2. 명목상의 프로젝트 오너(프로젝트 총괄)는 필요 없

프로젝트에 대한 책임을 질 수 있는 의사결정권자가 필요하다.

발주사의 프로젝트 추진 조직도를 보면 프로젝트 오너(총괄 책임)로 대표이사를 올려놓는 경우도 있긴 하지만 대부분은 프로젝트를 추진하는 부서의 총괄 임원이 프로젝트 오너를 담당하고 있다. 그리고 프로젝트 PM은 해당 부서의 부사장급, 실무인력이 프로젝트 간사의 형태로 조직이 구성되어 있다. 그런데 프로젝트 오너란 위치를 상징적 의미로 간주하고 있는 경우가 의외로 많다. 즉 프로젝트를 추진함에 있어 프로젝트 오너의 역할이 극히 미미하다는 의미이다. 프로젝트 오너는 해당 프로젝트의 모든 사항에 대한 의사결정과 이에 대한 성과에 대해 책임을 지는 역할을 담당해야 하는데 그렇지 못하다는 것이다.

프로젝트 오너가 왜 중요한지… 프로젝트 오너가 프로젝트 상에서 어떤 역할을 해 주어야 하는지에 대해 생각해보도록 하자.

최근 추진되는 대부분의 프로젝트에서 다루는 이슈는 프로젝트 발주사의 단일 영역에 국한하여 제한되는 경우는 매우 드물다. 모든 기업이나 기관들의 모든 업무들은 상호 간 작용에 의해 운영되게 되어있다. 단일 기능으로 운영되는 업무는 거의 존재하지 않는다. 따라서 한 영역에서 발생되는 이슈는 반드시 해당 업무와 연계되어 있는 영역에 영향을 미칠 수밖에 없다. 따라서 프로젝트 오너는 프로젝트 진행에 있어 발생되는 관련 부문에 대해 조정하거나 조율할 수 있는 권한을 가지고 있어야 한다. 실제로 많은 프로젝트가 소기의 성과를 달성하지 못하는 이유 중의 하나가 관련 부문 간 이해관계에 대한 조율이 정상적으로 진행되지 못함으로 인해 발생되는 경우가 의외로 많다. 부문 간의 이슈를 실무 담당자 간의 협의로 이를 조율한다는 것은 쉽지 않다. 따라서 이러한 부분은 의사결정 권한을 가지고 있으며, 관련 부문을 아우를 수 있는 권한을 가지고 있는 책임자가 주도적으로 진행해 주어야 한다. 따라서 프로젝트 오너는 프로젝트와 관련성이 있는 부문에 대해 관리 또는 통제할 수 있는 권한이 있는 책임자 급이 담당을 해야 하며, 이에 대한 사안을 직접적으로 챙길 수 있어야 한다.

두 번째로는 프로젝트를 진행함에 있어 발생되는 가장 낭비요소 중의 하나는 프로젝트 수행 대기와 관련된 부분이다. 수행 대기란 프로젝트가 특정한 이슈로 인해 더 이상 진행되지 못한 상태로 해당 이슈가 해결될 때까지 프로젝트 진도가 나아가질 못하는 현상을 의미한다. 정해진 일정과 자원을 통해 성과를 도출해야 하는 프로젝트에 있어서 대기 로스는 치명적인 문제이며 향 후 프로젝트가 일정기간 내 정상적으로 마무리되지 못할 경우 발주 사 와 수행사 간 심각한 분쟁을 일으킬 수 있는 원인이다. 수행 대기와 관련되어서는 여러 가지 원인들이 있지만 여기서는 프로젝트 오너와 관련된 부분에 대해서에 한하 언급하기로 한다. 대부분의 프로젝트들이 그렇지만 특히 문제나 이슈에 대한 해결방안 및 관련된 정책이나 전략을 수립하게 되는 컨설팅 프로젝트의 경우에는 단계 별로 여러 가지 의사결정이 필요하다. 의사결정에 의해 다음 단계로 진행이 되는 경우가 많다는 의미이다. 의사결정의 주된 내용은 현상에 대한 분석 결과와 이에 대해 제시된 문제점에 대한 인정여부를 통해 개선방안을 수립하는 경우, 수립된 개선방안에 대한 승인 유무, 프로젝트 추진과정에서 예기치 못한 상황이 발생되었을 경우 필요한 의사결정의 경우 등을 예로 제시할 수 있다. 신속한 의사결정은 따라 프로젝트는 신속하고도 효율적으로 추진되어지 질 수 있는 반면 그렇지 못할 경우에는 프로젝트는 지연되는 현상이 발생되거나 명확하지 못한 방향성을 가지고 진행됨으로 인해 원하는 성과를 얻기 어려워지는 경우가 많다. 따라서 프로젝트 오너는 발생되는 이슈에 대해 신속한 의사결정을 진행함으로 프로젝트가 원활하게 운영될 수 있는 주체적인 역할을 해야 한다. 그렇다면 의사결정이 지연되는 경우는 무엇일까? 여러 가지 이유가 있을 수 있겠지만 가장 일반적인 내용은 프로젝트 오너가 프로젝트 진행 내용이나 과정에 대해 명확하게 이해하지 못하거나 파악하지 못하고 있기 때문이다. 그렇기 때문에 의사결정을 위해서는 관련된 여러 사안에 대해 파악하고 이를 이해해야 하는 시간이 필요하게 되며 결국 의사결정의 리드타임은 지연될 수밖에 없는 것이다.

필자가 많은 프로젝트를 진행하면서 많은 유형의 프로젝트 오너를 만나 보았다. 하나부터 열 가지를 세세히 챙기면서 프로젝트를 진행하는 실무자 형, 프로젝트 오너로서 해야 할 역할과 프로젝트 간사 또는 내부 PM으로서 해야 할 역할을 명확하게 하고 이에 준해서 프로젝트를 관리해 나가는 리더형, 명목상 프로젝트 오너로 임명되어 있지만 실제로의 활동은 거의 하지 않고 있는 그림자형으로 구분할 수 있다. 그림자형의 대부분은 해당 발주자의 최고 경영자급으로 올려놓은 경우이다. 필자의 개인적인 견해로는 리더형 프로젝트 오너가 가장 프로젝트를 효율적으로 추진해 나가는 데 있어 적합하다는 생각이다. 실무형일 경우에는 사실 프로젝트 자체가 일방적으로 흘러나가는 경우들이 많아서 여러 사람들의 견해가 반영되지 못하고 프로젝트 오너의 생각만으로 진행되는 경우가 많음으로 경우에 따라서는 기업경영에 반영된 성과물이 오래 지속되지 못하는 경우도 있기 때문이다.

그렇다면 프로젝트 오너 역할을 효율적으로 담당하기 위해서는 어떻게 하는 것이 바람직한 것인가에 대해 몇 가지 의견을 제시하겠다.

1. 프로젝트 오너는 프로젝트를 추진함에 관련 부문을 관리하고 통제할 수 있는 위치의 임원급으로 선정한다. 앞서도 언급했듯이 프로젝트 운영에 있어서 부분 간의 이해관계를 조정할 수 있는 역할과 권한이 존재해야 한다.

2. 프로젝트 오너가 주관이 되는 커뮤니케이션 체계를 운영해야 한다. 대부분 프로젝트들이 정기적으로 커뮤니케이션 플랜을 운영한다. (커뮤니케이션 플랜에 대해서는 이후에 상세히 다루기로 한다.) 커뮤니케이션 플랜 중에서 반드시 프로젝트 오너가 주관으로 진행하는 커뮤니케이션 체계는 운영될 수 있어야 한다. 프로젝트 기간에 따라 다소 차이가 있을 수 있겠지만 필자가 추천하는 바로는 격 주로 진행하며, 정기적인 보고회가 아니라 프로젝트의 핵심적인 실무자와 컨설턴트들이 티타임 형태로 30분 내외의 시간을 가지고 프로젝트 진행사항과 이슈 등을 공유하는 형태로 진행하면 효과적이다. 거창한 보고회 형태는 준비하는 데 있어 시간만 낭비할 뿐이다.

3. 프로젝트 진행에 있어서의 의사결정은 이슈에 따라 다르지만 아무리 지연이 되더라도 3일을 넘기지 말아야 한다. 프로젝트 상의 이슈의 대부분은 프로젝트 오너의 판단에 의해 결정될 수 있는 사안들이다. 만약 경영회의를 통해 결정되어야 할 사항만큼의 이슈일 경우를 제외하고는 가급적이면 3일 이내 의사결정을 통해 프로젝트의 대기가 발생되지 않도록 해야 한다. 의사결정의 진행과 관련해서 필요에 따라서는 Work-Out기법을 활용한 워크숍을 통해 필요한 의사결정 내용이나 조정이 필요한 사항에 대해 공개된 자리에서 보고를 받고 관련 의견을 수렴한 후 가능한 부분은 그 자리에서 의사결정이나 조정을 진행해 줄 수 있는 방법을 활용하는 것도 매우 유용하며, 프로젝트 오너에 대한 신뢰를 높일 수 있는 방법이기도 하다.

예로부터 가장 주목받고 있고 성과에 대해 결정적인 영향을 미치는 것 중의 핵심적인 부분이 바로 리더십이다. 프로젝트는 기업이나 기관에서 안고 있는 문제나 이슈에 대해 해결방안을 찾고자 한정된 시간과 자원을 투자하여 진행하는 것이다. 제한적과 한정적인 조건 하에서 성과의 수준은 바로 전체를 책임지고 있는 리더가 얼마나 책임감과 열정을 가지고 임하느냐 이다. 명목상의 프로젝트 오너는 필요 없다.