.