3. 프로젝트 수행 구조를 명확히 설정하라.
컨설팅 프로젝트는 기업이 안고 있는 현안이나 이슈에 대해 정해진 시간, 한정된 자원으로 성과를 도출해야 하는 과업이다. 프로젝트 진행기간이 늘어지거나 지연되는 경우에는 대부분 좋은 성과로 이어지질 못하는 경우가 대부분이다. 프로젝트가 원활하게 진행되지 못하는 가장 큰 이유 중의 하나를 들어보자면 프로젝트를 발주한 기업이나 기관이 이를 주도적으로 추진해 나갈 대응 조직이 제대로 운영되고 있지 못하고 있는 경우가 의외로 높은 비중을 차지하고 있다.
우리의 문제점에 대한 솔루션을 찾거나 현재의 현안에 대한 방향성을 수립하는 일은 기업이 지속적으로 성장하고 존재하기 위해 매우 중요한 일이다. 이러한 일을 전문성이 높고, 우리의 현실을 객관적으로 볼 수 있는 전문기관에게 의뢰하는 것이 바로 컨설팅 프로젝트이다. 그러나 중요한 것은 컨설팅 프로젝트의 주체는 바로 우리 기업 이하는 사실을 간과하는 경우가 너무 많다. 이러한 사실을 어떻게 알 수 있는가? 그것은 기업에서 프로젝트를 추진해 나감에 있어 자사의 프로젝트의 수행 조직운영을 어떤 식으로 운영하고 있는지를 보면 바로 알 수 있다. 프로젝트의 대상이 되는 기업의 이슈는 대부분 특정 영역에 국한되어 발생되는 이슈가 아니다. 앞서도 언급을 했지만 기업의 모든 이슈는 기업의 내외부의 여러 부문에 연계되어 발생되는 것이 대부분이라고 할 수 있다. 이러한 사실은 프로젝트를 진행함에 있어 어느 특정 영역에서 프로젝트를 담당해서 이끌어 나간다는 것은 프로젝트에 대한 소기의 목적 달성을 매우 어렵게 하는 주요 요인이라고 할 수 있다.
프로젝트를 추진이 확정되어 착수 전에 주관부서와 준비 미팅을 진행할 때 발주 사 와 수행사가 가장 많이 고민하고 있는 부분 중의 하나가 발주사의 프로젝트 추진조직을 어떻게 구성을 해야 하는가 이다. 이에 대한 많은 고민을 하지만 결국 대부분은 비슷한 결론을 내리게 된다. 예를 들어 전사 정보화 전략계획(ISP) 프로젝트를 진행하게 되었고 발주사에서 본 프로젝트 주관하는 IT팀과 프로젝트를 수행하게 될 수행 사간에 발주사의 수행 구조에 대한 협의는 대부분 다음과 같이 진행된다.
“금번 ISP 프로젝트는 전사적 관점에서 중장기 경영전략을 기반으로 결과물을 도출해야 합니다. 그리고 정보화와 관련해서 중장기 투자계획도 면밀하게 나와야 됩니다. 특히 CEO께서 품질보증체계를 강화하라는 특별한 지시도 내리셨습니다.”
“금번 프로젝트를 진행하는데 우선 Off-Job으로 전담하실 수 있는 분은 몇 분이나 되시는 지요?”
“담당 임원께서 제가 전담을 하라고 하시는데, 제가 현재 다른 챙겨야 할 일이 많다 보니 완전히 전담으로 붙어서 진행하기는 쉽지는 않을 것 같습니다.”
“전사 경영전략과 연계하는 부분과 특히 품질보증과 관련된 부분에 비중을 둔다고 하시면 해당 부서에서 본 프로젝트에 어느 정도 참여가 가능하신가요?”
“본 프로젝트 진행과 관련해서 담당자를 지정해 달라고 요청을 했고, 프로젝트에서 본영역을 담당하고 계신 컨설턴트와 수시로 커뮤니케이션을 진행하라고 전달을 해 놓았습니다.”
“그러시면 어떤 분이 같이 카운터 파트너로서 일을 하실 예정이신가요?”
“아마도 대리급이나 과장급이 담당을 할 겁니다.”
“다른 영역은 어떤가요? 현재 부서에 협조공문을 보내서 본 프로젝트에 참여할 인력들을 요청해 놓았습니다. 곧 회신이 오면 취합해서 TFT를 구성할 예정입니다.”
“그러시면 프로젝트에 참여하시는 분들의 최종 명단과 담당할 업무에 대해서는 R&R(Role & Responsibility, 역할과 책임)은 언제 확정되시는지요?”
“최대한 빨리 정리해서 드리겠습니다.”
필자의 경험으로는 해당 프로젝트의 TFT명단은 프로젝트 착수 후 1개월 이후에 받게 되었다. 프로젝트 추진기간이 3개월인데… TFT에는 입사한 지 6개월도 되지 않은 신입사원도 포함되어 있었으며, TFT의 역할에 대해서도 제대로 숙지하고 있지 못한 인원들이 대다수였다. 가끔가다가 발주사의 프로젝트 수행 조직에 대한 요구를 하게 되면 “우리가 바빠서 돈을 들여가며 프로젝트를 의뢰했는데 왜 자꾸 우리를 끌어들이려 하는가? 프로젝트 진행하다가 필요한 부분이 발생되면 요청을 해라.”라고 답변이 돌아오는 경우가 의외로 많다. 프로젝트에 투입되는 컨설턴트는 물론 해당 산업영역에 대한 전문적인 지식과 발주사의 요구사항에 대한 충분한 대응력을 가지고 있지만 가장 중요한 것은 발주사의 현황에 대해서는 발주사의 현업 담당자들보다 더 잘 안다는 것은 불가능한 일이다. 따라서 컨설턴트들이 정확한 현황 분석과 판단을 위해 현업에서 충분한 정보를 제공해 주어야 하며, 컨설턴트들이 도출한 각 종 해결방안에 대해서도 실제로 우리 회사에 접목이 가능한지에 대한 실효성을 검증해 주어야 한다. 그러한 사항이 제대로 이루어지질 못한다면 프로젝트의 성과물은 이상적인 결과물이나 현실과 동떨어진 결과물이 나오게 될 확률이 매우 높다.
프로젝트의 성과가 좋은 경우는 대부분 발주사 내의 프로젝트 수행 조직이 체계적으로 운영됨으로 인해 수행사의 프로젝트 팀과 완벽한 파트너십을 이루고 있는 경우이다. 프로젝트 수행팀의 구성 및 운영방안은 다음과 같다.
1. 프로젝트 관리책임자(PM)는 Off-Job형태로 운영되어야 한다.
프로젝트의 규모에 따라서는 차이가 있을 수 있지만 기업에서 시간과 비용을 투자해서 진행되는 프로젝트라고 한다면 이를 책임지고 관리, 운영할 수 있는 전담인력을 지정해야 한다. 전담인력이라 함은 기존의 업무를 벗어나 해당 프로젝트에 올인할 수 있는 상황을 부여해야 한다는 의미이다. 단, 프로젝트를 전담으로 관리해야 하는 부분에 있어 책임과 역할에 대해서는 명확하게 부여를 하고 프로젝트의 성과에 의해 평가를 받게 됨을 전담자에게 명확하게 인식을 시켜야 한다.
2. 프로젝트의 추진조직의 역할, 책임, 평가, 보상체계를 명확하게 하라
대부분 프로젝트를 추진하는 기업에서는 TFT 형태로 프로젝트 지원조직을 구성하여 운영한다. 경우에 따라서는 경영층에서 프로젝트 TFT로 위촉장을 수여하는 등의 일련의 행사를 거쳐 프로젝트에 적극적으로 참여할 수 있도록 유도한다. 그러나 실제로 구성된 TFT가 프로젝트 수행에 기여하는 경우는 그다지 많지 않다. 각각의 업무추진에 바쁘다 보니 부수적으로 부여된 과업이 귀찮다고 느끼는 경우가 많다. 프로젝트의 성공을 위해서는 부문 별 담당인력의 역할은 절대적이다. 그렇기 위해서는 프로젝트 추진 TFT에 참여하게 되는 담당자에 대해서는 프로젝트 속에서 어떤 역할을 해야 하는지, 그리고 프로젝트 성과에 있어서 어떤 책임을 져야 하는지에 대해 명확하게 인식을 시켜주어야 한다. 또한 TFT에 참여하는 인력들은 프로젝트에 Off Job형태로 프로젝트에 참여하는 것은 특별한 경우가 아니면 어렵기 때문에 기존 업무와 병행을 해야 하므로 업무에 대한 부담을 느끼는 것은 당연하다. 그러므로 프로젝트에 대한 적극적인 참여를 위해서는 프로젝트 진행과정과 성과에 대한 평가항목을 명확히 설정하고 이를 기반으로 명확한 보상기준을 설정해서 운영해야 하고 이를 담당자들에게 확실하게 주지 시켜야 한다. 따라서 TFT가 구성되면 이들을 대상으로 교육 또는 워크숍 프로그램을 운영해서 이에 대한 공감대를 확실하게 형성해야 한다. 모기업의 프로젝트 착수시점에서 CEO와 미팅을 할 기회가 있었는데 CEO께서 전 구성원들이 프로젝트에 참여하는 것은 프로젝트의 성공과 실패를 떠나서 매우 중요한 사안인 만큼 프로젝트 수행사의 책임자가 프로젝트 종료 후에 프로젝트 참여도와 기여도에 대해 객관적으로 평가를 해달라는 주문을 하셨고, 이는 전사 임원회의에서 공식적으로 언급이 되었다. 회사 내 프로젝트 주관부서가 있기는 하지만 프로젝트에 대해 평가권을 운영한다는 것은 여로모로 불편한 상황이 초래될 수 있는 만큼 CEO께서 이를 감안하신 조치였다고 생각한다. 해당 기업의 프로젝트는 전사의 적극적인 참여 하에 좋은 성과를 내었고, 필자는 프로젝트 종료 후 CEO께 관련된 보고서를 올렸다. 앞으로 어떠한 프로젝트를 추진해 나가더라도 반드시 성공할 수 밖에는 없는 조직의 힘을 가지고 있는 기업이라고…
3. 전문성이 있는 인력으로 TFT를 구성해야 한다.
TFT 구성 인력 명단을 받아보면 한숨이 나올 경우가 있다. 회사에서는 절박한 마음으로 컨설팅 프로젝트를 진행하고자 하는데 부문별로 본 프로젝트를 추진하겠다고 보내온 담당자를 보면 입사한 지 얼마 되지 않은 신입사원, 해당부서로 옮겨온지 얼마 되지 않은 대리급 사원 등 대부분이 대리급 사원들로 구성되어 있는 경우가 상당수이다. 최근에는 경영층의 관심도가 높아지고 프로젝트에 대한 인식이 많이 바뀌어지면서 이러한 상황은 많이 개선되기는 했지만 아직도 이러한 현상은 빈번히 발생하고 있는 것이 사실이다. TFT는 해당 부문에서 충분한 전문성과 경험을 가진 인력들이 참여해야 한다. 그렇지 않은 인력이 참여한다고 하면 해당 담당자는 단지 프로젝트 진행과정에서 나온 이슈들을 해당 부문에 전달해서 지침을 받아 다시 전달하는 역할 이상을 기대하기는 어려울 것이다. 결국은 해당 부문의 이슈는 부문의 전문성이 있는 담당자에 의해 진행될 수밖에 없는 상황으로 갈 수밖에 없어 오히려 무의미한 전달체계로 인해 낭비적 요소만 늘어나게 될 것이다.
4. TFT멤버들을 배려해야 한다.
시도 때도 없이 TFT를 소집하거나 TFT회의체에서 다루어질 이슈들에 대해 사전 공유 없이 회의체가 운영됨에 따라 참여한 인력들이 회의의 목적을 이해하지 못하는 경우가 발생되는 일이 잦아진다면 당연히 TFT멤버들의 프로젝트 참여의지는 약화될 수밖에 없다. 따라서 프로젝트를 주도하는 조직이나 PM은 컨설턴트들과 부문 별 TFT와 커뮤니케이션 플랜을 명확하게 수립하고 이를 주지 시켜주어야 하며, 특히 회의체를 운영할 때는 회의의 이슈나 목적을 명확히 정리하여 이를 TFT에게 최소 하루 전에는 공유할 수 있어야 한다. 그리고 특정한 이슈로 TFT회의체가 운영될 경우에는 해당되지 않는 부문의 인력은 참여하지 않게끔 해야 하도록 조치를 취해야 한다. TFT멤버들이 배려받고 있다는 느낌을 주는 것이 필요하다는 의미이다.
컨설팅 프로젝트는 사람이 하는 일이다. 따라서 관련된 사람들이 얼마나 관심을 가지고 소통하고 협업하느냐가 가장 중요한 일이다. 그리고 가장 중요한 것은 컨설팅은 우리가 필요에 의해서는 진행하는 것이고, 우리가 주인인 회사를 대상으로 하는 것이다. 이것을 잊지 말아야 한다.
