Insight 8. 4차 산업혁명 시대 변화관리
4차 산업혁명 시대 기계와 공존(共存)하고 사람과 공감(共感) 하라.
Insight 8. 4차 산업혁명 시대 변화관리
4차 산업혁명 시대 기계와 공존(共存)하고 사람과 공감(共監) 하라.
4차 산업혁명 Insight를 통해 4차 산업혁명 시대는 무엇이 어떻게 변화하는 지와 디지털트랜스포메이션, 4차 산업혁명시대의 혁신전략 및 혁신을 촉진하기 위한 조직형태, 4차 산업혁명 시대의 비즈니스 모델, 그리고 4차 산업혁명 시대의 조직문화 등을 생각해 보았다. 그렇다면 기업은 이전과는 차원이 다른 변화 속에서 어떠한 변화관리 전략을 수립하고 이를 실행해야 하는지에 대해 생각해 보기로 한다.
모든 것은 변한다. 그리고 변화는 늘 진행형이다. 따라서 변화관리도 늘 진행형이 되어야 한다. 그런데 많은 기업들은 변화관리를 특정한 이벤트 취급하는 경향이 있다. 특정한 시스템이 도입되는 경우나 또는 전사적으로 혁신이란 이름으로 행해지는 활동이 있을 경우 이들과 연계되어 변화관리 방안을 기획하고 수행하기 위한 노력을 기울인다. 변화관리를 진행형으로 생각하기보다는 특정한 이벤트의 부수적인 활동으로 생각하는 경우가 의외로 상당수 존재하고 있다. 일반적으로 기업의 관리 요소를 가치사슬로 정의하고 이에 대해 프로세스 및 시스템을 통해 과학적이고 체계적인 관리를 진행하고 있다. 그런데 필자는 가치사슬 속에 변화라는 항목이 반영되어야 한다고 생각한다. 왜냐하면 가치사슬의 요소들은 기업이 존속하기 위해서 일상적으로 관리해야 하는 핵심적인 경영 요소이다. 이러한 가치사슬의 경영요소들은 반드시 정치적, 사회적, 경제적 그리고 기술적 변화에 관련성을 가지고 있게 마련이다. 따라서 “변화”라는 요소는 경영에서 일상적이며, 지속적으로 관리해야 하는 매우 중요한 항목인 것이다. 단지 특정한 이벤트와 연계되어 진행되는 항목이 아니란 의미이다. 특히 4차 산업혁명이란 인류가 그동안 접해 보지 못했던 가장 변혁의 시대 있어서 “변화관리”는 이전의 그 어떤 경영 상의 활동보다 그 중요성의 의미가 높다고 할 수 있을 것이다.
융합과 연결에 기반한 산업 경계의 붕괴와 산업영역 그리고 기업 고유의 정체성의 상실, 디지털 트랜스포메이션에 기반한 비즈니스 모델의 변화 그리고 가장 현실적으로 다가오고 있는 기계와 인공지능에 의한 일자리의 대체, 에너지 이와 연계된 환경문제의 심각한 대두 등 이전과는 차원이 다른 변화를 과연 기업의 구성원들이 이해하고 공감하고 있는가? 얼마 전 모 기업의 4차 산업혁명과 관련된 워크숍에 참석하여 강의를 한 적이 있다. 참석한 인력들은 기업의 중간 간부 이 상급들로 나름대로 회사 내에서 중요한 역할을 하고 있는 핵심인재들로 판단되었다. 그런데 4차 산업혁명의 변화가 과연 우리에게 어떠한 영향을 줄 것인지에 대해 그다지 심각하게 생각하고 있지 않은 듯 보였다. 아직 4차 산업혁명에 대한 명확한 정의도 내려지지 않은 상태이며, 4차 산업혁명 시대가 도래된다고 하더라도 아직 시간이 걸릴 것으로 보이는데 너무 과민 반응을 보이고 있는 것 아니냐 라는 반응을 보이고 있었다. 그래서 필자는 해당 워크숍에서 이미 변화의 중심 속에 우리가 들어와 있음을 설명하였다. 그 변화가 4차 산업혁명이라고 불리는 것이든 그렇지 않든 간에 말이다. 쉬운 예로 우리는 언제부터 인가 대부분 신문을 보지 않고 뉴스를 보지 않는다. 일방적으로 모든 정보를 전달하는 방식에서 내가 원하는 정보를 모바일을 통해 선별해서 보는 방식으로 이미 바뀌었다. 다만 우리가 인식하고 있지 못할 뿐이다. 많은 사람들이 은행을 가지 않고 모바일을 통해 은행업무를 처리하고 있다. 이로 인해 은행 점포 수가 급격하게 줄어들고 있으며, 은행의 물리적 기능이 사이버로 이동함으로 인해 우리가 그동안 일반적으로 생각해 왔던 은행이 모습과 기능이 변화하고 있는 것이다. 대부분의 사람들은 핸드폰을 가지고 있지 않다고 하면 불안해하고 있다. 심지어 핸드폰을 집에 두고 나올 경우 회사나 학교에 지각할 지언 정 집으로 다시 가서 핸드폰을 챙겨서 나오는 경우가 적지 않다고 한다. 앞의 내용들은 우리가 느끼지 못한 사이에 변화 속에 있는 우리의 모습을 나타내고 있는 사례 들이다. 기업도 다를 바 없을 것이다. 인공지능 이인 간의 언어 중 영어는 거의 95% 이상을 인식하는 수준에 이르렀고, 한국어의 경우도 약 70% 이상의 자연어를 인식하는 수준에 이르렀다고 한다. 현재의 기술발전 속도라고 한다면 향후 2~3년 내 인공지능이 인간의 자연어를 100% 인식하는 수준에 이르게 될 것이고 그럴 경우 어떠한 변화가 일어나게 될 것인가? 인간이 기계에 비해 가장 강점을 가지고 있는 부분이 바로 소통이다. 그동안 인간은 기계에게 일방적인 명령과 지시에 의해 기계를 작동시켰다. 그러나 이젠 그 소통이 더 이상 인간들만의 전유물이 아니라는 것이다. 이 부분은 기업에 있어서 어마어마한 변화를 불러일으킬 것이다. 방대한 지식으로 무장된 인공지능, 기계들이 소통역량을 갖게 된다면 과연 기업에서 사람들이 할 수 있는 일들은 무엇이 있을까? 클라우드 슈밥 교수는 4차 산업혁명으로 인 해약 710만 개의 일자리가 사라지고 200만 개의 일자리가 생성될 것이라고 언급한 바 있으나, 필자의 생각에는 인공지능이나 기계로 대체되는 일자리는 이 보다 훨씬 더 심각한 수준이 될 것이라고 확신한다. 그렇다면 우리의 바로 앞에 아니면 이미 들어와 있는 이러한 변화들에 대해 기업들은 어떻게 대응을 해야 하는가?
공존(共存)과 공감(共感)이란 단어가 있다. 공존이란 “함께 도와서 함께 존재하는 것.”는 의미를 가지고 있으며, 공감이란 “다른 사람의 생각과 감정에 대해 자신도 그렇게 느끼는 것.”을 의미한다. 필자는 4차 산업혁명 시대의 변화관리는 “기계와 공존하고 사람과는 공감하라.”라는 개념을 제시하고자 한다.
기계의 발전과 기업경영은 별도로 분리해서는 생각할 수 없다. 경영의 여러 영역에 있어서 기계의 힘을 도입하지 않을 수는 없다. 오히려 이를 얼마나 적극적으로 도입하느냐가 시장에서 경쟁력을 확보하는 척도가 될 수도 있다. 그렇다면 어떻게 이를 받아들여하는가? 이때 공존의 의미를 생각해 보아야 한다. 기계와 인간이 공존하는 방안을 찾아야 한다는 의미이다. 앞으로의 시대는 인간과 기계가 함께 존재할 수밖에 없는 시대이다. 따라서 함께 존재하기 위해서는 서로 도움을 주는 존재가 되어야 한다. 이를 위해서는 경영자의 패러다임 전환이 필요하다. 기계를 사람으로 대체한다는 패러다임이 아니라 사람들이 업무를 수행함에 있어 어떤 영역에서 도움을 받을 것인가에 관한 패러다임을 가져야 한다. 이를 통해 사람과 기계가 대체의 관계가 아니라 상호보완적인 관계로 정의를 내려야 한다. 최근의 경향이 온라인 상에서 주문한 물품에 대해 최대한 신속히 배송하는 것을 목적으로 한다고 하더라도 자신의 아내에게 줄 결혼기념일 선물을 드론을 통해 배송 받는 것을 환영하는 고객은 그리 많지 않을 것이다. 사람을 통해 고객에게 가치를 제공하는 분야가 있고 기계를 활용해서 고객에게 더 큰 가치를 제공하는 분야가 있을 것이다. 4차 산업혁명 시대는 기계 인 간을 대체하는 시대가 아닌 인간과 사람이 공존하는 시대로 정의되어야 할 것이며, 이 정의는 기업에서 의사결정의 주체인 경영자들의 경영이념으로 확립되어야 할 것이다.
인간과 기계가 공존하는 환경이라면 사람들 간에는 어떠한 환경이 마련되어야 할 것 인가? 바로 공감하는 환경이 조성되어야 한다. 우리나라의 많은 기업들이 변화관리에 성공하고 있지 못하는 이유가 바로 직원들이 변화에 대해 공감하고 있지 못하고 있기 때문이다. 수많은 변화관리 서적들을 보면 변화관리의 첫 번째 단계로 “위기의식의 전파”를 제시하고 있다. 언제나 기업들은 쉽지 않은 환경 속에서 사업을 추진하고 있다. 그래서 늘 경영자들은 위기의식을 가지고 기업활동을 진행하고 있다고 해도 크게 잘못된 이야기는 아니라고 생각한다. 그러나 직원들의 생각과 입장은 다르다. “우리나라의 기업들은 태고 이래로 한 번도 위기가 아닌 적이 없다.”라고 이야기를 하는 경우를 많이 듣곤 한다. 시장환경이 좋을 때는 안 좋은 시기를 위해 허리띠를 졸라매야 한다고 하고 시장환경이 좋지 않을 경우에는 상황이 좋지 않으니 좋은 시기를 생각하며 허리띠를 졸라매자고 경영자들은 늘 주장한다. 일부는 공감하겠지만 대부분의 직원들은 위기라는 상황을 경영자들이 수익을 높이기 위해 떠들어 대는 하나의 수단이라고 생각하고 있는 것이다. 그러다 보니 경영자와 공감대가 형성되지 못하고 있는 것이고 결국 이러한 부분들이 급격히 변화하는 상황에 대해 구성원들이 무감각해지고 있는 주된 원인이 되는 것이다. 향후 실제로 위기를 직원들이 체감되는 상황이 옴으로 인해 급여를 반납하고 대규모의 구조조정을 한다고 하지만 그 때는 상황이 전환되기에는 쉽지 않은 것이 현실이다.
그렇다면 왜 직원들은 회사가 처해진 여러 상황에 대해 제대로 공감하고 있지 못하는 것 일까? 몇 가지 이유를 생각해 보면 첫 번째로는 회사의 경영 비전과 미션에 대한 공감을 하고 있지 못하고 있는 부분이다. 비전과 미션은 내가 이 회사에서 근무하고 있는 이유와 가치이다. 그 이유와 가치에 대해 내가 공감을 하지 못하고 있다면 그저 회사는 자신에게 생계를 유지하기 위한 수단밖에 되지 않을 것이다. 구글은 “세상 모든 사람들이 정보에 쉽게 접근하고 활용할 수 있는 세상을 만드는 것.”이 비전이고 이러한 비전을 달성하기 위해 각 자의 역할에 충실하는 것이 자신의 미션으로 이해하고 이를 전 직원이 공감하고 있다. 아마존은 “온라인 세상에서 원하는 모든 것을 누구나 구매할 수 있는 세상을 만드는 것.” 이 비전이다. 이러한 비전을 명확하게 제시하고 전 구성원이 이를 공감하고 자신의 역할에 충실함으로 구글이나 아마존은 4차 산업혁명 시대의 변화를 주도하는 기업으로 자리매김하고 있다. 두 번째로는 기업 경영의 투명성 부재이다. 상당수 기업의 직원들은 회사에 대해 불신을 가지고 있다. 회사의 정책이나 평가 등이 투명하지 않다는 생각을 가지고 있기 때문이다. 투명하지 않다는 의미는 자신이 회사에 대해 일종의 피해의식을 가지고 있다는 생각을 유발한다. 따라서 이러한 생각에 사로잡혀 있는 직원들은 당연히 회사의 모든 사안에 대해 수동적이 될 수밖에 없는 것이다. 그렇다면 4차 산업혁명 시대의 변화 속에서 생존하기 위해 어떻게 회사와 직원, 직원들 간 공감할 수 있도록 할 것 인가? 몇 가지를 생각해 보기로 한다. 첫 번째로는 앞서 구글이나 아마존의 예를 들었지만 전 직원들의 마음속에 긍지와 자부심 그리고 사명감을 부여할 수 있는 비전과 미션을 수립하는 일이다. 그리고 그 비전과 미션에 기반한 회사의 정책이나 비즈니스 모델이 수립되어야 한다. 긍지와 자부심, 사명감은 사람의 마음속에 열정을 불러일으키며, 모든 일에 자발적이며 적극적인 태도를 갖게 한다. 변화에 대해서도 도전적이며, 이를 극복하기 위한 창의성을 발휘하게 한다. 이러한 사례를 우리를 구글, 아마존, 페이스 북 등에서 찾아볼 수 있는 것이다. 변화관리의 시작은 전 직원들이 한 마음, 한뜻으로 공감할 수 있는 비전과 미션을 정립하는 일이다. 두 번째로는 스스로 위기를 깨닫게 해야 한다. 위기는 아무리 옆에서 외치고 떠들어도 본인이 느끼질 못하면 아무런 소용이 없다. 스스로 깨닫도록 해야 한다. 그러나 대부분의 기업들은 이러한 위기의 식을 대부분 교육 중심으로 이를 풀어나가려 하고 있는 것이 일반적이다. 물론 교육이 필요하다는 것을 부정하는 것은 아니지만 교육 만으로 위기의식을 깨닫게 하는 것이 과연 효과가 있을까 라는 의문은 가질 수밖에 없다. 필자가 제안하는 방식은 직원들에게 본인의 업무 중에서 자동화가 가능한 업무(자동화 가능 업무에 대한 판단 가이드라인은 제공)를 작성하게 하고, 자신의 업무에서 몇 %가 자동화로 전환할 수 있는 지를 작성하게 하는 방식이다. 자신의 업무에서 자동화로 전환할 수 있는 업무를 제외했을 경우 자신의 업무 생산성을 측정하게 하고 자동화로 전환된 업무 대신 본인이 어떠한 업무를 추가적으로 진행할 것인지에 대한 계획안을 작성하게 한다. 이러한 계획안을 수립하는 동안 모든 직원들은 실제로 환경변화가 개인에게 어떠한 영향을 미치는지에 대해 스스로 위기의식을 깨닫는 계기가 오게 된다. 그동안에는 업무 진행의 불편함에 대한 개선 중심으로 모든 업무 자동화가 진행되어 왔지만 지금은 업무 불편 차원이 아니라 업무 대체 차원으로 접근해야 한다는 것이다. 그리고 그 대체의 정도를 스스로 대체 불가한 업무영역으로 찾아내야 한다는 것이다. 이러한 변화관리 방법은 모든 구성원들이 현재 상황에 대한 명확한 인식과 이해를 통해 이를 극복하기 위한 자발적이 고창의 적인 대응을 진행하기 위해 노력을 촉진하게 될 것이다. 그리고 그 노력의 바탕은 위기에 대한 회사와 직원들의 공감대가 되어야 할 것이다. 회사는 직원들의 노력을 단순히 현실 타파적인 시각과 관점으로 보아서는 안될 것이고 직원들 또한 다가오는 현실에 대한 부정을 통해 현재의 자리만을 지키려고 하는 태도는 더 큰 어려움을 야기시킬 수 있을 것이다.
변화관리와 관련해서 “변화하지 않으면 변화당한다.”라는 이야기는 누구나 들어 보았을 것이다. 특히 4차 산업혁명시대는 이러한 이야기가 더욱 현실감 있게 와 닿는다. 특정한 영역에 대해 전문성을 가지고 심사를 하는 비즈니스 모델을 가지고 있는 기업이 있다. 그 기업의 임원과 이야기를 나누면서 앞으로 짧은 면 3년 길어도 5년 내 모든 심사원들이 대부분 인공지능으로 바뀌게 될 텐데 어떻게 준비를 하고 있는지에 대해 질문을 한 적이 있다. 그런데 해당 임원은 뜻밖의 이야기를 들려주었다. “그것이 가능할까요?” 100% 가능하다. 심사라고 하는 것은 많은 정보들이 쌓이고 특정한 프로세스에 의해 진행되는 것이다. 심사 판정의 기준은 모두 기존 정보에 의존하게 된다. 그렇기 때문에 가능한 것이다. 정보가 있고 프로세스가 있는 영역은 100% 인공지능으로 대체가 가능한 영역이다. 해당 영역은 어떻게 기계와 사람을 공존시킬 것인지에 대해 심각한 고민을 해야 할 것이다. 변화하지 않으면 변화당할 수밖에 없는 현실이 바로 우리가 체감할 수 있는 현실로 우리 앞에 다가와 있다.
