다섯 번째 이야기 : 변화를 두려워 말고, 변화를 제안하라 ⑤
사람들이 흔히 착각하는 것이 있다. 성공한 사람들은 항상 성공만 해왔을 것이라고 믿는 것이 그것이다. 하지만, 그 성공이 너무도 커서 부각되었을 뿐, 그 성공을 이루기 전에는 무수한 실패가 있었다.
인사담당자인 당신은 이 당연한 사실을 잊어서는 안 된다. 어떤 정책을 펼치거나 제도를 만들어가는 데 있어 실패를 겪는 것은 당연한 일이다. 모든 일이 아무런 어려움 없이 한 번에 성공하는 것은 매우 드문 일이다. 때로는 제안한 내용이 너무 급진적이어서, 때로는 현실을 제대로 알지 못해서 받아들여지지 않는다. 어떤 때에는 설득에 실패해서, 어떤 때는 분명 좋은 제안이기는 하나 경영상 적절한 시기가 아니어서 실패하기도 한다. 하지만 그것이 바른 것이라 믿는다면, 그리고 꼭 해야 하는 일이라면 실패는 당연한 것이라 생각하고 계속해서 도전하고 부딪쳐가야 한다.
회사를 이직하고 새로운 회사에 경력직 사원으로 입사한 후, 가장 먼저 했던 것이 새로운 회사에 대한 현황을 분석을 하는 것이었다. 회사의 규정부터 사원의 복지까지 검토해가면서 의아하게 생각했던 것 중의 하나가 바로 복리후생제도였다.
나이를 불문하고 전 사원에게 제공되는 종합 건강검진부터 작게는 작업복 세탁지원 서비스에 이르기까지 매우 다양하게 복지제도가 마련되어 있었다. 게다가 이러한 복지제도를 이용하는 데 있어서도 크게 제약조건을 달지 않아서 지원조건만 충족한다면 만족스러운 혜택을 누릴 수 있도록 다양하게 구성되어 있었다.
하지만, 이런 제도를 갖고 있음에도 사원들은 회사의 복지가 매우 부족하다고 느끼고 있었다. 실제로 이런 사원의 목소리를 여기저기서 들으면서 왜 그런 생각을 하는 것일까 확인해보니, 편중된 복지혜택이 문제였다.
종합 건강검진 등 일부 제도를 제외하고 실제로 혜택을 받는 인원은 일부 직원에 한정되어 있었다. 학자금 지원의 경우, 아직 젊은 조직이었기 때문에 팀장 등 일부 직원에 한정되어 있었고, 사택 제공과 같은 것은 들이는 자금은 매우 많으나, 실제로 혜택을 받는 사람은 극히 드물었다. 게다가 어떤 제도에 있어서는 역차별이 발생할 가능성조차도 갖고 있었다.
이러한 편중된 복지혜택을 되도록 많은 사원들이 혜택을 받을 수 있도록 제도를 개편하는 것이 필요하다고 판단했다. 복지에 소요되는 비용은 많이 쓴다고 좋은 것이 아니라, 효과적으로 쓰는 것이 중요하다고 생각한 것이다.
결국 각종 복지혜택 중, 우리 기업의 강점으로 작용할 수 있는 몇 가지 제도를 제외하고, 그 효과가 미미하거나, 중복 혹은 너무 편중되어 비용 대비 효과가 떨어진다고 생각되는 제도를 통합하여 선택적 복지제도로의 전환을 제안하게 되었다.
선택적 복지제도는 다른 말로 카페테리아식 복지제도라고도 하는데, 회사가 사원들에게 일정 기준에 맞게 포인트를 지급하고, 사원은 건강관리, 자기 계발, 가족친화, 문화활동, 생활보장 등 회사가 마련해 둔 복지제도를 포인트 한도 내에서 자유롭게 사용하는 제도이다. 이 제도는 사원들이 자신에게 맞는 혜택을 골라서 사용할 수 있다는 장점이 있고, 회사는 복지비용을 지불하는 데 있어서 어느 정도의 예산이 소요될지 알 수 있어 비용 통제가 가능하다는 정점이 있는 제도이다.
그 당시 이러한 선택적 복지제도는 대기업을 중심으로 널리 퍼져 있어서 그리 획기적인 제도는 아니었다. 그렇다 하더라도, 복지비용의 통제적 측면이나, 혜택의 공평성 측면 등을 고려했을 때 충분히 효과를 볼 수 있는 대안인 것만은 분명했다.
하지만, 이 제안은 받아들여지지 않았다. 외국계 기업의 특성상 외국 본사의 통제를 받을 수밖에 없는 구조로 되어 있었으며, 때문에 우리 경영진의 입장에서도 대대적인 복지제도의 개혁안을 가지고 본사를 설득할 자신이 없다는 것이 이유였다. 이와 더불어 현 정부의 정책상 이러한 선택적 복지제도의 포인트를 과세로 처리할 가능성도 높아지고 있어서 추가적인 인건비 부담 문제를 야기할 가능성도 있었던 것도 하나의 이유였다.
하지만, 이렇게 받아들여지지 않을 수도 있다는 것은 이미 알고 있었다. 비록 실패는 했지만, 경영진이 우려하고 있는 점을 좀 더 명확히 알 수 있게 되었다는 점에서는 긍정적인 면도 있었다. 당장은 아니지만, 언젠가는 제도 개선이 필요한 만큼, 이번 실패를 바탕으로 경영진이 우려하는 점을 불식시킬 수 있도록 내부적으로 검토를 다시 시작하기로 했다.
우선 기존 제안 자료에서 부족한 점을 보완해 나갔다. 경영상황은 한 곳에 머무르지 않는다. 항상 변화하는 것이 경영 상황인 점을 봤을 때, 또다시 제안할 수 있는 기회가 올 것이라 믿었다. 그때그때 변화하는 경영 상황을 주의 깊게 살폈고, 적절한 타이밍을 두고 계속해서 제안을 해 나갔다. 그리고, 처음 선택적 복지제도를 제안했었던 때로부터 3년이라는 시간이 경과했을 때, 마침내 추진해 보라는 경영진의 승낙을 얻어 낼 수 있었다.
실패는 당연하다. 하지만 그 실패는 때로는 부족한 점을 알 수 있는 계기가 되기도 하며, 지금의 상황에서는 받아들여지지 않는 것이라 하더라도 상황이 변하면 받아들여질 수 있는 것이다. 몇 년이 걸리더라도 그것이 꼭 필요한 것이라면, 또 그것이 옳은 것이라면 실패를 교훈 삼아 계속해서 나아가야 한다.
모든 것이 한 번에 성공하는 경우는 거의 없다. 그런 경우는 오히려 운이 좋은 것이라 봐도 무방하다. 포기하지만 않으면 된다. 그런 마음으로 계속해서 부딪쳐 나갈 때, 비로소 성공이라는 것을 얻을 수 있음을 알아야 한다.