세 번째 이야기
01 경영진은 항상 당신을 시험한다.
고객사의 주문량이 50% 이상 급감하여 경영이 악화된 일이 있었다. 경영진에서는 이에 대한 대응으로 각종 복지제도를 축소하면서 무급휴직을 로테이션으로 실시하기로 결정했다. 인사에서는 이에 대응하기 위해 분주하게 제반 준비를 하게 되었다.
그날도 휴일임에도 불구하고 인사에서는 모두 출근하여 각종 제반 준비로 한창이었다. 현 경영상황을 설명하기 위한 재무적인 설명자료부터, 이를 이겨 내기 위한 회사의 방침을 정리할 필요도 있었고, 최소한의 업무는 수행할 수 있도록 휴직 로테이션 계획을 수립할 필요도 있었다. 그리고 사원들의 동의를 받기 위한 준비도 해야 했고, 법적 리스크에 대한 검토도 필요했다. 그렇게 분주하게 일하고 있었는데, 뜻밖에도 대표이사가 사무실로 들어왔다. 무척 화가 난 표정으로 모두 당장 대표이사실로 오라고 했다.
대표이사실로 들어가자 대뜸 큰소리를 내며, 경영상 이유로 해고가 불가피함에도 고용을 유지할 경우 고용노동부로부터 지원금을 받을 수 있다는 사실을 알고 있느냐며 다그쳤다. 마침 인사에서는 고용유지 지원금을 고용노동부로부터 지원받기 위해 준비 중이었기 때문에, 이 사실을 전했고, 대표이사의 표정이 누그러졌음은 당연하다.
만약, 그때 미처 준비하고 있지 못해서 그 물음에 제대로 답변을 하지 못했다면 어땠을까?
아마도 인사담당자가 너무도 무능하다고 여겼을 것이다.
인사와 밀접하게 소통하고 있는 경영진은 여러 루트를 통해 우리가 생각하는 것보다 훨씬 많은 정보를 얻고 있다. 주변 기업과의 모임이나 사장 간의 모임, 각종 협의회, 여러 정보지, 지금까지 쌓아 온 인맥 등이 그것이다. 물론 경영진이 의도해서 정보를 얻는 것은 아니다. 경영진에게 사람이란 경영에 있어서 중요한 자원인 만큼 다른 무엇보다 깊은 관심을 가질 수밖에 없고, 당연히 경영자 간에 자주 대화의 주제가 될 수밖에 없는 것이다. 그리고 그렇게 얻은 단편적인 정보로 끊임없이 인사담당자를 시험한다. 그것은 단순히 골탕 먹이기 위한 시험이 아니다. 사람이 경영자에게 중요한 만큼, 인사가 제대로 기능하고 있는지를 경영자로서는 당연히 확인하고 싶기 때문이다.
복리후생의 일환으로 퇴직연금을 도입하고자 했을 때의 일이다.
퇴직연금은 두 가지 제도로 구분되는데, 확정급여형 퇴직연금인 DB제도(Defined Benefit)와 확정기여형 퇴직연금인 DC제도(Defined Contribution)가 그것이다.
DB제도의 경우, 기존의 퇴직금제도와 동일하게 퇴직 전 3개월의 평균임금을 가지고 퇴직금을 계산하기 때문에, 퇴직금제도에서 받는 퇴직금과 퇴직연금제도에서 받는 퇴직금의 금액은 동일하다. DB제도의 가장 큰 장점이다. 예를 들어, 사원일 때 100만 원을 받고 과장일 때 300만 원을 받은 사람이 있다고 하자. 그러면 이 사람의 퇴직금은 퇴직 전에 받고 있는 300만 원을 기준으로 퇴직금을 계산하게 된다. 승진하거나 임금인상이 된 만큼 자신의 퇴직금 금액이 점점 커지게 된다는 것이다.
하지만 DC제도의 경우는 퇴직금을 계산하는 방법이 조금 다르다. 매월 받는 임금의 1/12 이상을 그때그때 계좌로 납부해 주는 것으로 일종의 중간정산을 매번 하는 형태가 된다. 때문에 사원일 때 100만 원을 입금해주는 것으로, 과장일 때는 300만 원을 입금해 주는 것으로 회사는 의무를 다하게 된다. 즉, 승진이나 임금인상으로 늘어난 임금이 과거에 영향을 미치지 않는다.
이런 이유로 보통 임금인상률이 높거나, 승진할 가능성이 높은 사람에게는 DB제도가 유리하고, 기업의 임원진처럼 연봉이 실적에 따라 들쑥날쑥하거나, 임금인상이 거의 없는 경우는 DC제도가 유리하다고 보통 이야기한다.
이렇게 극명하게 다른 두 제도 중에서 어느 제도를 회사가 선택할 것인지를 두고 논의를 하게 되었다. 각각의 제도에 대한 장점과 단점, 회사의 재무적인 리스크 및 향후 비용 예측 등 각종 자료를 가지고 논의를 하게 되었는데, 논의의 막바지에 이르렀을 때, 경영자가 나에게 “당신이라면 어떤 제도를 선택할 것이냐?”라고 물었다. 곰곰이 생각해본 나는, 아무래도 매월 퇴직금을 정산해 주는 형태인 DC제도가 회사의 입장에서 봤을 때 비용 부담이 적으며, 실무자의 입장에서도 운영이 쉽기 때문에, DC제도로 선택하는 것이 맞을 것이라고 답했다. 철저하게 회사의 입장에서 생각한 답변이었다.
하지만, 그 말을 들은 경영자는 오히려 반문했다. 그것은 사원들에게 너무 불리하지 않느냐는 것이었다. DC제도가 상대적으로 직급이 낮은 사원들에게 불리한 만큼 회사에서 강제하는 것보다 사원의 선택에 맡기는 것이 낮지 않겠냐는 것이었다.
인사담당자로서 너무도 부끄러운 순간이었다.
인사담당자는 경영자의 전략적 파트너로서의 역할도 해야 하지만, 자신의 목소리를 내기 힘든 사원들을 대변하는 역할도 해야 한다. 균형 있는 판단이 필요하다는 것이다. 그런데도, 그 순간 회사와 나 자신만을 생각하고 판단해 버리고 말았고, 그것을 오히려 기업의 경영자가 지적해 준 것이다. 결국, 회사에서는 DB제도와 DC제도를 모두 도입해서, 사원들에게 선택권을 부여하기로 결정했다.
이렇듯 경영자는 항상 인사담당자에게 묻는다.
그 이유는 앞서 말한 것처럼, 경영자에게 있어서 사람이란 기업을 운영하는 데 있어 너무도 중요하기 때문이다. 때문에 항상 인사가 제대로 기능하고 있는지 확인하고 싶어 하기에 시험하며, 때로는 의사결정을 하는 데 있어서 확신을 갖기 위해 전문가인 인사담당자의 의견을 묻게 된다.
경영진의 물음에 즉시 정리된 답변을 내지 못했을 경우, 경영진의 신뢰가 떨어질 수밖에 없다. 인사는 경영과 가장 가까이에 있는 만큼, 경영진과의 신뢰관계를 유지하고, 파트너로서의 역할을 제대로 수행해야 한다. 당연히 그에 따른 노력이 필요하다.
02 사원은 이미 그 답을 알고 있다.
2000년 대 초반만 하더라도, “최저임금”이나 “통상임금”이라는 용어는, 인사를 전문적으로 담당하는 사람이나 법조계 사람을 제외하고는 알기 어려운 법률적인 전문 용어였다. 하지만, 지금은 인터넷이나 매스컴, SNS 등을 통해 쉽게 접할 기회가 늘어났다. 이제는 전 국민이 알고 있는 용어가 되었으며, 일상생활에서도 쉽게 사용하고 있는 것이 현실이다.
어느 날 한 사원으로부터 문의가 왔다. 육아에 어려움이 있는데, 혹시 우리 회사에 “전환형 시간선택제”를 도입할 의향이 있느냐고 말이다. 전환형 시간선택제란, 근무시간을 단축해서 근로하는 제도를 말한다. 좀 더 자세히 말하면, 육아, 가족 간병, 건강 등의 이유로 근로자가 필요한 경우, 하루 8시간씩 주 40시간을 근무하는 전일제 근무를 일정기간 동안 필요한 시간만큼 단축해서 근로하게 하고, 사유가 종료되면 다시 전일제로 복귀시키는 제도이다. 전일제 근로자가 하루 3시간에서 6시간만 근무하는 단시간 근로자로 전환되고, 일정기간이 지난 후에 다시 8시간을 근무하는 전일제로 전환된다고 해서 “전환형 시간선택제”라 부른다.
개인의 사정은 이해하지만, 회사로서는 이 제도를 도입하기에는 어려움이 있었다. 이 제도를 도입하기 위해서는 근로시간 단축을 신청한 그 사원 한 명을 위해 대신할 누군가를 신규로 채용을 해야 한다는 현실적인 문제가 있었기 때문이었다. 그리고 추가 채용 문제뿐만 아니라, 이 제도를 운영하기 위해서는 각종 평가제도와 같은 인사제도나, 학자금과 같은 복리후생제도를 비롯하여 많은 제도를 단시간 근로자에 맞추어 새롭게 재정비를 해야 한다는 문제도 있었다. 결국, 단순히 출근시간을 조정하는 시차출근제와 같은 제도를 도입하는 것은 검토할 수 있지만, 실제 근무시간이 줄어드는 전환형 시간선택제는 현실적으로 도입하기가 어렵다고 답변을 했다.
이렇듯, 현시대의 사원은 예전 시대의 직장인과는 다르다. 사원들이 얻은 정보의 수준도 매우 높으며, 얻는 시간도 빠르다. 인사가 정보를 독점하던 시대는 끝났다는 것이다. 예전에는, "이러이러한 문제가 있는데 해결할 수 있는 방법이 있느냐?"라고 물었다면, 요즘에는, "이런 방법이 있는데, 가능하냐?"라고 묻는다. 이미 인사담당자에게 묻기 전에 인터넷 등을 통해 많은 정보를 스스로 얻은 후에 묻고 있다는 것이다.
때문에 지금의 인사담당자는 단순히 과거에 알고 있던 지식만 가지고는 대응할 수 없다. 수시로 바뀌는 인사 관련 정보를 끊임없이 습득하고 학습하는 것이 필요하다. 과거에 습득한 정보와 지식만으로 대응하게 되면, 이미 최신 정보를 얻은 사원들로부터 외면받고 무시당하게 된다. 그러면 인사에 대한 신뢰는 떨어질 수밖에 없다. 이제는 과거에 습득했던 지식만을 맹신하지 않고, 항상 배우는 자세로 새로운 정보와 지식을 얻기 위해 노력해야만 현시대의 인사담당자로서 살아남을 수 있을 것이다.
단순히 인터넷이나 언론 매체를 통해 정보를 얻는 수준이 아니라, 전문가를 섭외하여 의견서를 받고 대응방법을 강구하는 등 더욱 적극적인 행동을 하는 경우도 있었다.
내가 다니던 회사는 외국계 기업이기 때문에 본사의 사업방침에 크게 영향을 받을 수밖에 없었다. 당시, 외국 본사에서는 기업에 있어서 아주 큰 경영판단을 했다. 그것은 회사 내에 있는 여러 사업부 중, 하나의 사업부를 분할하여 다른 회사와 합병시켜 새로운 법인회사를 설립하기로 한 것이다. 사업부를 분할하여 합병시키게 되면, 단순히 그 사업이나 물건만 합병되는 것이 아니다. 필연적으로 그 사업부에 근무하고 있는 사람도 합병되는 것이다. 사업을 영위하기 위해서는 원재료, 설비, 그리고 그 모든 것을 움직이는 사람이 필요하다. 합병을 한다는 것은 그 사업 전체를 넘기는 것이므로, 당연히 사람도 그 대상이 된다. 몇 개월 간에 걸쳐서 합병할 회사와 협의하고 조정하는 등 제반 준비를 하여 사업과 관련된 부분은 어느 정도 합병 준비가 끝났다. 남은 것은 그 사업부에서 근무하고 있는 사람을 전직시키는 것이었다.
하지만 전직 시키는 것은 쉽지 않았다. 대상자들과 수 차례 협의를 했으나, 좀처럼 합의가 이루어지지 않았다. 사원 측에서는 자신의 처우와 밀접한 관계가 있는 일이었기 때문에 필사적이었다. 심지어 외부 전문가의 도움을 받아 가며 대응해 오기도 했다. 결국, 사원들과의 합의를 제대로 이끌어 내지 못했고, 전직이 아닌 출향의 형태로 진행하게 되었다. 출향이라는 것은, 간단히 말하면 일종의 장기 파견과 같은 것이다. 그들에 대한 설득을 포기하고, 결국 출향을 선택하게 된 이유는 세 가지이다. 첫째, 전직이라는 것이 당사자의 동의가 반드시 필요한 사항이기 때문에 회사로서도 강제하기가 쉽지 않았고, 둘째, 합병회사의 입장에서도 당장 일할 수 있는 전문 인력이 필요했으며, 마지막으로, 그들을 설득하기에는 시간적으로도 여유가 없었다는 것이었다.
이제 더 이상 어설픈 지식으로 펴는 논리는 통하지 않는다.
우리 주변에는 많은 정보가 인터넷이나 매스컴 등 여러 형태를 통해 예전보다 손쉽게 정보를 입수할 수 있고, 공인노무사나 변호사와 같은 전문가의 도움도 쉽게 받을 수 있는 환경이 만들어져 있기 때문이다. 때문에 앞으로의 인사담당자는 변화하는 환경에 맞추어 정확하고 광범위한 지식을 습득하고 이를 체계화해 둘 필요가 있다.
사원들이 질문해 왔을 때, 또는 어떤 일을 진행할 때, 사원들은 이미 많은 정보를 갖고 있으며, 그 답을 어느 정도 알고 있다는 것을 알아야 한다. 어설픈 지식으로는 더 이상 대응할 수 없고, 사원들의 신뢰를 얻을 수도 없다는 것이다.
03 모든 인사의 기본은 법에서 나온다.
인사의 업무영역은 대단히 넓다. 채용, 평가, 승진, 이동, 징계, 임금, 복지, 노무관리, 퇴직관리, 인재육성, 조직관리, 조직문화 등 사람과 관련된 일이라면 그것이 무엇이든 모두 인사 업무라고 봐도 무방할 정도이다.
이렇게 관할하는 영역이 넓다 보니, 어떤 조직에서는 인사업무를 크게 구분하여 운영하기도 한다. HRM분야(Human Resource Management)와 HRD 분야(Human Resources Development)와 같이 인사업무를 관리적 측면과 육성적 측면으로 나누는 경우도 있고, 인사관리와 노무관리와 같이 인적자원관리와 노사관계 관리로 구분하기도 한다. 관리할 인원이 적은 경우에는 그 모든 일을 한 두 명의 담당자가 하게 되지만, 관리할 인원이 대단히 많은 경우에는 이렇게 구분된 인사업무를 더욱더 세분화하여 채용담당, 교육담당 등과 같이 각각의 업무단위 별로 별도의 담당을 두어 보다 더 전문적으로 운영하기도 한다. 이렇게 인사업무를 세분화하고 체계화함으로써, 기업에서는 광범위한 인사업무를 보다 효율적으로 운영할 수 있게 되었다. 업무가 명확해졌을 뿐만 아니라, 각각의 분야별로 전문성도 높아지게 되었다.
이러한 기업들의 노력에 힘입어, 지금의 인사는 과거와는 확연히 달라졌다. 과거의 인사가 단순히 사람을 채용하고, 급여를 지급하고, 계획에 따라 교육을 실시하고, 종업원의 근태를 관리하는 등 조금은 수동적이고 단순했다면, 지금의 인사는 경영진과 적극적으로 소통하면서 경영목표를 실현하기 위해 전문적인 지식을 활용하는 등 적극적이고 복잡한 형태를 갖게 되었다. 즉, 지금의 인사는 과거와는 비교할 수 없을 만큼 전문적인 역량을 요하게 되었다는 것이다.
이렇게 인사업무의 전문성이 높아짐에 따라, 각종 인사시스템에 대한 이해는 높아졌지만, 그렇다 보니 한 가지 간과해 버리는 일이 있다. 그것은 어떤 인사시스템을 운영하든 인사의 기본은 법에서 나온다는 것이다.
회사 내부에서 직원들이 자신들의 잘못을 은폐하기 위해 데이터를 조작한 사건이 있었다. 원래 제조 현장에서 문제가 발생하면 즉시 상사에게 보고하도록 되어 있었지만, 상사에게 보고했을 때 받을 문책이 두려워 자체적으로 문제를 해결하고 덮으려 했던 것이다. 하지만 은폐 작업은 그들이 생각한 대로 이루어지지 못했다. 제품 이상을 발견한 고객사로부터 원인규명을 요구하는 클레임을 받아 공론화되었기 때문이었다.
제조 현장에서는 제품에 대한 이력관리를 하고 있었기 때문에, 문제가 된 제품을 제조한 날짜 및 공정 정보에 근거하여 해당 일자에 제조를 담당한 인원들이 밝혀졌다. 그들을 대상으로 해당 부서에서 원인 조사를 실시했으나, 해당 인원들은 공정상 이상은 없었다고 계속해서 주장했다. 결국, 원인규명을 위해 조사팀을 꾸려 심층조사를 실시하였고 데이터 조작과 사건을 은폐하려고 했던 정황을 포착하였다. 증거를 바탕으로 조사가 이루어졌고, 결국 은폐하려고 했음을 시인하기에 이르렀다.
회사에서 업무를 하다 보면 실수는 얼마든지 발생할 수 있다. 하지만, 이를 은폐하려고 조직적으로 움직인 행위에 대해서는 어떠한 이유든 간에 용서받을 수 없고, 상사 또한 관리 책임이 있다고 판단했다. 결국 징계위원회가 꾸려졌고, 이들에 대한 징계 수위를 결정하게 되었다. 조직적으로 은폐하려고 했던 당사자들은 중징계가 이루어졌지만, 상사에 대해서는 사원들이 조직적으로 은폐하려고 했었기 때문에 알기 어려웠음을 인정하여 3개월 간 월급의 10%를 감봉하는 처분을 내리게 되었다.
여기서 월급의 10% 감봉처분에 대해 생각해 보자. 만약 법률을 모르는 인사담당자였다면, 단순하게 징계처분 대로 3개월 간 월급의 10%에 해당하는 금액을 차감하고 지급했을 것이다. 하지만, 이는 명백히 법률 위반이 된다.
근로기준법에서는 감봉에 대해 몇 가지를 규정하고 있다. 부득이 징계 결정에 따라 감봉을 할 경우에는, 1회의 금액이 하루 평균임금의 50%를 초과할 수 없으며, 총액이 1 임금 지급기 임금 총액의 10%를 초과해서는 안 된다는 규정이 그것이다. 결국, 이 두 가지 기준을 종합하면, 결국 감봉할 수 있는 금액은 하루치 일급의 50%에 불과하다는 결론에 이르게 된다. 금액만 보자면 감봉이라는 징계는, 징계 처분을 받았다는 상징적인 의미 이상의 의미는 가지지 못하는 것이다.
만약 이런 법적 지식이 없었다면 어떻게 되었을까? 징계처분 문구 그대로 월급의 10%를 공제했을 것이고, 법을 위반했을 것이다. 법률을 제대로 알지 못한다면 이러한 우를 범할 수 있다. 때문에 인사담당자라면, 어떤 인사조치를 할 때 인사의 기본은 법률임을 깊게 인식하고, 법률지식을 습득하는데 노력을 게을리해서는 안 된다.
때로는 인사담당자의 법률적 지식으로 경영진의 판단을 변화시키기도 한다.
경영자에게 있어서 회사의 경영실적은 매우 중요하다. 경영자는 인품으로 평가를 받는 자리가 아니라, 매출액이나 영업이익과 같은 경영의 숫자로 평가를 받는 자리이기 때문이다. 그렇다 보니, 무엇보다 경영 효율화를 우선시해서 판단하는 경우가 많다. 고객사의 생산라인 해외이전으로 주문량이 감소했을 때에도 이와 같이 경영 효율화에만 중점을 둔 경영판단이 있었다. 제조 공정의 일정 부분을 도급화하여 인건비를 절감한다는 판단이 그것이었다. 문제는, 그 도급을 주려고 하는 공정이 제품의 품질을 평가하는 공정의 일부였다는 것이었다.
정상적인 도급계약이 성립되기 위해서는 몇 가지 엄격한 기준이 필요하다. 도급을 받은 업체가 사업경영상・인사노무관리상의 독립성을 갖고 있어야 한다는 것이다. 다시 말하면, 도급사가 독립적으로 소요자금의 조달 책임, 법률상 사업주로서의 책임, 기계 및 설비의 자기 부담, 전문적 기술 경험 등 사업주로서의 완전한 독립성을 갖고 있어야 하고, 채용, 해고, 작업배치, 업무지시, 근태관리, 근로시간 결정권 등 노무관리상의 독립성을 갖고 있어야 한다는 것이다. 즉, 일을 완성해 가는 과정에 어떠한 형태로든 간섭해서는 안 된다는 것이다. 만약 이를 위반해서 직접 업무지시를 하는 등 도급사에 어떠한 형태로든 경영 간섭이 있을 경우에는 위장도급으로 보게 된다. 이렇게 될 경우, 도급이 아니라 불법 파견으로 간주되어 법률상 직접 고용 의무가 생기는 문제가 발생하게 된다.
품질공정의 일부를 도급화하게 되면, 같은 공간에서 혼재 작업을 하게 되어 직접 지시 가능성이 있고, 공정의 중간단계에 해당하기 때문에 도급사의 독립적인 작업 결정권을 훼손하게 될 우려가 컸다. 인사에서는 이러한 법적 리스크가 발생할 우려가 있음을 여러 차례에 걸쳐서 설득하였고, 결국 경영진은 자신의 의견을 철회하고, 다른 방안을 찾기로 했다.
경영자가 모든 것을 다 알 수는 없다. 때로는 이처럼 법률에 위배되는 판단을 하는 경우도 발생할 수 있다. 이를 바로잡는 것이 인사담당자의 역할이다. 이를 위해서는 정확한 법적 해석을 통해 얻은 판단기준으로 경영진을 설득하는 것이 필요하다. 법을 명확히 알아야 하는 이유이다.
인사업무는 모두 법과 연관되어 있다. 근로계약, 임금, 근로시간과 휴식, 취업규칙 등은 근로기준법의 적용을 받고, 채용은 채용절차 공정화에 관한 법률의 적용을 받는다. 그 외에도 남녀고용평등과 일・가정 양립 지원에 관한 법률, 파견근로자 보호 등에 관한 법률, 노동조합 및 노동관계 조정법, 근로자 참여 및 협력 증진에 관한 법률 등 관련된 법률은 너무도 많다.
인사업무를 하는 데 있어서 가장 기본이 되는 법을 명확히 알아야 올바른 인사시책을 펼칠 수 있고, 경영자의 전략적 파트너로서의 제 역할을 할 수 있다. 때문에 인사담당자라면 끊임없이 법률에 대한 지식을 얻기 위해 노력해야 한다.
그리고, 그러한 법률적 전문지식은 당신을 더욱 특별하게 만들어 줄 것이다.
04 아는 만큼 방법이 보인다.
인사담당자는 문제의 본질을 알기 위해 노력해야 한다.
인사는 인건비에 대한 분석, 퇴직 분석, 평가 경향 분석 등 여러 사안에 대해 다각도로 분석을 해야 할 때가 많다. 통계학적 지식을 바탕으로 고도의 분석 작업을 하는 경우도 있고, 때로는 정성적인 방법으로 분석할 때도 있다. 이렇게 분석을 하는 것은, 명확한 원인을 파악하기 위해서 반드시 필요한 작업이다. 어떤 문제든 그것이 발생한 원인이 있게 마련이다. 표면적으로 드러나는 원인인 경우도 있고, 깊숙이 그 속을 들여다봐야만 파악할 수 있는 숨겨진 원인이 있기도 하다. 그리고 그 원인은 하나일 수도, 좀 더 복합적일 수도 있다. 이렇게 어떤 사안이 발생했을 때 진정한 원인을 파악하려 노력하는 이유는, 어떤 문제점에 대해 잘못된 결론이나 잘못된 대책을 내리는 것을 막기 위해서이다.
예전에 우스갯소리를 엮은 유머 책에서 이런 이야기를 읽은 적이 있다.
어떤 마을에 한 바보가 살고 있었는데, 어느 날 자신의 집에서 벼룩을 발견하게 되었다. 바보는 벼룩에게 다가가 “벼룩아, 뛰어”라고 말을 걸었다. 그러자 벼룩이 높이 뛰었다. 바보는 신기해하며 이번에는 벼룩의 다리를 떼어내고선, 벼룩에게 다가가 “벼룩아, 뛰어”라고 똑같이 말을 걸었다. 그런데 벼룩이 이번에는 뛰질 않았다. 다리가 없기 때문이다. 그런데 이것을 본 바보는 이렇게 생각했다. ‘벼룩은 다리를 떼어내면, 듣지 못하는구나’라고 말이다.
이처럼 문제점의 원인을 잘못 판단하면 대책도 잘못될 수밖에 없다. 특히나 인사담당자는 사람을 다루는 자이다. 사람은 기계와는 달리 감정을 가진 존재이므로, 섣부른 판단이나 잘못된 판단은 자칫 누군가의 마음에 상처를 주게 된다. 인사담당자가 그 누구보다 문제의 본질을 알기 위해 노력해야 하는 이유다.
아는 지식이 없으면 해결 방안도 나오지 않는다.
예전 회사에 근무하고 있을 때 있었던 일이다. 그 당시 회사는 제조공장을 완성하고 몇 년 새에 급격히 성장했다. 그 성장 속도와 규모는 처음 회사를 설립했을 당시 의도했던 회사의 규모를 훨씬 뛰어넘었다. 이렇게 짧은 시간에 크게 성장하는 것은 반가운 일이지만, 이로 인해 문제가 발생했다. 당초 설계된 인사제도는 소규모 인력운영에 맞도록 설계되어 있었다. 좀 더 솔직히 말하면, 평가제도라는 것 자체가 없다시피 했다. 인력 규모는 엄청난 기세로 늘어나고 있는데, 제대로 평가할 제도가 없으니, 사원들의 불만은 높아져만 갔다.
때문에 인사에서는 이 문제는 시급히 개선해야 할 문제라고 인식했다. 하지만, 계속해서 대규모 투자가 이루어지고 있는 상황이어서 예산을 획득도 어려웠고, 경영진 또한 아직 크게 문제 될 것 없다는 입장이었다. 이런 상황이었기 때문에 무엇보다 경영진을 설득하는 것이 시급했다. 수 차례에 걸쳐서 필요성을 들어 설득을 했고, 결국은 비용이 드는 컨설팅을 하지 않고, 자체적으로 제도를 구축하는 것으로 합의를 도출했다.
제도를 도입하기로 결정한 이상 제대로 만들어 내야 했다. 여러 차례 언급한 바와 같이, 제도란 한 번 구축되면, 나중에 바꾸기가 어렵기 때문이다. 인사에서는 바로 각종 정보를 수집하였고, 비슷한 규모의 회사를 직접 찾아가 벤치마크도 실시하였다. 사실 평가제도를 만들려면, 먼저 평가척도를 만들기 위해 정밀한 직무분석이 필수다. 그러나, 그 당시 상황에서는 정밀한 직무분석을 하기에 어려움이 있어서 간략한 직무 조사만으로 진행하기로 했다. 직무를 나누고, 어떤 항목으로 평가할지 결정하여 평가의 기본 틀을 만들었다. 그리고 각 팀의 부서장과 미니 워크숍을 사내에서 개최하여 사원부터 부장까지 역량 수준을 구분하여 구성했다. 이런 과정을 통해, 우리만의 인사제도를 만들 수 있었다.
인사제도를 설계해 주는 여러 컨설팅 업체들이 많이 있다. 그들의 도움을 받을 수 있으면 좋겠지만, 상황에 따라서는 이와 같이 자체적으로 해결해야만 하는 일도 있을 수 있다. 이런 상황에서 인사담당자가 지식이 없었다면 어떻게 되었을까? 문제를 해결하지 못하고 그대로 남겨두었을지도 모른다.
어쩌면 무모했을지도 모르는 평가제도 설계를 할 수 있었던 것도, 그 상황에서 문제로 인식할 수 있었던 것도, 모두 평소 평가제도에 대한 지식을 갖고 있었기 때문이다. 당장은 쓸모가 없어 보이고, 현안과 관계가 없다 하더라도, 인사담당자라면 폭넓은 지식을 끊임없이 습득해 둘 필요가 있다. 세상은 항상 변하기에, 언제 어느 때 쓸모가 생길지 알 수 없다.
지식을 습득하기 위해 노력해야 하는 이유는 또 있다.
아는 만큼 세상이 보이기 때문이다.
같은 것을 보고도 사고의 폭이 다른 경우를 많이 본다. 예전에 인사담당자들 사이에 뜨겁게 달군 사회적 이슈가 있었다. 바로 복수노조를 허용한다는 것이 그것이었다. 이것이 큰 사회적 이슈가 되었던 이유는, 그전까지는 하나의 기업에는 하나의 노동조합만 설립이 가능했는데, 이제 여러 개의 노동조합 설립이 가능하게 되었기 때문이었다. 즉, 하나의 기업에 여러 외부 단체에서 들어올 수 있는 여지가 마련된 것이다. 하지만, 그 당시 복수노조 허용 문제는 다른 나라의 일이었다. 왜냐면 당시 우리 회사에는 노동조합이 설립되어 있지 않았고, 설립될 가능성도 낮다고 생각했기 때문이었다. 그래서 그 문제를 심각하게 생각하고 있지 않았다.
하지만 상사의 생각은 달랐다. 사회적으로 큰 이슈가 되고 있으며, 두 명만 있어도 노동조합의 설립이 가능한 만큼 언제든지 회사 내에 노동조합이 설립될 가능성을 염두에 두고 대응책을 마련해야 한다는 것이었다. 분명히 상사와 나는 같은 정보를 들었지만, 그 정보를 대하는 느낌은 전혀 달랐던 것이다.
인사담당자는 항상 만약을 대비해야 한다.
어떤 하나의 정보를 들었어도 누군가는 안일하게 대처하는가 하면, 누군가는 만일을 사태를 대비해서 무언가를 준비하고자 한다. 어떤 태도가 나은 태도인지는 명확하다. 이런 차이가 나오는 이유는 그동안 갖고 있던 지식의 차이이며, 생각의 차이이다. 인사담당자라면, 표면적으로 보이는 것만을 고민할 것이 아니라, 그것이 미치는 여러 가지 사항에 대해서도 폭넓게 고민해야 한다. 아는 만큼, 그리고 평소 고민하고 있었던 만큼 세상이 보이기 때문이다.
세상의 모든 일이 그러하듯, 모든 것은 아는 만큼 보이기 마련이다. 같은 사안을 보더라도 많은 경험과 지식을 갖고 있는 상사가 더 넓게 보는 것도 이러한 이유 때문이다.
더 넓고 깊게 세상을 바라볼 수 있도록 현재의 지식에 안주하지 않고, 변화하는 지식과 정보를 끊임없이 습득하려고 노력하는 것, 그것이 인사담당자인 당신이 가져야 할 자세이다.
05 사람을 알아야 한다.
인사담당자는 다양한 지식이 필요하다. 각종 문제에 대한 원인을 정확하게 분석하기 위해 통계학적 지식도 있어야 하며, 경영진의 전략적 파트너로서의 역할을 수행하기 위해 경영학적 지식도 있어야 한다. 또한, 인사제도를 설계하고 운영하기 위해 각종 인사제도에 대한 지식도 필요하며, 노사 간 협력관계를 원활하게 유지하기 위해 근로기준법 등 법률적 지식과 각종 노무관리적 지식도 기본적으로 필요하다.
이러한 지식과 더불어 인사담당자에게 필요한 지식이 또 하나 있다.
바로 심리학적 지식이 그것이다.
인사담당자는 상대의 심리를 꿰뚫는 점쟁이가 되어야 한다. 사람을 다루기 때문이다. 인사담당자는 필연적으로 사람들과 상담을 하는 일이 많다. 고충이나 불만사항을 들어주는 경우도 있고, 각종 조사를 위해 면담하는 경우도 많다. 하지만 그 상담 과정에서 사람들은 진실을 이야기하지 않는 경우가 많다. 예를 들어, 퇴직하려는 사원과 면담을 한다고 하자. 이때 사람들은 정확한 퇴직사유를 이야기하지 않는다. 다른 회사에 합격해서라든지 임금이 낮다거나 복리후생이 좋지 않아서라든지, 여러 가지 표면적인 이유를 들뿐이다. 사원들의 비위행위에 대한 사건 조사를 할 때에도 마찬가지이고, 회사에 대한 불만을 이야기할 때에도 그렇다.
그것은 사람들이 모두 자신을 보호하려는 방어기제를 가지고 있기 때문이다. 자신의 잘못이나 불리한 일은 축소하고, 자신에게 유리한 이야기는 확대시키곤 한다. 일부는 숨기고, 없는 사실을 만들어 내기도 하고, 다른 사람에게 떠넘기기도 한다. 때로는 기억의 오류가 있을 수도 있다. 사람들의 그런 행동과 말속에서 근본적인 이유를 찾아내기 위해 심리학적 지식은 반드시 필요하다. 그리고 사원들의 말속에서 진실을 파악하기 위해서뿐만 아니라, 사원들의 직무배치나 팀장, 본부장 임명과 같은 인사조치 등을 위해서도 심리학은 보조적으로 필요하다.
조직은 무엇보다 팀워크가 중요하다. 하지만, 팀원들끼리 다툼이 일거나 팀장이 조직을 제대로 이끌지 못하는 경우를 자주 본다. 우리 조직에도 이런 일이 일어났다. 면담 등을 통해 원인을 알아보고자 했으나, 뚜렷한 이유를 알 수 없었다. 그들이 진실을 이야기하지 않아서가 아니다. 그들 스스로도 이유를 알지 못했기 때문이었다. 그래서 인사에서는 부서원 간 상생을 파악해 보기 위해 전 사원을 대상으로 MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)를 해 보기로 했다. MBTI는, 마이어스(Myers)와 브릭스(Briggs)가 융(Jung)의 심리 유형론을 토대로 고안한 성격 유형 검사로, 조직원 간의 상생을 확인해 보는데 효과적인 도구였기 때문이었다.
그 결과는 놀라웠다. 평소 다툼이 있었던 사원들의 성격 특성적인 부분에서 서로 상생이 맞지 않음을 알 수가 있었기 때문이었다. 상사는 급한 성격을 갖고 있는데, 그 아래에 있는 팀원은 느긋한 성격이었다. 때문에 상사는 그 부하직원이 업무를 치고 나갈 능력이 없다고 판단해 버렸던 것이다.
우리는 이 문제를 해결하기 위해 전문가를 통한 심리상담도 같이 병행하면서 서로를 이해할 수 있도록 조치를 하였고, 약간의 조직 재배치를 실시했다. 조직의 팀워크가 향상됐음은 당연하다.
인사의 모든 시책에는 사람이 있어야 한다.
2000년대 초반부터 화두가 되고 있는 것이 있다. 바로 성과주의 인사제도가 그것이다. 각 기업에서는 성과주의 인사제도를 도입하기 위해, 앞다퉈 인사제도를 개선했다. 우리 기업도 이러한 흐름에 따라 성과주의를 도입하기로 하고 인사제도를 개선했다. 성과주의 인사제도란, 말 그대로 성과에 따른 차별적 보상을 통해 성과창출을 도모하는 인사제도를 말한다. 구체적인 방법으로는, 평가를 임금과 연동시켜 성과가 높은 직원에게 많은 임금을 주고, 성과가 낮은 직원에게는 적은 임금을 줌으로써 동기를 부여하고 서로 간의 경쟁을 유도하는 것이다.
이론상으로는 납득이 가는 제도이다. 자본주의 사회에서 남들보다 더 많은 돈을 손에 얻을 수 있다는 것은 매우 매력적인 것임에 틀림없고, 실제로 모 대기업에서 성과주의를 도입함으로써 세계적인 기업으로 성장할 수 있는 발판을 마련하는 계기가 되기도 했다. 하지만 생각해 볼 점이 있다. 과연 그 기업의 성과가 성과주의를 표방했기 때문에 이루어진 것일까? 정말 성과주의 인사제도를 도입하면 다들 목표를 향해 자신의 능력을 최대한 발휘하면서 나아갈 수 있는 것일까?
성과주의의 취지는 분명히 납득이 되지만, 만능인지는 한 번 생각해 볼 필요가 있다. 성과주의의 다른 말은 개인의 이기심을 부추기는 주의일 수도 있다. 자신의 성과만을 위해 부서 간, 동료 간의 보이지 않는 벽이 생길 수 있고 그런 조직이 사람의 삶에 있어서 과연 옳은지도 한 번 생각해 보아야 할 점이라 생각한다.
그리고 성과주의가 모든 직무에 적용될 수 있는지도 의문이다. 연구나 영업과 같이 개인이 노력해서 성과를 내는 직무가 있는가 하면, 제조와 같이 개인보다는 단체가 하나가 되어 성과를 내는 직무도 있기 때문이다. 집단으로 성과를 내는 조직에 굳이 성과주의를 표방해야 한다면, 개인 성과주의보다는 집단 성과주의가 맞을 수도 있다.
성과주의가 나쁘다는 이야기를 하고자 하는 것이 아니다. 그 보다는 인사담당자로서 어떤 시책을 시행할 때, 그 제도 속에 사람이 존재하느냐를 묻고 싶은 것이다.
조직의 특성이 모두 다름에도 여기저기서 유행하는 제도를 무작정 적용하는데, 과연 그 제도가 우리 조직에 적합한지를 다시 한번 고민하는 것이 필요하다. 그리고, 제도가 적합하다면 그것이 혹시 사람들의 마음을 다치게 하는 것은 아닌지 또다시 고민해 볼 필요가 있다. 조직은 사람으로 구성되어 있다. 그리고 사람은 부품이 아니다. 처음에는 효과를 얻을 수 있을지 모르지만, 결국 사람의 마음이 다치면 조직에 대한 불신으로 인해 오히려 악영향이 미칠 수도 있다.
인사업무는 다른 업무와 그 성격이 다르다. 단순히 효율성만을 고민해서 제도를 만들어서는 안 된다. 아니, 절대 그렇게 해서는 안 된다. 인사담당자가 만들어 적용하는 제도는, 다름 아닌 사람에게 적용되는 것이기 때문이다. 그럼에도 종종 그런 사실을 잊어버리는 경우를 본다. 하다 못해 급여를 계산하는 일에도 사람이 있어야 한다. 사람이 없으면 급여를 계산하는 일은 단순히 숫자를 계산하는 업무에 지나지 않게 된다. 매너리즘에 빠지게 되는 것이다. 그럼, 누군가에겐 그 급여가 생계유지를 위해 필요한 소중한 것임을 잊게 된다.
인사담당자인 당신은 지식도 중요하지만, 사람을 알아야 함을 잊어서는 안 된다.