여섯 번째 이야기 : 낮은 자세로 신뢰를 얻어라 ④
인사담당자가 종종 착각하는 일이 있다.
그것은, 인사담당자가 추진했던 모든 일이 성공할 수 있었던 것은 자신이 높은 능력을 갖고 있어서라는 것이다.
물론 그것을 전부 부정할 수는 없다. 각종 정보를 취합하여 제안한다거나, 해결하기 어려운 일을 높은 지식과 경험을 바탕으로 해결해 내는 일도 많기 때문이다. 하지만, 모든 것이 그런 것은 아니다. 어떤 경우에는 다른 사람들의 도움이 없었다면 성공하지 못했을 일들도 있다.
사내근로복지기금을 도입하고자 했을 때의 일이다. 근로복지기금이란, 근로자의 실질 소득을 증대시켜 근로의욕을 높이기 위해, 기업이 이익의 일부를 출연해서 복지사업에 사용하는 제도이다. 근로복지기금은 여러 가지 장점을 가지고 있다. 그중 가장 큰 장점은 두 가지인데, 첫째는, 근로복지기금은 하나의 별개의 법인의 성격을 갖고 있어서 한번 기금이 설립되면 회사가 마음대로 기금을 폐지할 수 없다는 점이고, 둘째, 기금에서 지급되는 금품은 다른 법인에서 지급되는 금품이므로 근로소득세 과세 대상이 되지 않는다는 점이다.
일단 설립이 되고 나면, 회사에서 임의로 기금에서 운영하고 있는 복지를 없애거나 줄일 수 없어 사원들은 안정적인 복지혜택을 받을 수 있다. 그리고, 회사에서 지급했던 상품권이나 물건 등은 과세처리 대상이기 때문에 지급한 후에 세금을 공제해야 했지만, 근로복지기금에서 지급할 경우에는 이 과세 대상이 되지 않기 때문에 사원들에게 매우 유리한 제도이다.
회사의 입장에서는, 회사 운영에 사용되어야 할 자금을 근로복지기금에 묶어 두어야 하고, 마음대로 줄이거나 없앨 수 없어서 경영에 큰 부담이 될 수밖에 없다. 때문에 근로복지기금을 도입하기로 결정한 것은 대단한 결정이었다.
이를 추진하는 인사담당자의 입장에서는 단점은 거의 없고, 장점이 대부분인 이 제도는 당연히 사원들도 동의할 것이라 생각했다. 때문에, 도입을 기정사실화하고 제반 준비를 해 나갔다.
하지만, 결론을 이야기하면 사원들의 반대로 도입에 실패했다. 반대의 이유는 물론 제도에 대한 설명이나 이해가 부족했기 때문일 것이다. 하지만 그보다 회사에 이득이 없고 사원들에게만 이익이 되는 일을 회사가 할 리가 없을 것이니, 무언가 다른 속내가 있을 것이라는 막연한 인사에 대한 불신이 더 큰 원인이었다.
인사가 신뢰를 잃었을 때, 바로 이런 어처구니없는 일도 생길 수 있다. 인사의 정책들은 사원들의 참여가 필수이다. 아무리 좋은 제도를 도입하고자 해도, 사원들이 신뢰하지 못해 협조해 주지 않는다면 어떤 제도도 제대로 정착될 수 없음을 알아야 한다.
인사담당자의 지식이나 역량도 중요하지만, 그런 지식이나 역량도 결국 사원들의 신뢰를 얻어야 마음껏 펼칠 수 있다. 매번 강조하지만, 인사는 사람들을 다루는 분야이기에 사원들의 협조가 필요하다. 인사 혼사서 하는 것이 결코 아니다.
인사담당자가 사원의 신뢰를 얻게 되면, 어렵다고 생각했던 일들도 의외로 쉽게 해결되기도 한다.
회사의 직무교육체제를 다시 수립하고자 했을 때의 일이다. 당시 회사에서는 별도로 직무분석을 하지 않고 있었다. 사업이 계속해서 성장해 가는 초창기 기업이기도 했고, 직무관리에 힘을 쏟을 수 있을 만큼 인사담당의 리소스가 남아 있지 않았기 때문이었다.
그런 상황이기는 하지만, 급격히 증가하는 인원의 역량을 강화하기 위해서는 별도의 직무교육체제를 구축해 둘 필요가 있었다. 그래서 교육체제만을 목적으로 간략하게 직무 조사를 하기로 했다.
진행 일정 및 방법 등을 결정하고, 직무에 대한 각 팀의 팀장과의 인터뷰를 비롯해, 직급별 필요역량에 대한 조사 등 생각보다 많이 현장 담당자들과 시간을 보내야 했다. 각 팀에 요청하는 자료도 많았고, 분석하는 데 있어 도움을 얻어야 하는 경우도 많았다. 이 외에도 교육을 진행하고 나서 그에 대한 효과 파악을 위한 새로운 툴도 개발하였다. 이 모든 과정은 인사담당자 혼자서는 도저히 할 수 없는 일이었다. 업무내용, 난이도, 필요역량, 교육체계 수립, 효과 파악을 위한 도구 마련을 위해서는 현장의 도움이 절대적으로 필요한 작업일 수밖에 없었던 것이다.
하지만 생각보다 어렵지는 않았다. 평소 관계 형성이 어느 정도 되어 있었기 때문에, 도움을 요청하자 각 팀의 담당자들이 적극적으로 도움을 주었기 때문이었다. 신뢰가 없었다고 한다면 아마 그 프로젝트는 성공하지 못했을 것이다.
사원들의 신뢰는 때로는 인사담당자가 하려는 일에 힘을 실어주기도 한다.
이전 챕터에서 이야기한 것과 같이, 심각한 경영위기를 겪은 적이 있었다. 그때 겪었던 경영위기는 우리 회사에만 국한된 경영위기가 아니라, 한국사회 전체의 위기였다. 물론 자체적으로 이러한 위기 상황 속에서 어떻게든 살아남기 위해 여러 가지 경비절감 시책들을 추진했으나, 역부족이었다. 결국, 인건비마저 줄이지 않으면 안 될 정도로 심각한 상황에까지 오게 되고 말았다. 그래서 결국 사원 설명회를 개최하게 되었고, 현 상황에 대한 설명과 더불어 복리후생을 축소하고 연간 600%였던 상여금을 반납하는데 동의를 받아야 함을 사원들에게 설명하게 되었다.
임금은 회사에 근무하는 목적이다. 그렇기 때문에 상여금 반납이라는 것은 도저히 받아들일 수 없는 제안일 수밖에 없고, 당연히 사원들이 크게 반발할 것이라 예상했었다. 하지만 그런 일은 없었다. 사원들은 모두 쉽게 동의를 해주었다. 그리고, 나중에 경영이 다시 나아진다면 꼭 어떤 형태로든 보답해 달라는 조용한 당부를 할 뿐이었다.
분명히 인사담당자가 좋지 않은 일을 요구하고 있음에도, 반발하기보다는 오히려 믿어주고 도와주었던 것이다. 사원들과 인사담당자 사이에 신뢰가 형성되면 이런 일도 가능하다.
인사담당자가 하는 역할은 모두 사람들과 연관되어 있다. 높은 역량을 갖추기 위해서 나름의 지식 습득이나 역량개발도 중요하지만, 그것보다 먼저 선행되어야 하는 것은 조직 내에서 신뢰를 얻는 것이다.
신뢰를 얻지 못하면, 쉽게 생각했던 일들조차도 못하는 일이 생기기도 하고, 반대로 어렵다고 생각했던 일이 쉽게 되기도 한다. 그리고, 가끔은 인사담당자가 하려는 일에 오히려 힘을 실어 주기도 하는 기적도 일어난다.
사원의 신뢰는 당신에게 큰 힘을 준다.