첫 번째 이야기 : 당신은 이미 특별한 사람, 자부심을 가져도 돼 ④
인사담당자는, 앞서 이야기한 바와 같이 외부적인 변화든 내부적인 변화든, 여러 가지 환경 변화에 맞추어 끊임없이 결정하는 자이다. 하지만 방향성을 결정하는 것으로 그 역할이 끝나지 않는다. 인사담당자의 중요한 역할 중 하나는, 그 결정한 방향을 실현시키는데 있다.
회사가 어떠한 결정을 했다는 행위만으로, 그 결정이 아무런 노력 없이 실현되지는 않는다. 그 결정을 실행하는 것은 결국 사람이기 때문이다. 사람은 다양한 생각들을 갖고 있기 때문에, 이들을 움직여서 회사가 의도한 방향으로 나아갈 수 있도록 하기 위해서는 두 가지 요건이 필요하다.
먼저, 구체적인 계획이 필요하다.
달성하고자 하는 목표는 무엇인지, 구체적으로 어떠한 방법을 사용해서 실행할 것인지, 그리고 이를 추진하기 위한 세부 일정은 어떻게 할 것인지, 추진하는데 있어 걸림돌은 무엇인지 등 세부적으로 검토하여 계획이 수립되어야 비로소 나아갈 방향을 알 수 있고 실행할 수가 있다. 즉, 도달하고자 하는 곳까지 갈 수 있는 명확한 길을 만들어 주어야만 한다는 것이다.
두 번째로 필요한 것이 사람들의 마음이다.
회사가 결정한 방향은 개개인의 의지와는 상관없이 만들어진 것이다. 그 결정에 대해 납득이 되지 않는다면, 강요에 의해 마지못해 행동하는 것에 불과하게 된다. 이럴 경우, 그 실행의 실효성은 담보하기 어렵다. 때문에 사람들의 마음을 움직여서, 그렇게 행동한다면 좋은 결과가 반드시 있을 것이라는 믿음을 주어야 한다. 이러한 믿음이 바탕이 되어야 스스로의 행동이 바뀌고 마음가짐이 바뀐다. 그래서 사원 한 명 한 명의 마음을 변화시켜 스스로가 확신을 가질 수 있도록 해야 한다.
이처럼 회사가 의도하고 결정한 사항을 실행되도록 하기 위해서는, 누가 봐도 명확한 계획이 수립되어 방향을 제시해야 하고, 그 계획이 좋은 결과를 가져올 것이라는 마음의 변화가 있어야만, 비로소 효과적인 실행이 가능하게 된다.
그리고, 이렇게 사람들의 마음을 변화시킬 수 있는 사람은 조직 내에서 오직 인사담당자인 당신뿐이다.
회사의 결정이 항상 좋은 쪽으로만 결정되는 것은 아니다. 소속되어 있는 사원들에게 보너스를 추가로 지급하기로 했다든지, 사원들의 휴식권리를 확대하기 위해 새로운 휴가제도를 추가로 신설하기로 했다든지 하는 결정이라면, 누구라도 쉽게 실행할 수 있다. 문제는 이와 반대로, 피해가 오거나 사원의 입장에서 받아들이기 힘든 결정이 있을 경우다.
2008년경, 미국의 서브프라임 모기지 사태로 인해 미국의 투자은행인 리먼브라더스가 파산신청을 하면서 그 영향이 세계적인 악재로 작용한 사건이 있었다. 이 사건의 영향으로 세계 경제가 크게 타격을 받았고, 국내에서도 도산하는 기업이 속출했었다. 그 당시 내가 근무하고 있었던 회사도 이 사태의 영향으로 경영에 심각한 타격을 받게 되었다. 주요 고객사의 주문량이 급격히 감소되었고, 이를 해결하기 위해 경비절감을 위한 여러 가지 대책을 강구하였지만, 워낙 생산 물량이 줄어든 관계로 역부족이었다. 제조 현장에서는 직원들이 막상 출근은 했지만, 생산할 물량이 없어서 현장 내에서 할 일 없이 서성이기만 했다. 당연히 사원들의 불안감은 높아질 수 밖에 없었고, 직원들은 모이기만 하면 불안한 현 사태에 대해 이야기하기 여념이 없었다.
경영진은 이번 경영위기가 우리회사에 국한된 문제가 아니라, 국내에서 사업을 하고 있는 모든 기업들에게 공통적으로 적용되는 문제이기 때문에, 단시일 내에 쉽게 해소되지는 않을 것이라 판단했다. 쉽게 생각할 수 있는 대책으로는 인원감축이지만, 우리 기업뿐만 아니라, 외부의 다른 기업들의 사정도 여의치 않은 상황에서 인원감축이라는 카드를 뽑는 것은 사회적 책임을 가진 기업으로서 해서는 안 된다고 인식을 같이 했다. 그래서 결국 인원감축 대신 뽑아 든 카드는, 무급휴직과 상여금 반납이었다. 경영상 해고를 하기 보다는, 다 같이 고통을 분담하는 것이 좋지 않겠느냐는 경영진의 판단이었다.
하지만, 아무리 경영진이 좋은 의도를 가지고 있다 하더라도 무급휴직이나 상여금 반납이라는 것은 직원들에게 있어 경제적으로 큰 타격을 주는 조치이다. 그리고 임금과 관련되어 있다는 점에서 개개인과 체결한 근로계약의 변경이 필요하기 때문에 사원들의 동의가 없이는 할 수가 없는 시책이었다. 인사에서는 이번 조치가 경영위기를 타개하기 위해서 하는 어쩔 수 없는 조치이기는 하지만, 사원들에게 직접적으로 큰 타격을 주는 조치인 만큼, 신중한 접근이 필요하며 무엇보다도 사원들의 공감대가 형성되어야 한다고 판단했다. 공감대가 형성되기 위해서는 사원 모두가 현실을 오해 없이 제대로 인식하는 것이 우선이고, 그 다음은 이번의 조치로 인해 당장은 어렵게 되지만, 이 고비를 넘기면 잘 될 수 있다는 희망적인 비전이 있어야만 가능하다고 생각했다.
진행방법이나 추진일정 등 계획을 세우고, 현 경영상황을 설명할 수 있는 자료와 결정사항에 대한 자료 등을 준비하여 제일 먼저 했던 것은, 소규모 토론회였다. 모든 사원들을 한곳에 모아 놓고 한 번에 설명을 하면 분명히 쉬울 수는 있지만, 집단이 커지면 커질수록 허심탄회한 이야기를 할 수가 없기 때문이었다. 일정을 정해서 소규모로 설명회를 진행하고, 사원들의 질문에 대해 성실히 답변하면서 서로 생각을 교환할 수 있는 자리를 만들었다. 또 공식적인 자리에서 할 수 없는 이야기는 수시로 사석에서 추가로 설명하기도 하고, 설득하기도 했다. 오랜 시간이 걸렸지만, 이 덕분에 모든 사원이 현실을 어느 정도는 인식할 수 있을 었었던 것 같다. 마지막 동의 절차에서 전 사원이 별다른 말 없이 동의를 해주었기 때문이다.
그때 기적이 일어났다. 분명히 동의는 할지언정 의욕이 크게 떨어졌을 것이라 생각했었던 사원들이 너무도 활발하게 스스로 개선하기 위해 일어난 것이다. 사람들은 모여서 비관적인 이야기를 하는 대신에, 어떤 점을 개선했으면 좋겠다든지, 좀더 절감할 수 있는 방향을 제안하고 토론하는 자리가 만들어졌다. 사원들은 평소에 말은 하지 않았지만, 이렇게 회사를 마음으로 걱정하고 있었던 것이다.
사원들의 자발적이고 적극적인 참여로, 회사의 절감시책들이 빛을 발하기 시작했다. 결국, 6개월 정도의 시간이 흐른 후에는, 다시 경영 정상화가 이루어질 수 있었다. 만약 회사의 결정을 그냥 밀어붙이기만 했다면, 그래서 사원들의 마음을 움직이지 못했다면 결코 이렇게 단 시일 내에 회복되기는 어려웠을 것이다.
진심은 통한다.
그 진심이, 사람들의 마음을 움직이면, 이렇게 큰 힘을 발휘하게 된다. 똑같이 회사에서 전략을 제시하더라도 그것을 실행하는 인사담당자가 어떻게 하느냐에 따라 실패하기도 성공하기도 한다. 만약, 그 상황에서 단순히 강압적으로 밀어 붙이기만 했다면 과연 성공했었을까? 어쩌면 성공했었을지도 모른다. 하지만, 그 성공의 이면에는 납득하지 못한 사원들의 불만이 내재되어 있었을 것이다.
인사담당자인 당신이 특별할 수 있는 이유는, 단순히 결정사항을 실행시키는 것에 머무르지 않고, 사람들의 단단한 마음을 움직여서 스스로 변화하게 만들고, 나아가서는 조직을 변화시키는 사람이라는 점이다.