테일러리즘에서 벗어나라.
대량생산이 본격화되기 시작한 2차 산업혁명을 기점으로 산업계는 관리의 필요성이 대두되었다. 그리고 이 기간에 테일러리즘이 탄생했다. 그리고 테일러리즘은 지금까지 기업 운영에 있어 뼈대를 이루는 근간이 되고 있다. 테일러리즘은 효율성에 모든 가치를 맞추고 있다. 조직(기업)의 효율성과 재무적 성과를 위해 모든 것은 희생되어야 함을 기본 원칙으로 구성되어있다. 테일러리즘에서 사람은 조직의 성과를 위해 회사의 시스템의 한 요소로 간주하고 있다. 개인의 개성이나 창의성 그리고 개인의 의견 등은 회사의 효율성을 저해하는 부분으로 보고 있으며, 회사의 시스템이 옳건 그르건 간에 그 시스템에 순응하는 것을 요구한다. 그 이상도 그 이하도 아니다. 테일러리즘이 기업의 성과를 높여가는 것이 가시화되지 당시 교육체계 또한 시스템에 적응하고 테일러리즘을 소화할 수 있는 인력을 육성하는 부분에 초점이 맞추어지기 시작했다. 창의적 사고와 실험정신은 교육 커리큘럼에서 소외 시 되기 시작했다. 수업은 선생님들의 일방향 형태의 주입식 교육과 암기 중심으로 바뀌기 시작했다. 이러한 교육과정을 통해 배출된 학생들은 테일러리즘으로 잘 정비된 기업에 최적화되었다. 물론 학교에서 평균 이상의 뛰어난 실력을 발휘한 학생들의 경우에는 별도 영재교육을 받아 테일러리즘을 관리하고 운영하는 관리자의 형태로 테일러리즘의 한 일원이 되었다. 테일러리즘의 핵심은 잘 정비된 표준체계이다. 이 표준체계는 제조현장뿐 아니라 오피스 영역에도 도입되기 시작했으며, 이를 통해 테일러리즘은 기업경영의 가장 기본이 되는 관리체계로 자리 잡게 되었다. 이러한 테일러리즘은 시간이 흐르면서 성과관리와 연동되기 시작한다. 이를 통해 테일러리즘은 더욱 강력한 경영관리의 도구가 되었다. 이러한 현상 속에서 기업은 관료주의가 심화되어 왔다. 이러한 현상은 대기업일수록 더 크게 나타나고 있다. 2000년 대 들어오면서 기술과 환경의 변화는 기업의 성장과 발전에 적지 않은 어려움으로 다가왔다. 그리고 기업은 이러한 변화에 대해 기존이 시스템으로 극복함에 힘에 겨워시작했다.
기업에서 구성원의 창의성과 혁신에 대해 강조를 하기 시작했다. 이러한 창의성과 혁신은 기업의 위기를 극복함에 있어 큰 역할을 하기 시작한다. 그러나 기업은 오래지 않아 다시 벽에 부딪히고 만다. 이는 테일러리즘 기반이 되어있는 조직 내에서 구성원의 창의성의 발현과 혁신의 추진은 한계가 있기 때문이다. 창의성은 생각에서 나온다. 많은 것을 보고 듣고 의견을 나누면서 창의적 사고는 발달되고 이를 통해 신선한 아이디어가 나오게 된다. 또한 창의적 아이디어는 무에서 유를 만들어내는 것보다 기존의 것을 연결시킴으로 나타나는 것이 오히려 더 많다고 한다. 이것은 많은 것을 보고 듣고 생각하게 해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 구성원들에게 시간을 주어야 한다. 자율적으로 활용할 수 있는 시간 말이다. 그런데 테일러리즘의 시스템 속에서는 구성원들에게 이러한 자율적 시간을 허용을 허락하기 쉽지 않다. 최근 많은 기업들이 구성원에게 자율성을 높이기 위해 노력하고 있다. 그리고 이를 통해 성과를 내고 있다. 대표적인 기업이 구글이다. 구글은 본인 업무시간의 20%는 자율적으로 활용할 수 있도록 제도화하고 있고 이에 대해 재정적인 지원도 아끼지 않고 있다. 혁신의 추진도 마찬가지이다. 혁신에 있어 가장 중요한 것은 변화의 수용이다. 변화의 수용을 위해 가장 중요한 것은 의사결정 권한이다. 그러나 대부분 기업이 혁신조직은 의사결정 권한이 없다. 예산을 집행할 권한, 필요한 인력을 활용할 수 있는 권한, 제도와 규정을 바꿀 수 있는 권한 등등... 이러한 의사결정 권한이 없는 혁신조직에서 할 수 있는 것은 무엇일까? Quick-Win형태의 현장 개선이 주류를 이룰 것이다. 이러한 활동이 기업의 성과에 기여를 할 수 있겠지만 불확실성이 높은 현재의 환경에 대한 경쟁력을 갖추는 데 있어서는 역부족일 것이다. 테일러리즘은 의사결정 권한은 절대로 구성원에게 주지 않는다. 소수의 관리자(경영자)들이 독점에게 만든다. 이러한 시스템 속에서 혁신의 추진은 마이크로한 범위에 그치게 될 것이다.
4차 산업혁명 시대의 변화는 연속성 상의 변화가 아니다. Next차원의 변화가 아니라 Another차원의 변화다. Next차원의 변화는 1,2,3 ..., n의 속성을 가지고 있다. 이전의 변화를 보고 오늘의 변화와 내일의 변화를 어느 정도 예측할 수 있다. 반면 Another차원의 변화는 이전과는 전혀 다른 유형의 변화이다. 0에서 1로의 변화이다. 완전히 새로운 차원의 변화이다. Next차원의 변화에서는 경영상에서 추구하는 바가 그다지 차이가 나지 않는다. 반면 Another차원의 변화에서는 경영상 추구하는 바가 이전과는 차이가 있다. 기업이 관점에서 보면 Next차원의 변화가 진행되는 과정에서 추구하는 목표는 '기업의 효율성 극대화를 통한 수익 극대화'이다. 반면 4차 산업혁명으로 기반의 Another차원의 변화 속에서 기업의 목표는 '기업과 사회의 가치 추구를 통한 지속 가능한 성장 추구'로 대표되고 있다. 전자의 경우는 테일러리즘에서 지향하는 바이다. 반면 후자의 목표는 테일러리즘의 속성으로 달성해가기에는 콘셉 자체가 맞지 않는다. 테일러리즘에서 기업들이 벗어나야 하는 이유이다. 표준체계에 기반하여 구성원을 틀에 맞추어 놓고 그 성과를 평가하면서 창의성과 혁신을 주문하는 이율배반적 모순의 테일러리즘의 그림자에서 기업들은 벗어나야 한다. 구성원들의 창의성과 혁신성을 높여 이를 활용해야 한다. 틀에 가두어 두고 밖의 세상과 경쟁하라는 것은 무의미하다. 촛불을 아무리 연구해도 절대로 전구를 만들 수 없다. 마차를 보고 개선을 하라고 하면 마차가 빨리 달릴 수 있는 방안밖에 만들지 못한다. 그래서는 자동차를 절대 이길 수 없다.
조직문화는 구성원들의 일하는 사고와 태도이다. 이전과는 다른 Another변화의 시대에 있어서는 일하는 사고와 태도가 이에 맞도록 변화해야 한다. 이를 위한 첫출발은 우리 회사에 뿌리내리고 있는 테일러리즘 기반의 시스템에 주목하고 이에 벗어날 수 있는 방안을 고민하는 것부터 시작되어야 한다.