4. 프로젝트 PM을 명확히 선임하라.
프로젝트를 진행하다 보면 지극히 당연하고 상식적이라고 생각하고 있는 사항들에서 의외의 이슈가 발생되는 경우들이 종종 있다. 그중의 하나가 발주사의 프로젝트 관리자, 즉 소위 PM(Project Manager)가 누군지 모호한 상황이 발생되는 경우이다. 언뜻 보면 도무지 이해가 가지 않을 수 있지만 현실은 그렇다. 이 부분을 짚고 가기 전에 PM에 대한 정의부터 한 번 정리해 보도록 한다. PM에 대해서 교과서적인 정의가 있지만 필자가 프로젝트를 운영하고 관리하면서 생각하고 있는 관점으로 정의를 해 보고자 한다. PM은 발주사의 PM이 있고, 수행사의 PM이 있다. 수행사의 PM에 대해서는 추후 상세히 언급하기로 하고, 여기서는 발주사의 PM에 한하여 언급하기로 한다, PM은 글자 그대로 프로젝트를 관리하는 사람을 의미한다, 앞서 언급한 프로젝트 오너와는 다른 역할이라고 볼 수 있다. 프로젝트 오너는 프로젝트에 대한 책임과 관련된 의사결정의 주체적인 역할을 하고 있다고 하면 PM은 프로젝트를 진행함에 있어 프로젝트의 목적성에 부합되도록 프로젝트의 진행과정을 관리하고 프로젝트에 투입된 자원(시간, 인력, 비용 등))이 효율적으로 운영되도록 조정을 하는 역할을 담당하고 있다고 할 수 있다. 프로젝트 진행과정에서 발생될 수 있는 이슈들에 대해 대응 안을 마련하여 경영층의 승인을 통해 이를 수행함으로 프로젝트 상에서 발생될 수 있거나 발생된 사안들에 대해 대처하는 역할 또한 PM의 중요한 역할이라고 할 수 있다.
거의 대부분의 프로젝트의 발주사들은 프로젝트를 추진할 때 내부적으로 프로젝트 수행 PM이 명확하게 선임되어 있는 것으로 알고 있다. 그러나 프로젝트를 진행하다 보면 수행사 관점에서 도대체 누가 프로젝트 PM인지 모호한 경우가 너무 많다. 한 가지 예를 들어보도록 하겠다. 필자가 모기업에서 프로젝트를 수행했을 때의 경험이다. 해당 프로젝트의 발주사에서는 프로젝트 추진을 위한 자사의 조직운영체계를 다음과 같이 구성하였다. 프로젝트 오너는 경영기획담당 임원(상무급), 프로젝트 간사는 해당 프로젝트 추진담당 부서장, 프로젝트 관리자(PM)는 해당 부서의 과장급으로 선임을 했다. 모든 프로젝트의 커뮤니케이션 채널 역할은 PM을 통해서 진행하기로 하였으며, 모든 일정관리와 자원 운영계획도 PM과의 협의를 통해 진행하는 것으로 협의를 마친 상태에서 프로젝트를 착수하게 되었다. 그런데 프로젝트가 진행되는 과정에서 PM의 역할은 모든 프로젝트에서 진행되는 일련의 과정들을 정리해서 프로젝트 간사로 선임된 부서장에게 보고하고 전달받은 내용을 수행팀에게 다시 전달해 주는 역할에 국한되어 있었다. 물론 프로젝트의 관리자로서 해야 할 역할의 범위가 있다고 하지만 Project Manager가 아닌 Transporter의 역할의 비중이 높다면 이는 문제가 아닐 수 없다. 모든 사안을 프로젝트 간사라고 하는 부서장을 통해 지침을 받고 이를 수행한다면 굳이 PM과 간사를 구분하지 말고 부서장이 PM의 역할을 담당하는 것이 훨씬 효율적이 아닌가? 필자가 담당 부서장과의 미팅을 통해 이 부분에 대한 문제점을 어필하면서 낭비적인 관리체계를 효율적으로 바꾸는 차원에서 부서장께서 직접 PM으로서 역할을 하는 것이 어떻겠느냐는 건의를 진행했을 때 돌아오는 답변은 너무 간단했다. 너무 바빠서 프로젝트에 신경 쓸 여력이 없다는 것이다. 그런데 결과론적으로 보았을 때 모든 프로젝트 진행사항에는 깊숙이 관여를 하고 있지 않은가? 이러한 경우가 우리 회사에는 발생하고 있지 않다고 생각하는가? 우리 회사에서 진행되었거나 진행된 프로젝트의 PM들을 한 번 살펴보도록 하자. 과연 해당 프로젝트를 주도할 수 있는 전문성과 경력을 가진 담당자가 PM으로 프로젝트를 추진해 나간 프로젝트가 얼마나 있다고 생각하는가?
많은 기업에서 프로젝트 추진을 위해 수행사를 선정할 때 가장 중요하게 고려하는 부분이 바로 수행사의 PM이 어떤 사람인가 하는 것이다. 그것은 수행사의 PM의 역량에 따라 프로젝트의 성공 유무에 크게 영향을 받고 있다는 생각 때문이다. 그리고 실제로도 PM의 역량이 프로젝트의 성과에 크게 영향을 미치고 있다. 그런데 수행사의 PM에 대해서는 상당한 비중을 두면서 내부의 PM에 대해서는 크게 비중을 두고 있지 못하고 있는가에 대해 신중히 고민을 해야 한다. 수행사의 PM은 프로젝트의 준비단계부터 참여를 통해 프로젝트에 대한 전반적인 내용에 대한 충분한 이해를 가지고 있어야 한다. 프로젝트의 목적과 프로젝트를 통해 얻고자 하는 결과물, 그리고 프로젝트에 참여가 필요한 부문과 담당자들… 이러한 사항들에 충분히 숙지하고 있어야 한다. 그런데 실제로는 이러한 준비과정은 프로젝트를 주관하는 부서장 급과 고참급 차장이나 과장이 준비를 하고 실제로 프로젝트를 발주하는 시점부터는 프로젝트를 준비하던 내부 구성원 중에서 신참 과장이나 고참 대리급을 PM으로 선임하는 경우가 있다. 모든 준비를 다해주었으니 실무적으로 잘 챙기면 프로젝트는 문제가 없을 것이란 생각을 전달하면서 본인들은 다른 업무를 진행해야 한다는 이유에서 이다. PM은 프로젝트를 관리하는 역할을 하기도 하지만 프로젝트가 정상적인 방향으로 진행하는 데 있어서 결정적인 역할을 한다. 따라서 PM은 프로젝트의 준비를 주체적으로 해온 담당자가 선임되어야 하는 것이 필수적이다. 그렇다면 PM은 어떻게 선임해야 하고 PM은 어떤 역할을 해야 하는지에 대해 정리해 보도록 하자.
첫째. PM은 프로젝트 추진 이슈에 대해 명확한 이해를 가지고 있어야 한다.
너무나 당연한 이야기이다. 그러나 이 당연한 사실이 실제로 문제가 되는 경우가 있다는 것이다. 컨설팅 프로젝트는 우리 회사의 정상적인 운영을 저해하는 이슈 또는 좀 더 발전적인 모습을 구현하기 위해 진행하는 것이다. 그렇다면 프로젝트가 착수되었을 때 우리 회사의 대표성을 가지고 프로젝트 수행사와 가장 밀접한 소통채널이 되어야 할 PM이 이러한 프로젝트 이슈를 이해하고 있지 못하면 어떠한 일이 발생될 것 인가? 필자의 경험으로는 프로젝트 이슈를 전사 관점에서 명확히 이해하기 위해서는 최소한 해당 분야에서 10년 이상은 근무한 경험이 있어야 한다고 생각한다. 프로젝트의 규모와 중요도에 따라 차이는 있을 수 있겠지만 차장~부장급이 프로젝트의 PM을 담당하는 것을 추천한다.
둘째. PM은 프로젝트 기획단계부터 선임되어야 한다. 프로젝트의 시작은 프로젝트가 추진이 결정되는 시점이다. 수행사와 계약을 하고 착수보고회를 시작한 시점이 프로젝트 착수가 아니라는 것이다. 내부적으로 프로젝트 추진이 결정되면 프로젝트를 처음부터 마무리할 때까지 이를 리딩 할 수 있는 PM 선정이 최우선 되어야 한다. PM은 프로젝트 추진을 총괄할 오너가 PM후보를 부문 임원이나 부서장으로부터 2~3명을 추천받아서 면담을 거쳐 최종 확정을 하는 것이 가장 바람직하다. PM의 선임을 주관 부문의 임원이나 부서장에게 일임하는 것은 그다지 바람직하지 못하다. 프로젝트 오너가 면담을 거쳐 PM을 선임하게 되면 프로젝트 오너와 PM과의 소통이 원활해짐으로 인해 프로젝트가 효율적으로 운영되는 경우를 여러 차례 보아왔기 때문이다.
셋째. PM의 역할과 책임에 대해 명확히 정의해야 한다. 가장 답답한 경우가 “여쭈어 보고 말씀드릴게요…”를 입에 달고 다니는 PM을 만나는 경우이다. 앞서도 여러 차례 언급했지만 PM은 전달자의 역할이 아니다. PM은 프로젝트가 목적한 바 대로 진행될 수 있도록 프로젝트를 이끌어가는 중추적인 역할을 수행해야 한다. 그러기 위해서는 PM에게는 일정 부분의 프로젝트에 대한 의사결정을 할 수 있는 권한이 부여되어야 한다. 하나부터 열 가지 모든 사항을 일일이 해당 부서장이나 프로젝트 오너에게 컴펌을 받아야 하는 상황이라면 프로젝트를 수행하는 수행 컨설턴트의 입장에서는 프로젝트 상 발생되는 모든 이슈를 함께 고민하고 풀어가야 할 PM이 단지 전달자의 역할을 담당하고 있다면 굳이 PM과 프로젝트 제반 이슈를 협의하려 들지 않고 의사결정을 신속하게 할 수 있는 책임자급과 직접 커뮤니케이션을 하려 들 것이고, 그러한 가운데서 PM과의 마찰 발생으로 원활한 프로젝트 수행에 어려움이 발생될 것이다. 따라서 프로젝트 오너는 프로젝트 PM을 선임할 때는 PM의 역할과 책임에 대해 명확하게 정의를 내려 주어야 하며, 특히 프로젝트 진행에 있어 의사결정의 범위에 대해 명확하게 권한을 부여해 주어야 한다. 프로젝트 회의시간 변경이나 회의장소까지 하물며 본인이 의사결정을 하지 못하는 PM이 의외로 많다. 물론 의사결정에는 책임이 따르게 마련이므로 이 부분을 감안한 의사결정 권한을 설정해야 할 것이다.
PM이 어떠한 역할을 하느냐는 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있는지와 그렇지 않은지에 대해 결정적인 영향을 미치는 중요한 요인이다. 프로젝트를 성공적으로 이끄는 PM은 스스로의 노력도 중요하지만 프로젝트 오너와 해당 주관 부서의 책임자의 PM에 대한 관심과 신뢰 또한 큰 영향력을 미친다는 사실을 유념해야 할 것이다.
