컨설팅 프로젝트는 기업 또는 기관에서 발생되었거나 발생될 여지가 있는 이슈들에 대해 정해진 자원을 투입하여 이에 대한 솔루션을 도출하는 일련의 활동이다. 여기서 주목해야 해야 할 중요한 부분이 바로 정해진 자원이란 부분이다. 언급하고 있는 자원이란 크게 외부자원과 내부 자원으로 구분할 수 있으며, 외부자원은 외부에 컨설팅 프로젝트를 의뢰하는 일련의 비용을 의미한다고 할 수 있다. 그리고 내부 자원은 본 프로젝트를 운영하는 데 소요되는 시간과 인력 그리고 외부 컨설팅 비용 이외에 발생되는 일련의 비용 등을 의미한다. 대부분의 컨설팅 프로젝트에서 투입되는 자원에서 가장 크게 비중을 두고 있는 부분은 외부에 지출되는 컨설팅 비용이다. 그러나 외부에 지출되는 컨설팅 비용은 내부 투자자원의 계획에 의해 좌지우지되는 어쩌면 부수적인 영역이라고 할 수 있다. 금번에는 프로젝트를 성공적으로 운영하기 위한 합리적인 자원 운영계획 수립 방안에 대해 생각해 보기로 한다.
기업 내에서 컨설팅 프로젝트를 진행하는 것으로 의사결정이 되면 이를 추진하기 위한 자원 확보 계획을 수립하게 된다. 이때 가장 핵심적인 부분으로 간주되는 것은 바로 컨설팅 비용이 얼마인가 하는 부분이다. 컨설팅을 진행할 이슈에 대해 어느 정도 정리가 되면 실무 담당자는 몇몇 컨설팅 기관을 통해 컨설팅 이슈에 대한 내용을 설명하고 이에 대한 소요기간과 견적을 요청한 후 이를 바탕으로 기간과 소요예산을 산정하여 품의를 통해 프로젝트 예산을 확보하게 된다. 그리고 내부적으로 필요한 일부의 자원(투입인력 및 부수적인 비용 등)을 산정하고 이를 반영하여 최종적인 프로젝트 품의를 통해 최종적인 투입자원에 대한 승인을 득한다. 이것이 일반적인 컨설팅 프로젝트를 추진함에 있어 필요한 자원을 확보하는 일련의 절차이다. 이러한 절차가 잘못되었다는 것은 아니다. 다만 프로젝트 자원을 확보하는 데 있어 가장 핵심을 컨설팅 비용을 확보하는 데 가장 높은 비중을 두고 있다는 사실이다. 프로젝트를 진행하다 보면 가장 크게 어려움을 겪는 부분들이 프로젝트 추진 일정에 대한 부분과 컨설팅을 발주한 발주사의 투입되는 인력의 투입 공수와 관련된 부분이다. 그리고 프로젝트의 추진 범위에 비해 지나치게 적은 규모의 컨설팅 비용 또한 프로젝트를 효율적으로 진행함에 있어서 큰 장애요인 중의 하나이다. 이러한 부분들에 대해 하나씩 살펴보기로 한다.
우선 프로젝트 소요기간에 대한 부분이다. 하염없이 진행되는 프로젝트는 없다. 프로젝트는 정해진 기간에 목적하는 바를 이루는 활동이다. 따라서 프로젝트 기간을 산정하는 것은 매우 중요한 일이다. 물론 프로젝트를 진행하기로 결정하면 가장 짧은 시간 동안에 목적하는 바를 이루는 것이 가장 베스트라고 할 수 있다. 그러나 지나치게 짧은 기간을 산정하여 추진되는 프로젝트는 문제의 본질을 정확히 파악해서 결론을 도출하는 데 어려움이 있다. 또한 너무 지나치게 긴 프로젝트 기간은 프로젝트의 긴장감을 떨어뜨리게 되어 프로젝트에 대한 몰입도나 관심도가 낮아짐에 따라 프로젝트의 성과가 오히려 저해되는 현상이 발생되는 경우가 있다. 따라서 프로젝트 기간을 어떻게 산정하느냐는 프로젝트를 성공적으로 추진함에 있어 가장 중요한 자원 계획 수립 중의 하나라고 할 수 있다. 프로젝트 기간을 산정하기 위해서 고려해야 할 사안을 다음과 같다. 첫 번째로는 프로젝트 추진 영역이다. 전사를 대상으로 진행되는 프로젝트인가 아니면 특정 영역을 대상으로 추진되는 프로젝트인지를 명확하게 정의해야 한다. 전사 관점이라면 회사의 규모에 따라 다소 차이는 있을 수 있겠지만 전사 관점으로 진행되는 경우에는 현상파악에 대한 시간이 아무래도 특정 영역에 한하여 진행되는 시간보다 다수 소요될 수밖에 없을 것이며, 발생되는 이슈 또한 전사 관점으로 접근해야 함과 동시에 도출된 이슈에 대한 영역 별 조율에 대한 시간도 상당히 소요될 수밖에 없다. 성격이 급한 경영자의 경우 투입인력을 늘려서 프로젝트 기간을 단축하면 되지 않느냐 라는 의견을 주기도 하지만 물리적으로 가능하지 못한 부분은 분명히 있게 마련이다. 따라서 프로젝트 추진 기간은 프로젝트의 범위와 프로젝트에 참여할 영역을 감안하여 기간을 산정하는 것이 바람직하다. 두 번째로는 프로젝트 과업의 난이도 측면이다. 과업의 난이도를 측정하는 기준은 명확하게 존재하지는 않는다. 다만 과업의 난이도에 대해 컨설팅 기관에서 측정하는 가장 일반적인 방법은 유사한 프로젝트를 진행한 레퍼런스를 확보할 수 있느냐 이다. 이 부분은 판사가 재판을 진행할 때 과거 재판을 진행한 판례가 있을 경우에는 판결 기일이 매우 단축될 수 있지만 그렇지 못할 경우에는 여러 가지 법규의 해석 및 의견수렴 등의 일련의 절차가 진행됨으로 인해 그만큼 판결까지의 시일이 길어지게 된다. 프로젝트도 마찬가지 이치로 생각하면 된다. 유사한 프로젝트 사례가 있다면 해당 프로젝트를 참고로 하여 프로젝트를 좀 더 빠른 시간 내 추진할 수 있는 충분한 기반이 될 수 있지만 그렇지 못하다면 프로젝트 기간을 좀 더 충분한 시간을 확보해야 한다. 따라서 프로젝트 난이도는 과거 유사한 프로젝트를 추진한 사례가 있었는지 또는 그렇지 않았는지를 기준으로 구분해도 무방할 듯하다. 세 번째로는 프로젝트의 성격이다. 여기서는 컨설팅 프로젝트 중 자문형 프로젝트는 제외하기로 한다. 프로젝트가 전략과 방향을 설정하고 이를 기반으로 솔루션을 도출하는 성격인지 아니면 실제로 현업에 적용을 위한 이행계획을 수립하여 이를 적용하고 이에 대한 성과를 측정하는 성격인지를 명확하게 설정을 해야 한다. 전자의 성격이라면 상대적으로 프로젝트 기간이 단기성으로 볼 수 있지만 후자의 경우에는 중장기적인 성격의 프로젝트로 간주해야 한다. 일반적으로 전자의 프로젝트 기간에 비해 후자의 프로젝트는 약 1.5~2배의 프로젝트 기간이 소요된다고 볼 수 있다. 상기의 세 가지 관점을 감안하여 프로젝트 기간을 가장 먼저 산정해야 한다,
두 번째로는 프로젝트에 투입되어야 할 내부 인력자원의 산정이다. 프로젝트를 성공적으로 추진하기 위해 가장 중요한 부분이 바로 내부 인력자원의 참여이다. 이 부분에 대해서는 앞에서도 언급을 했기 때문에 이번 장에서는 자원 산정 관점에서 언급하도록 한다. 내부 인력 자원의 투입은 외부 전문기관에게 투자되어야 할 컨설팅 비용과도 직결된다고 볼 수 있다. 프로젝트를 기획함에 있어 내부적으로 투입되어야 할 자원에 대해서는 앞서 산정된 기간을 기반으로 영역 별 투입되어야 할 인력자원의 수를 산정하여 이를 MD단위의 공수로 산정하여 투입자원의 수량을 산정하는 것이 바람직하다. 막연하게 프로젝트 기간 동안 어느 부문의 아무개가 참여한다는 식의 자원 계획은 향후 프로젝트에 대한 실질적인 투입자원의 효율성 산정 시 아무런 도움을 주지 못하는 무의미성에 그치고 만다. 따라서 내부 투입인력에 대해 명확한 자원투입 MD를 산정하고 이를 통해 내부 인력으로 수행 가능한 프로젝트 수행범위를 산정함과 동시에 프로젝트에 참여할 인력이 소속된 부서에서도 프로젝트에 투입되는 인력에 해당 기간 동안 인력 운영방안을 효율적으로 수립할 수 있다. 이러한 MD산정이 되기 위해서는 프로젝트 기간과 함께 프로젝트 시 내부 자원과 외부자원이 수행해야 할 과업의 범위를 어느 정도 구분해 놓는 것이 기획단계에서 필요하다고 할 수 있다.
세 번째로는 외부 컨설팅 의뢰에 대한 자원의 산정이다. 일반적으로 컨설팅 프로젝트 추진이 결정되면 여러 컨설팅 기관과의 미팅을 통해 개략적인 과업을 설명하고 이를 기반으로 컨설팅 기간과 비용에 대한 견적을 요청하여 이를 토대로 컨설팅 비용을 산정하는 것이 가장 일반적인 컨설팅 비용 산정방식임으로 앞에서도 언급한 바 있다. 공공기관의 경우에는 내부적인 기준에 의하여 과업을 설계하고 이를 토대로 투입인력의 기술등급을 감안하여 비용을 산정하는 절차를 갖기도 하지만 이 부분도 대부분이 사전 견적을 받은 후 이를 기반으로 산정하는 것이 일반적이라고 할 수 있다. 외부 컨설팅 비용을 산정하기 위해서는 우선적으로 프로젝트 과업에 대한 외부에 의뢰할 수행범위와 프로젝트 기간에 대해 어느 정도 가이드를 컨설팅 기관에 제시를 해주고 이를 토대로 컨설팅 기관이 견적과 실질적인 프로젝트 기간을 산정하도록 해야 한다. 이후에 컨설팅 기관으로부터 전달받은 자료를 참조로 하여 최종적인 과업의 범위와 기간, 그리고 외부 컨설팅 비용에 대한 예산을 확정한 후에 이를 토대로 제안요청서(RFP)를 발송하여 최종적인 컨설팅 기관을 선정하게 된다. 여기서 몇 가지를 유념해야 할 사항을 살펴보도록 한다. 첫 번째로는 컨설팅 비용의 실효성 측면이다. 과업의 범위와 기간을 감안한 예산이 책정되어야 한다. 무턱대고 많은 컨설팅 비용을 산정하라는 의미는 절대 아니다. 비즈니스 상에서 손해를 보는 비즈니스를 수행하는 기업은 절대 없다. 어느 기업이든 수익을 남기려고 비즈니스를 하게 된다. 일반적으로 최저가 낙찰제로 물건이 납품되는 경우 가장 많이 발생되는 문제는 납품하는 제품의 품질문제이다. 낮은 수주 가격에서 이익을 남기기 위해서는 원가절감을 추진할 수밖에 없고 지나친 원가절감은 품질 저하를 초래하게 되듯이 컨설팅도 마찬가지이다. 컨설팅은 사람이 수행하는 것이고 얼마나 우수한 사람들이 투입되느냐가 프로젝트 성패에 결정적인 영향을 미치고 있다. 당연히 우수한 인력의 몸값은 높을 수밖에 없다. 프로젝트의 수주단가가 낮을 경우 우수인력이 투입되는 데는 한계가 있을 수밖에 없고 이는 프로젝트 수행 품질과 직결될 수밖에 없다. 따라서 발주사에서 컨설팅 예산을 수립할 때는 이러한 점을 충분히 감안해야 한다. 컨설팅 비용은 컨설턴트들의 자존심이기도 하다. 컨설팅 총비용은 결국 컨설턴트들의 가치와 직결됨에 따라 컨설턴트들이 스스로 프라이드를 가지고 프로젝트에 임할 수 있느냐 하는 부분도 프로젝트 성과에 큰 영향을 미침을 감안하고 컨설팅 예산을 산정해야 한다. 적정한 컨설팅 예산의 산정은 여러 가지 방법이 있지만 가장 개략적인 방법은 초기 견적을 컨설팅 기관에게 요청을 한 후 초기 견적 요청 시 내용이 크게 변경이 되지 않는다면 초기 견적의 85~90% 정도를 예산으로 확보한다면 가장 합리적이라고 볼 수 있다. 물론 과업의 범위나 기간에 대한 변동이 있을 경우에는 이에 대한 재산정이 필요할 수 있겠지만 상기에서 제시한 수준으로 예산을 책정한다면 가장 적정한 규모라고 생각하면 무방하다. 또 한 가지를 언급하면 프로젝트를 수행하는 환경에 대해서도 발주사에서 어느 정도 배려할 수 있어야 한다. 대부분의 프로젝트는 발주사에서 상주하면서 프로젝트를 수행한다. 발주 사가 지방에 소재하고 있다면 수행사의 컨설턴트들은 객지 생활을 하면서 프로젝트를 수행해야 하므로 인해 숙식에 대한 부분과 근무환경을 배려할 수 있는 예산을 책정하는 것도 필요하다. 실제로 필자가 프로젝트를 수행할 때 모 기업에서는 해당 기업에서 운영하고 있는 게스트 하우스를 컨설턴트들이 활용할 수 있도록 배려해 주었고 프로젝트 룸 또한 넓지는 않지만 여러 근무 인프라가 잘 구축되어 있는 장소를 마련해 주어 프로젝트에 참여한 컨설턴트들이 당초 예정된 과업뿐 아니라 추가적으로 도출된 이슈들에 대해서도 자발적으로 프로젝트 수행범위에 포함시켜 수행한 사례도 있었다. 또한 발주사에서 이러한 배려를 해주고 있다는 것은 누구보다 컨설턴트들이 잘 느끼고 있고 이러한 감성적인 부분들은 프로젝트의 품질에 적지 않은 영향을 미치게 됨을 필자는 경험할 수 있었다. 외주 컨설팅 비용의 산정은 무엇보다도 컨설팅 프로젝트를 진행함에 있어 가장 중요하고 경우에 따라서는 가장 비중을 차지하는 영역인 만큼 실효성에 기반을 두고 예산을 산정할 수 있도록 계획을 수립하는 것이 가장 중요하다.
