SamAltman의 솔직한 인터뷰 내용: 꼭 읽어보세요

2022년 11월 30일, OpenAI 웹사이트의 트래픽은 거의 0에 가까운 수준에 머물렀습니다.

당시 이 startup은 너무나 작고 조용해서 소유주들은 web traffic을 추적할 필요조차 느끼지 못했습니다. 그날은 조용한 하루였고, 이 회사가 다시는 경험하지 못할 마지막 평온한 날이었습니다. 2개월 이내에 OpenAI는 ChatGPT를 시도하고 열광하는 1억 명 이상의 방문자들로 넘쳐났습니다. 그 이후 모든 것이 달라졌고, 특히 Sam Altman에게는 더욱 그랬습니다.

최고경영자로서 가장 폭넓은 이번 인터뷰에서 Altman은 자신의 악명 높은 4일간의 해임 사태, 실제 OpenAI 운영 방식, Trump-Musk 정부에 대한 계획, 그리고 artificial general intelligence(범용 인공지능, AGI)를 향한 끊임없는 추구에 대해 설명했습니다. AGI는 기계가 인간이 수행할 수 있는 모든 지적 과제를 수행할 수 있게 되는, 아직 이론 단계인 AI의 다음 단계를 의미합니다.

Q ) 당신의 팀은 지난 2년을 돌아보고 몇 가지 사건과 결정들을 반추하며 일부 사항을 명확히 할 좋은 시점이라고 제안했습니다. 하지만 그전에 OpenAI의 창립 만찬 이야기를 다시 한번 들려주시겠습니까? 그 사건의 역사적 가치가 날이 갈수록 커지는 것 같아서요.

A) 모두가 한 순간에 어떤 일이 일어났다는 깔끔한 이야기를 원하죠. 보수적으로 말하자면, 그해(2015년)에 약 20번의 창립 만찬이 있었고, 그중 하나가 정설이 되어 모두가 그것에 대해 이야기하게 된 겁니다. 제게 개인적으로 가장 중요했던 것은 Mountain View(캘리포니아)에 있는 Counter에서 Ilya와 단둘이 가진 만남이었습니다.

그리고 그보다 더 거슬러 올라가면, 저는 항상 AI에 정말 관심이 많았습니다. 학부생 때 AI를 공부했죠. 잠시 다른 일에 관심을 뒀다가 2012년이 왔습니다. Ilya와 다른 이들이 AlexNet을 개발했죠. 저는 계속해서 그 발전을 지켜보면서 이렇게 생각했습니다. 'deep learning(딥러닝)이 정말 대단하군. 게다가 확장성도 있어 보여. 이건 정말 중요한 일이야. 누군가 뭔가를 해야 해.'

그래서 저는 많은 사람들을 만나기 시작했고, 누구와 함께하면 좋을지 물어보기 시작했습니다. 2014년 당시 AGI가 얼마나 비주류였는지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 사람들은 제가 AGI 프로젝트를 시작하고 싶다고 말했기 때문에 저와 대화하는 것을 꺼려했죠. 말 그대로 매장당할 수 있는 일이었습니다. 경력에 치명적일 수도 있었죠. 하지만 많은 사람들이 '꼭 만나봐야 할 사람이 한 명 있다'고 했고, 그게 바로 Ilya였습니다. 그래서 저는 한 conference(컨퍼런스)에서 Ilya를 찾아다니다가, 복도에서 그를 붙잡아 대화를 나눴습니다. 저는 '이 사람은 똑똑하군'이라고 생각했죠. 제 생각을 대략 설명했고, 우리는 저녁 식사를 함께 하기로 했습니다. 첫 번째 저녁 식사에서 그는 - 지금과는 다른 표현이었지만 - 기본적으로 AGI를 구축하는 방법에 대한 우리의 전략을 설명했습니다.

Q) 저녁 식사의 본질 중 어떤 것이 지금까지 회사에 남아있나요?

사실 거의 모든 것이 그대로입니다. 물론 새로운 것들이 더해지기는 했지만, 우리가 딥러닝을 믿었고, 거기에 도달하기 위한 특별한 기술적 접근 방식과 연구·개발을 함께 진행하는 방식을 믿었다는 그 핵심 아이디어는 - 지금 돌이켜보면 정말 잘 통했다는 게 놀랍습니다. 보통 이런 아이디어들은 실제로는 생각만큼 잘 작동하지 않는데다, 우리의 초기 구상 중에서도 전혀 효과가 없었던 부분들이 분명 있었어요. 조직 구조라든가 그런 것들이요. 하지만 AGI가 실현 가능하다는 것, 이 방식이 우리가 걸어야 할 길이라는 것, 그리고 이것이 실현된다면 사회에 엄청난 영향을 미칠 거라는 우리의 믿음은 놀랍게도 정확했죠.

Q) "초기 OpenAI의 강점 중 하나가 인재 채용이었죠. 어떻게 경쟁사들보다 훨씬 적은 돈을 제시하고도 최고의 AI 연구 인재들을 대거 확보할 수 있었나요?"

그저 'AGI를 함께 만들자'는 것이 우리의 제안이었습니다. 그리고 이것이 통했던 이유는, 당시에 'AGI를 만들겠다'고 말하는 것이 얼마나 이단적인 발언이었는지는 아무리 강조해도 지나치지 않을 정도였어요. 그래서 전 세계의 99%는 자연스럽게 걸러지고, 정말 재능 있고 독창적인 사고를 가진 사람들만 남게 되었죠. 이게 정말 강력한 힘이 되었습니다. 만약 다른 모든 사람들이 하는 일을 똑같이 하는 거라면, 예를 들어 만 번째 사진 공유 앱을 만든다고 하면? 인재를 모으기가 정말 어렵죠. 하지만 '아무도 하지 않는 일'이라고 확신시키고, 소수의 정말 뛰어난 인재들에게 어필한다면? 그들을 모두 모을 수 있습니다. 게다가 그들은 함께 일하고 싶어 하죠. 그래서 우리는 당시에는 대담하거나 어쩌면 터무니없게 들렸을 제안을 했고, 그것이 이 분야의 모든 시니어 전문가들을 밀어냈죠. 대신 우리는 처음부터 뛰어났던 들뜬 젊은 인재들을 얻을 수 있었습니다.

Q)"초기에 각자의 역할은 얼마나 빨리 자리잡혔나요?"

대부분의 사람들은 풀타임으로 일했습니다. 저는 당시 다른 직장이 있어서 처음에는 거의 참여하지 못했고, 시간이 지날수록 점점 더 이 일에 매료되었죠. 그러다가 2018년쯤에는 완전히 푹 빠져들었습니다. 하지만 한동안은 'Band of Brothers'(전우애) 같은 분위기였어요. Ilya와 Greg가 어느 정도 운영을 맡고 있었지만, 모두가 자기 일을 알아서 하고 있었죠.

Q) "초기 몇 년을 꽤 낭만적으로 보시는 것 같네요."

네, 그때가 확실히 OpenAI 역사상 가장 재미있는 시기였죠. 물론 지금도 재미있지만, 세계에 미치는 영향으로 볼 때 역사상 가장 위대한 과학적 발견의 순간이 될 것으로 생각되는 그 현장에 있었다는 것? 그건 평생에 한 번 있을까 말까 한 경험이에요. 정말 운이 좋아야 가능한, 아니 엄청나게 운이 좋아야 가능한 일이죠.

Q) "2019년에 CEO가 되셨는데, 어떻게 된 건가요?"

OpenAI와 Y Combinator를 동시에 운영하려고 했는데, 정말 힘들었어요. 저는 그저 우리가 실제로 AGI를 만들 수 있을 거라는 생각에 완전히 사로잡혔죠. 재미있게도, 당시 저는 2025년에 이룰 수 있을 거라고 생각했던 게 기억나는데, 이건 그저 우리가 시작한 시점에서 10년 후라는 완전히 임의의 숫자였어요. 그 당시 사람들은 제가 회의에 들어와서 하는 말이라곤 "규모를 키워!"라는 말뿐이라고 농담하곤 했죠. 사실은 그렇지 않았지만, 그 시기의 대략적인 기조가 그랬던 것은 맞아요.

Q) "ChatGPT의 공식 출시일이 2022년 11월 30일인데요. 그게 아주 오래전처럼 느껴지나요, 아니면 일주일 전처럼 느껴지나요?"

[웃음] 내년이면 제가 40살이 됩니다. 30살 생일에 블로그 포스트를 하나 썼는데, 제목이 "하루하루는 길지만 10년은 짧다"였어요. 오늘 아침에 누군가가 이메일을 보내왔더군요. "제가 가장 좋아하는 블로그 포스트라 매년 읽고 있어요. 40살이 되시면 업데이트된 글을 써주실 건가요?" 웃긴 건 저는 절대 업데이트 글을 쓰지 않을 거예요. 시간이 전혀 없거든요. 하지만 만약 쓴다면, 제목은 "하루하루도 길고, 10년도 정말 길다"가 되겠네요. 그래서 정말 긴 시간처럼 느껴져요.

Q) "처음 사용자들이 물밀듯이 밀려들기 시작하고, 이것이 엄청난 일이 될 거라는 게 분명해졌을 때, '세상에나!' 하는 순간이 있었나요?"

자, 몇 가지 말씀드리자면. 첫째, 전 이게 꽤 잘될 거라고 생각했어요! 회사의 나머지 사람들은 "왜 우리보고 이걸 출시하라고 하시는 거죠? 좋지 않은 결정이에요. 아직 준비가 안 됐어요"라고 했죠. 저는 '이걸 하자'는 식의 결정을 자주 하지 않는데, 이건 그런 몇 안 되는 경우 중 하나였습니다.

Y Combinator에는 PG가 자주 그리던 유명한 그래프가 있는데, 잠재력의 곡선이 있고, 그 다음에 신선함이 사라지는 구간, 그리고 긴 하락기, 그 다음에 실제 제품-시장 적합성의 곡선이 나오고, 결국에는 급상승하는 그래프죠. 이건 Y Combinator의 전설 같은 이야기입니다. ChatGPT 출시 첫 며칠 동안, 낮에는 사용량이 많다가 밤에는 줄어드는 패턴을 보였어요. 팀원들은 "하하하, 사용량이 떨어지고 있어요"라고 했죠. 하지만 제가 Y Combinator에서 배운 한 가지가 있다면, 매번 새로운 저점이 이전 피크보다 높다면 뭔가 매우 다른 일이 일어나고 있다는 거예요. 처음 5일 동안 그런 패턴이 보였고, 저는 "우리가 제대로 이해하지 못하고 있는 뭔가가 우리 손에 들어왔다"고 생각했습니다.

"그래서 당시 우리에게 없었던 대량의 compute(컴퓨팅 자원)를 확보하기 위한 미친 듯한 노력이 시작됐죠 - 우리가 비즈니스 모델도 없이, 비즈니스 모델에 대한 생각조차 없이 이걸 출시했거든요. 12월에 있었던 회의가 기억나는데, 제가 "이걸 어떻게 감당할지에 대한 어떤 아이디어든 고려하겠다. 하지만 이대로는 안 된다"고 말했어요. 정말 끔찍한 아이디어들도 있었고 - 좋은 아이디어는 하나도 없었죠. 그래서 우리는 그냥 "좋아, 일단 구독제를 시도해보고 나중에 다시 생각하자"고 했어요. 그게 그대로 유지됐습니다.

우리는 GPT-3.5로 시작했고, GPT-4가 [출시될 것을] 알고 있었기 때문에 더 나아질 거라는 걸 알고 있었죠. 그리고 사용자들이 이걸 어디에 사용하고 있는지 이야기를 들으면서 '이것들도 더 개선할 수 있겠다'고 생각했어요. 우리는 계속해서 빠르게 개선했고, 그게 이른바 전 세계적인 미디어 의식의 순간, 뭐라고 부르든 그런 순간으로 이어졌죠."

Q) "성공을 즐기는 편인가요? 그 순간을 즐길 수 있었나요, 아니면 이미 다음 단계의 확장에 대해 걱정하고 계셨나요?"

제 성격이나 경력에 있어서 매우 특이한 점이 있어요. 보통은 큰 성공적인 회사를 운영하다가 50대나 60대가 되면 그렇게 열심히 일하는 게 지겨워져서 venture capitalist(벤처 캐피탈리스트)가 되죠. VC를 먼저 하고 꽤 긴 VC 경력을 쌓은 다음에 회사를 운영하는 건 매우 이례적인 일이에요. 여러 면에서 좋지 않은 점들이 있지만, 한 가지 정말 좋은 점은 다른 사람들을 지켜보고 조언해 준 경험이 있어서 자신에게 어떤 일이 일어날지 알 수 있다는 특이한 이점이 있다는 거죠. 저는 감사함으로 넘쳐났지만, 동시에 '제기랄, 내가 로켓에 묶여서 날아가게 될 거고, 내 삶은 완전히 달라질 거고 그리 재미있지도 않을 거야'라는 것도 알고 있었어요. 그래서 많은 자조적인 농담을 했죠. 제 남편은 그 시기에 대해 재미있는 이야기들을 하는데, 제가 집에 돌아오면 그는 "이거 정말 대단하다!"라고 했고, 전 "이건 정말 안 좋은 일이야. 당신한테도 안 좋아. 아직 모르고 있을 뿐이지만, 정말 안 좋은 일이라고"라고 했죠. [웃음]

Q) "오랫동안 실리콘밸리에서 유명인사였지만, GPT 등장의 한 결과로 Sabrina Carpenter나 Timothée Chalamet 같은 속도로 세계적 유명인이 되셨죠. 이런 변화가 직원들을 관리하는 능력에 영향을 미쳤나요?"

회사 생활보다는 개인 생활에 더 많은 영향을 미쳤어요. 회사에서는 CEO가 유명하든 아니든, 사람들은 그저 "내 GPUs(그래픽 처리 장치)는 어디 있죠?"라고 할 뿐이에요.

제 삶의 다른 모든 부분에서는 그 거리감을 느끼는데, 정말 이상한 일이에요. 오랜 친구들, 새로운 친구들과 있을 때 - 가장 가까운 사람들을 제외한 모든 사람들과 있을 때 그걸 느끼죠. 직장에서도 평소에 교류가 없는 사람들과 있을 때는 그런 것 같아요. 거의 만나지 않는 그룹과 회의를 해야 할 때면, 그런 거리감이 있다는 걸 느낄 수 있죠. 하지만 저는 대부분의 시간을 연구원들과 보내는데, 진심으로 말씀드리자면, 이 인터뷰 후에 있을 연구 미팅에 저와 함께 가보시면 불경스러움 말고는 아무것도 없다는 걸 보실 수 있을 거예요. 그게 좋죠.

Q) "영리 기업이 수십억 달러의 외부 투자를 받고 비영리 이사회에 보고하는 구조가 문제가 될 수 있다고 처음 느낀 순간이 기억나시나요?"

분명 그런 순간이 많았을 겁니다. 하지만 2022년 11월부터 2023년 11월까지의 그 해는 정신없이 지나가서 거의 기억이 나지 않아요. 말 그대로 12개월 만에 거의 백지 상태에서 전체 회사를 만들어냈고, 그것도 미친 듯한 대중의 관심 속에서 했죠. 돌이켜보면 배운 점 하나는, 모두가 'important versus urgent'(중요한 것과 긴급한 것) 사이에서 우선순위를 실수하지 않겠다고 하지만, 결국 모두가 긴급한 것에 휘둘린다는 거예요. 그래서 저는 이 구조가 통하지 않을 거라는 현실을 차갑게 직시했던 첫 순간은 그 금요일 오후 12시 5분경이었을 겁니다.

Q) "이사회가 CEO직에서 해임했다는 소식이 나왔을 때는 충격적이었죠. 하지만 EQ(감성지수)가 높은 분 같은데, 그 전에 긴장감의 징후를 감지하지 못하셨나요? 그리고 그 긴장의 중심이 바로 당신이었다는 걸 아셨나요?"

저는 제가 전혀 EQ가 높은 사람이라고 생각하지 않지만, 그때는 저 같은 사람도 긴장감을 감지할 수 있을 정도였어요. 그러니까, 우리는 safety versus capability(안전성 대 성능), 이사회의 역할, 이 모든 것의 균형을 어떻게 맞출 것인가에 대해 계속 논의하고 있었죠. 그래서 긴장감이 있다는 건 알고 있었고, 제가 EQ가 높은 사람이 아니니 아마 실제로는 더 많았을 거예요.

첫 주말에는 짜증나는 일들이 많이 일어났어요. 제가 기억하기로는( 세부사항은 틀릴 수 있지만) 금요일 정오에 저를 해고했어요. 다른 많은 사람들이 금요일 밤에 사직했죠. 금요일 밤 늦게쯤 저는 "우리 그냥 새로운 AGI 프로젝트를 시작하자"고 생각했어요. 그날 밤 더 늦게, 경영진 중 일부가 "음, 이걸 되돌릴 수 있을 것 같아요. 진정하고 좀 기다려보세요"라고 했죠.

토요일 아침, 이사회 멤버 두 명이 전화해서 제가 복귀하는 것에 대해 이야기하고 싶어했어요. 처음에는 정말 화가 나서 거절했죠. 그러다가 '그래, 좋아'라고 했어요. OpenAI를 정말 아끼니까요. 하지만 '이사회 전원이 사임하는 조건에서만'이라고 했죠. 지금 생각해보면 다른 방식으로 접근했으면 좋았을 텐데, 당시에는 그게 정당한 요구라고 느꼈어요. 그러고 나서 한동안 이사회 구성을 놓고 정말 의견이 충돌했죠. 새로운 이사회를 구성하기 위한 협상을 하고 있었어요. 그들이 제시한 아이디어 중 몇몇은 제가 보기에 터무니없었고, 제 아이디어 중 일부는 그들이 보기에 터무니없었죠. 하지만 [전반적으로] 합의하고 있다고 생각했어요.

그리고 제가 그 기간 중 가장 화가 났던 순간인데 , 일요일 내내 계속됐어요. 토요일에서 일요일로 넘어가면서 그들은 계속 '거의 다 됐어요. 법률 자문만 기다리고 있고, 이사회 동의서도 작성 중이에요'라고 했죠. 저는 계속 '제가 회사를 붙잡고 있어요. 모든 권한은 당신들에게 있죠. 정말 사실을 말씀하시는 건가요?'라고 물었고, 그들은 '네, 돌아오실 거예요. 돌아오실 거예요'라고 했습니다.

그런데 일요일 밤, 갑자기 Emmett Shear가 새 CEO라고 발표하는 거예요. 그때 저는 '좋아, 이제 정말 끝이다'라고 생각했죠. 이건 진짜 기만이었으니까요. 월요일 아침이 되자 많은 사람들이 사직하겠다고 위협했고, 그제서야 그들은 '좋아, 이제 방향을 바꿔야겠다'고 했습니다.

Q) "이사회는 내부 조사 결과 당신이 그들과의 소통에서 '일관되게 솔직하지 않았다'고 했습니다. 이는 구체적이면서도 - 당신이 거짓말을 했거나 정보를 숨겼다고 생각한다는 점에서 - 동시에 모호한 진술인데요, 무엇에 대해 솔직하지 않았는지는 밝히지 않았거든요. 지금은 그들이 무엇을 언급한 것인지 아시나요?"

여러 가지 버전을 들었어요. "Sam이 ChatGPT 출시 계획조차 이사회에 알리지 않았다"는 식의 이야기가 있었죠. 저는 그것에 대해 다른 기억과 해석을 가지고 있습니다. 하지만 사실인 것은 제가 분명 "우리가 대단한 일이 될 무언가를 출시할 예정입니다"라고 하지는 않았다는 거예요. 그리고 저는 이와 비슷한 여러 일들이 부당하게 해석됐다고 생각합니다. 제가 더 잘 알고 있는 한 가지는, 제가 보기에 이해충돌이나 문제가 될 만한 행동을 보인 여러 이사회 멤버들과 문제가 있었고, 그들을 이사회에서 물러나게 하려 했던 제 방식에 대해 그들이 불만을 가졌다는 점이에요. 그건 교훈이 됐죠.

Q) "어느 순간 OpenAI의 구조가 회사를 질식시킬 수 있다는 것, 즉 태어나자마자 죽일 수도 있다는 것을 인식하셨나요? 미션 중심의 비영리 조직으로는 컴퓨팅 파워를 확보하거나 OpenAI의 번영에 필요한 빠른 전환을 할 수 없었을 테니까요. 이사회는 생존보다 순수성을 중시하는 원리주의자들로 구성되어 있었고요. 그래서 OpenAI가 경쟁할 수 있도록 준비하는 결정들을 내리기 시작했는데, 이는 약간의 은밀한 행동을 필요로 했고, 이사회는-"

전 제가 은밀한 일을 했다고 생각하지 않아요. 제가 말할 수 있는 최대치는, 정말 빠르게 움직이는 과정에서 이사회가 전체 그림을 이해하지 못했다는 거예요. "Sam이 startup fund(스타트업 펀드)를 소유하고 있었는데 우리에게 알리지 않았다"는 이야기가 나왔는데, 이건 우리의 복잡한 구조 때문에 일어난 일이었어요. OpenAI 자체가 이를 소유할 수도 없었고, OpenAI의 지분을 가진 사람도 소유할 수 없었죠. 그리고 마침 제가 OpenAI의 지분을 소유하지 않은 사람이었기 때문에, 구조를 설정해서 이전할 때까지 제가 임시로 그것의 소유자나 GP(무한책임사원)가 된 것뿐이에요. 이사회가 이것을 알았어야 했는지에 대해서는 제가 다른 의견을 가지고 있습니다. 하지만 이런 식으로 뭔가를 하는 것처럼 보이는 상황에서 더 명확한 소통이 필요했나요? 네, 그 피드백은 받아들이겠습니다. 하지만 그건 은밀한 게 아니에요. 미친 듯한 한 해였잖아요, 맞죠? 여러 면에서 엄청난 속도로 움직이는 회사였으니까요. 현 이사회 멤버 누구에게나 물어보시라고 하고 싶네요. 제가 은밀한 일을 한 적이 있는지 물어보세요. 저는 그런 일은 하지 않으려고 특별히 신경 쓰거든요.

저는 이전 이사회가 AGI가 잘못될 수 있다는 우려와 신념에 있어서는 진정성이 있었다고 생각해요. 그 주말 동안 이전 이사회 멤버 중 한 명이 우리 팀에게 한 말이 있는데, 사람들이 그녀를 놀리는 계기가 된 말이죠. 바로 회사를 파괴하는 것이 비영리 이사회의 미션과 일치할 수 있다는 거였어요. 그리고 저는 그게 바로 진정한 신념의 용기가 실제로 어떤 모습인지를 보여준다고 봅니다. 그녀는 진심으로 그렇게 생각했던 것 같아요. 비록 제가 모든 구체적인 결론과 행동에 전적으로 동의하지는 않지만, 저는 그런 신념을 존중합니다. 그리고 이전 이사회는 잘못 placed되긴 했지만 자신들이 옳다고 믿는 것에 대한 진정한 신념에 따라 행동했다고 생각합니다.

아마도 그들은 AGI가 코앞에 와 있는데 우리가 그것을 책임감 있게 다루지 않고 있다고 생각했던 것 같아요. 그래서 저는 다른 모든 세부사항에는 전적으로 동의하지 않으면서도 그런 신념은 존중할 수 있습니다.

Q) "명백히 당신이 승리했죠, 지금 여기 앉아계시니까요. 하지만 조금 감정이입을 해보자면, 이 모든 일로 트라우마를 겪지 않으셨나요?"

솔직히 많이 남았어요. 가장 힘들었던 건 그 과정을 겪는 것 자체가 아니었어요. 아드레날린이 솟구치는 4일 동안은 뭐든 할 수 있으니까요. 회사와 주변 사람들이 저를 지지해주는 모습을 보는 것도 정말 가슴 따뜻했고요. 하지만 그게 너무 빨리 끝나버렸고, 제 손에는 엄청난 난장판이 남았죠. 그리고 상황은 하루하루 더 악화됐어요. 새로운 정부 조사가 시작되고, 이전 이사진이 또 가짜 뉴스를 언론에 흘리고. 저와 회사를 엉망으로 만들어놓은 사람들은 다 떠났는데, 이제 와서 제가 그들이 남긴 엉망진창을 치워야 했죠.

때마침 12월이었는데, 오후 4시 45분이면 깜깜해지고 춥고 비까지 내리는데, 밤에 혼자 집 안을 걸으면서 그냥 완전히 우울하고 지쳐있었어요. 그리고 너무 억울하다는 생각이 들었죠. 이런 미친 일을 겪고 나서 회복할 시간조차 없었어요, 당장 눈앞에서 불이 나고 있는데 그럴 여유가 어디 있겠어요.

Q) "회사로 돌아왔을 때, 사람들이 당신의 성품을 어떻게 볼까 걱정되어서 중요한 결정이나 발표를 할 때 조심스러워지셨나요? 아니, 좀 더 간단히 물어볼게요. 어떤 사람들이 당신을 나쁘게 볼 수도 있다고 생각하면서, 자신이 좋은 사람이라는 걸 증명해야 한다고 느끼셨나요?"

그것보다 더 안 좋았어요. 모든 게 정리된 후에는 괜찮아졌지만, 처음 며칠간은 아무도 아무것도 몰랐거든요. 제가 복도를 걸어가면 사람들이 눈을 피했어요. 마치 제가 말기 암 진단을 받은 것처럼요. 동정도 있었고 공감도 있었지만, 뭐라고 말해야 할지 아무도 확신하지 못했죠. 그게 정말 힘들었어요. 하지만 저는 "우리에게는 복잡한 일이 있고, 난 계속 이걸 해나갈 거야"라고 생각했죠.

Q) "실제로 회사를 어떻게 운영하시는지 설명해주실 수 있나요? 하루를 어떻게 보내시나요? 개별 엔지니어들과 대화도 하시고, 돌아다닐 시간도 있으신가요?"

제 캘린더를 한번 볼게요. 월요일에는 3시간 동안 executive team meeting(경영진 회의)을 하고, 어제와 오늘은 엔지니어들과 6번의 일대일 미팅이 있었어요. 이 인터뷰 후에는 연구 미팅이 있고요. 내일은 몇 개의 큰 partnership meetings(파트너십 미팅)과 정말 많은 compute(컴퓨팅) 관련 미팅이 있어요. compute 구축에 관한 미팅이 5개나 있네요. 내일은 product brainstorm(제품 브레인스토밍) 미팅이 3개 있고, 저녁에는 주요 hardware partner(하드웨어 파트너)와 중요한 저녁 식사가 있어요. 대충 이런 식이에요. 매주 정기적으로 있는 일들이 몇 개 있고, 나머지는 주로 그때그때 생기는 일들이죠.

Q) "내부 및 외부 소통에는 얼마나 시간을 쓰시나요?"

내부 소통이 훨씬 더 많아요. 저는 영감을 주는 이메일을 많이 쓰는 스타일은 아니지만, 일대일이나 소규모 그룹 미팅을 많이 하고 Slack으로도 많은 소통을 하고 있어요.

Q) "아, 세상에. 대단하시네요. 현장의 실무적인 것까지 직접 하시나요?"

네, 저는 Slack을 정말 많이 써요. 현장에서 많은 정보를 얻을 수 있거든요. 물론 깊이 있는 논의를 위해서는 소규모 연구팀과의 직접 미팅만한 게 없죠. 하지만 폭넓은 이해를 위해서는 Slack으로도 정말 많은 걸 얻을 수 있어요.

Q) "이전에 ChatGPT의 모습과 사용자 경험이 어떠해야 하는지에 대해 매우 강한 관점을 가지고 개입하셨다고 하셨는데요. 본인의 전문성을 발휘해야 할 때 코치보다는 플레이어가 되어야 한다고 느끼는 순간들이 있나요?"

이 규모에서는? 그렇진 않아요. 어제 Sora 팀과 저녁 식사를 했는데, 꽤 자세한 제안사항들을 몇 페이지나 적어갔어요. 하지만 이건 예외적인 경우죠. 또 이 인터뷰 후에 있을 미팅에서는 연구팀이 앞으로 3개월 동안 해야 할 일에 대해 매우 구체적인 제안과 상당히 세부적인 내용을 전달할 예정인데, 이것도 특별한 경우예요.

Q) "과학 연구가 때로는 기업 구조와 충돌할 수 있다는 이야기를 조금 나눴는데요. 연구팀을 회사의 다른 부서들과 분리해서 몇 마일 떨어진 다른 건물에 두셨더라고요. 여기에 어떤 상징적인 의도가 있나요?"

아뇨, 그건 그저 물류와 공간 계획 때문이에요. 언젠가는 모두 한 캠퍼스에 모일 거예요. 그래도 연구팀은 여전히 자기들만의 공간을 가지게 될 거고요. 연구의 핵심을 보호하는 것은 우리가 하는 일에 정말 중요해요.

Q) "무엇으로부터 보호한다는 건가요?"

실리콘밸리 기업의 일반적인 패턴은 이렇죠. 제품 회사로 시작해서 거기서 정말 잘하게 되고, 엄청난 규모로 성장하죠. 그리고 그렇게 규모가 커지면서 보통은 수익 성장률이 자연스럽게 둔화됩니다. 그러다 어느 순간 CEO가 새로운 아이디어를 만들어내고 추가 성장을 이끌기 위해 연구소를 시작하겠다는 생각을 하게 되죠. 이게 역사적으로 몇 번 성공한 적이 있어요. Bell Labs와 Xerox PARC가 유명한 사례죠. 하지만 보통은 실패합니다. 대개는 아주 좋은 제품 회사와 아주 형편없는 연구소가 되어버리죠.

우리는 아주 운이 좋게도 우리가 덧붙인 작은 제품 회사가 아마도 역사상(적어도 최근에는) 가장 빠르게 성장하는 기술 회사가 되었어요. 하지만 이것이 쉽게 연구의 마법을 집어삼킬 수도 있죠. 저는 그런 일이 일어나게 두지 않을 겁니다.

'우리는 AGI와 superintelligence(초지능), 그리고 그 이후에 올 모든 것들을 만들기 위해 여기 있습니다. 그 과정에서 우리에게 많은 놀라운 일들이 일어날 텐데, 그 중 어느 것이든 충분히 우리를 최종 목표로부터 산만하게 할 수 있죠. 이런 방해를 받지 않는 것이 정말 중요합니다.

Q) "회사로서는 AGI에 대해 공개적으로 언급하는 것을 어느 정도 중단하셨더군요. AI와 levels(단계)에 대해 이야기하기 시작했는데, 개인적으로는 여전히 AGI를 언급하시네요."

제가 보기에 'AGI'는 매우 느슨한 용어가 되어버렸어요. 우리의 다섯 단계를 보면, 각각의 단계를 AGI라고 부르는 사람들을 찾을 수 있죠. 그래서 이 단계들을 통해 우리가 어디에 있고 어떻게 진전되고 있는지에 대해 좀 더 구체적인 근거를 제시하고자 했어요, 'AGI인가 아닌가'를 따지기보다는요.

Q) "어느 시점에서 '좋아, 이제 우리가 AGI를 달성했어'라고 말씀하실 건가요?"

제가 대략적으로 생각하는 방식은, AI 시스템이 중요한 직무에서 매우 숙련된 인간이 할 수 있는 일을 할 수 있게 되면 그걸 AGI라고 부를 수 있을 것 같아요. 물론 여기에는 여러 후속 질문이 따르죠. 전체 직무를 할 수 있어야 하나, 일부만 가능해도 되나? 컴퓨터 프로그램으로 시작해서 의사가 되고 싶다고 결정할 수 있나? 그 분야 최고의 전문가 수준인가, 아니면 상위 2% 정도면 되나? 얼마나 자율적인가? 아직 이런 질문들에 대한 깊고 정확한 답은 없지만, 만약 AI를 원격 직원으로 고용해서 훌륭한 소프트웨어 엔지니어로 일할 수 있다면, 많은 사람들이 '그래, 이제 AGI 비슷한 걸 달성했네'라고 말할 것 같아요.

물론 우리는 계속해서 목표를 높여갈 거예요. 그래서 이게 어려운 거죠. 하지만 저는 이 답변을 고수하겠습니다. 그리고 superintelligence에 대해 생각할 때 제가 보는 핵심은, 이 시스템이 지구상의 과학적 발견 속도를 급격히 높일 수 있느냐 하는 거예요."

Q) "현재 3억 명이 넘는 사용자가 있는데요. 그들의 행동으로부터 ChatGPT에 대한 이해가 어떻게 바뀌셨나요?"

사람들이 ChatGPT를 어디에 쓰고 어디에 쓰지 않는지 들어보는 것이 제품 계획에 매우 유익했어요. 예전에 자주 나왔던 점 하나는, 사람들이 ChatGPT를 검색 용도로 많이 사용하려 한다는 게 분명했는데, 이건 사실 우리가 처음 출시할 때는 전혀 생각하지 못했던 거였죠. 그리고 그 용도로는 정말 형편없었어요. 하지만 그게 매우 분명하게 중요한 개발 과제가 됐죠. 솔직히 말씀드리면, ChatGPT에 검색 기능을 추가한 이후로는 저도 거의 Google을 사용하지 않게 됐어요. 내부 프로토타입만 있었을 때는 ChatGPT가 제 Google 사용을 대체하게 될 거라는 걸 전혀 예상하지 못했죠.

사용자들에게서 배운 또 다른 점은 얼마나 많은 사람들이 의료 상담을 위해 이를 의존하고 있는가 하는 거예요. OpenAI에서 일하는 많은 사람들이 정말 감동적인 이메일을 받곤 해요. "수년간 아팠는데 어떤 의사도 내가 뭘 앓고 있는지 말해주지 못했어요. 마침내 제 증상과 검사 결과를 모두 ChatGPT에 입력했더니 제가 희귀질환이 있다고 했고, 의사를 찾아가서 치료를 받았더니 완전히 나았어요." 이건 극단적인 예시지만, 이런 일들이 자주 일어나고 있어요. 이를 통해 사람들이 이런 기능을 원한다는 것을 알게 됐고, 우리는 이런 부분을 더 발전시켜야겠다고 생각하게 됐죠.

Q) "제품 가격이 0달러부터 20달러, 200달러까지 다양했고, Bloomberg는 2,000달러 요금제 가능성도 보도했죠. 이전에 존재하지 않았던 기술의 가격을 어떻게 책정하시나요? 시장 조사를 하나요? 아니면 감으로 정하시나요?"

ChatGPT를 무료로 출시했는데, 사람들이 많이 사용하기 시작하면서 이걸 감당할 방법이 필요했어요. 20달러와 42달러, 이 두 가격을 테스트했던 것 같아요. 사람들은 42달러는 좀 비싸다고 생각했고, 20달러는 기꺼이 지불할 의향이 있었죠. 그래서 20달러로 정했어요. 아마 2022년 12월 말이나 2023년 1월 초쯤이었을 거예요. 누군가를 고용해서 엄격한 가격 연구를 한 건 아니었어요.

우리가 고민하는 다른 방향들도 있어요. 많은 고객들이 사용량 기반 가격 책정을 원한다고 해요. "어떤 달에는 컴퓨팅에 1,000달러를 써야 할 수도 있고, 어떤 달에는 아주 적게 쓰고 싶어요"라는 식이죠. 저는 전화선 인터넷을 쓰던 시절을 기억할 만큼 나이가 있는데, 그때 AOL이 패키지에 따라 한 달에 10시간이나 5시간을 주곤 했어요. 전 그게 정말 싫었어요. 시간에 쫓기는 게 싫었거든요. 그래서 그런 느낌은 주고 싶지 않아요. 하지만 여전히 합리적이면서도 어떤 식으로든 사용량 기반인 다른 방식들을 생각해볼 수 있을 것 같아요.

Q) "현재 안전 위원회는 어떤 모습인가요? 지난 1년 반 동안 어떻게 바뀌었나요?"

한 가지 좀 헷갈리는 점이 있는데( 내부적으로도 그런데) 우리에게는 여러 다른 안전 관련 조직들이 있어요. 먼저 시스템에 대한 기술적 연구를 수행하고 견해를 제시하는 내부 전용 safety advisory group(안전 자문 그룹, SAG)이 있고, 이사회의 일부인 SSC(안전 보안 위원회)가 있습니다. 그리고 Microsoft와 함께하는 DSB도 있죠. 그래서 내부 조직, 이사회 조직, 그리고 Microsoft와의 공동 이사회가 있는 셈이에요. 우리는 이것들을 어떻게 간소화할 수 있을지 고민하고 있습니다.

Q) "이 세 조직 모두에 속해 계신가요?"

좋은 질문이네요. SAG는 보고서를 저한테 보내지만, 공식적으로 제가 소속된 건 아닌 것 같아요. 절차는 이렇죠: 그들이 보고서를 만들어서 저에게 보내면, 제가 "좋아, 이것에 동의한다" 아니면 동의하지 않는다고 말하고 이사회에 보냅니다. SSC에는 속해있지 않고, DSB에는 속해있어요. 이제 우리의 안전 프로세스가 어떤 모습인지 더 잘 알게 됐으니, 이를 간소화할 방법을 찾을 수 있을 것 같아요.

Q) "실제 위험에 대한 생각이 달라지셨나요?"

저는 여전히 대략 같은 단기, 중기, 장기적 위험 프로필을 가지고 있어요. 여전히 cybersecurity(사이버보안)와 생물학 관련 분야에서 단기적으로 심각하거나 잠재적으로 심각한 문제들이 나타날 것이고, 이는 완화 조치가 필요할 거라고 예상합니다. 장기적으로는, 정말 놀라운 능력을 가진 시스템을 생각해볼 때, 정확히 상상하고 모델링하기 어려운 위험들이 있죠. 하지만 저는 이러한 위험이 실재한다고 생각하면서도, 동시에 이를 적절히 다루는 유일한 방법은 제품을 출시하고 배우는 것이라고 믿습니다.

Q) "가까운 미래에 대해서는, 업계가 발전을 가로막는 세 가지 잠재적 장애물에 주목하는 것 같습니다: 모델 규모 확장(SCALING), 칩 부족, 그리고 에너지 부족이요. 이들이 서로 연관되어 있다는 건 알지만, 걱정되는 정도에 따라 순위를 매겨주실 수 있을까요?"

각 분야에 대해 꽤 괜찮은 계획이 있어요. 모델 규모 확장과 관련해서는 기술적 진보, 성능 향상, 안전성 개선을 계속 함께 이뤄내고 있습니다. 2025년은 정말 놀라운 한 해가 될 것 같아요. ARC-AGI 챌린지라는 걸 아시나요? 5년 전에 한 그룹이 AGI를 향한 이정표로 이 상을 만들었어요. 그들은 정말 어려울 거라고 생각한 벤치마크를 만들었죠. 이번 금요일에 발표할 우리 모델이 이 벤치마크를 통과했어요. 5년 동안 아무도 풀지 못했던 문제였어요. 이런 종류의 문제들로 구성되어 있는데, 그들은 85% 점수를 받으면 '통과'로 간주하겠다고 했죠. 그리고 우리 시스템은 - 별도의 맞춤 작업 없이, 그냥 있는 그대로 - 87.5%를 받았어요. 그리고 더 유망한 연구와 더 나은 모델들이 준비되어 있습니다.

우리는 전체 칩 공급망과 모든 파트너들과 함께 열심히 일해왔어요. 우리를 위해 data centers(데이터센터)를 짓고 chips(칩)을 만들 파트너들이 있습니다. 우리 자체적으로도 칩 개발을 하고 있고요. Nvidia와는 정말 훌륭한 파트너십을 맺고 있죠, 그들은 정말 놀라운 회사예요. 이에 대해서는 내년에 더 자세히 이야기하겠지만, 지금이 바로 칩 규모를 확장할 때입니다.

Q)"에너지 문제는요...?"

핵융합이 해결책이 될 거예요.

Q) "핵융합이라고요? 그게 언제쯤 가능할까요?"

머지않아요. 곧 순이득 핵융합(net-gain fusion) 시연이 이뤄질 겁니다. 물론 그 후에도 할 일이 많죠. 고장 없이 안정적으로 작동하는 시스템을 만들어야 하고, 규모도 키워야 하고, 공장 건설 방법도 연구해서 실제로 많이 지어야 하고, 규제 승인도 받아야 해요. 다 합치면 몇 년은 걸리겠죠? 하지만 Helion이 곧 핵융합 기술이 실제로 작동한다는 걸 보여줄 거라 확신합니다.

net-gain fusion(순이득 핵융합)은 핵융합 반응에서 투입한 에너지보다 더 많은 에너지를 얻을 수 있는 상태를 의미합니다.

좀 더 자세히 설명하면:

- 핵융합 반응을 일으키기 위해서는 엄청난 양의 에너지를 투입해야 합니다(플라즈마를 매우 높은 온도로 가열하고 압축하는 데 필요)

- 지금까지의 문제는 핵융합 반응에서 나오는 에너지가 이 투입 에너지보다 적다는 것이었습니다

- net-gain이란 투입 에너지보다 더 많은 에너지를 생산할 수 있는 상태를 말합니다

- 이것이 달성되면 핵융합 발전이 실용적인 에너지원이 될 수 있습니다

2022년 12월 미국 국립점화시설(NIF)에서 처음으로 net-gain fusion을 달성했다고 발표했는데, 이는 핵융합 에너지 연구의 중요한 이정표로 여겨지고 있습니다.

Q) "단기적으로는 어떨까요? 기후 목표를 포기하지 않으면서도 AI 발전을 계속할 방법이 있을까요?"

있긴 있습니다. 하지만 제가 보기에는 핵융합 원자로 허가를 빨리 내주는 것만큼 좋은 해결책은 없어요. 우리가 개발 중인 특별한 핵융합 방식은 정말 완벽한 접근법이라서, 이쪽으로 전속력을 다해 나아가서 문제를 해결해야 한다고 봅니다.

Q) "방금 말씀하신 많은 부분이 정부와 관련이 있네요. 새로운 대통령이 오실 텐데, 취임식 기금에 개인적으로 100만 달러를 기부하셨죠. 왜 그러셨나요?"

그분이 미국 대통령이니까요. 저는 모든 대통령을 지지합니다.

Q) "지지자들을 꼼꼼히 체크하기로 유명한 대통령에게 OpenAI가 지지를 보내는 게 이해는 되지만, 이건 개인적인 기부였잖아요. Trump는 당신이 이전에 지지했던 많은 것들에 반대하는 입장인데요. 이 기부가 애국적 신념보다는 충성의 표시에 가깝다고 생각하는 제가 잘못된 건가요?"

저는 Trump가 하는 모든 말이나 행동, 생각을 지지하진 않습니다. Biden의 모든 말과 행동, 생각을 지지하지도 않고요. 하지만 저는 미국을 지지하며, 제가 할 수 있는 한 어떤 대통령과도 국가의 이익을 위해 협력할 것입니다. 특히 정치적 문제를 뛰어넘어야 할 이 중대한 시기에 있어서는 더욱 그렇죠. AGI가 아마도 이번 대통령 임기 중에 개발될 것 같은데, 이를 제대로 해내는 게 정말 중요해 보입니다. 취임식을 지원하는 건 제 생각에 꽤 작은 일이에요. 어느 쪽으로든 그리 큰 결정이라고 보지 않습니다. 하지만 우리 모두가 대통령의 성공을 기원해야 한다고 생각합니다.

Q) "트럼프 대통령은 Chips Act(반도체 지원법)을 싫어한다고 했는데, 당신은 이 법을 지지하지 않았나요?"

사실 저는 지지하지 않았어요. Chips Act가 아무것도 하지 않는 것보다는 나았지만, 우리가 했어야 할 일은 아니었다고 봅니다. 그리고 후속 조치로 훨씬 더 나은 무언가를 할 수 있는 진정한 기회가 있다고 생각해요. Chips Act는 우리 모두가 기대했던 것만큼 효과적이지 않았죠.

Q) "Elon이 이번 행정부에서 어떤 역할을 맡게 될 게 분명해 보이는데요. 그는 당신을 고소했고, 경쟁 관계이기도 하죠. DealBook에서 하신 말씀을 봤는데, AI와 관련해서 그가 자신의 지위를 부적절하게 이용하지는 않을 거라고 생각하신다고요."

네, 저는 그렇게 생각합니다.

Q)하지만 제가 말씀드릴 수 있는 것은: 그는 지난 몇 년 동안 Twitter를 인수했다가 Twitter 인수에서 빠져나가기 위해 소송을 제기했죠. 그는 Alex Jones에게 플랫폼을 다시 제공했고, Zuckerberg에게 케이지 매치(cage match)를 신청하기도 했습니다. 그것은 그저 웃긴 사업의 빙산의 일각일 뿐이에요. 그래서 그가 정말로 할 거라고 보시나요?

오, 저는 그가 온갖 나쁜 짓을 할 거라고 봅니다. 그가 계속해서 우리를 고소하고 소송을 취하했다가 새로운 소송을 제기하고 그 외에 뭐든 할 거라고 봐요. 그는 아직 저에게 케이지 매치를 신청하진 않았지만, Zuckerberg에게도 그렇게까지 진지하게 도전한 건 아닌 것 같더라고요. 당신이 지적했듯이 그는 많은 말을 하고, 시작했다가 번복하고, 고소당하고, 고소하고, 정부와 싸우고, 정부의 조사를 받죠. 그건 그냥 Elon이 Elon인 거예요. 질문은, 그가 공동 대표, 아니면 그가 지칭하는 그 무슨 직함이 됐건 간에 그 정치적 권력을 남용해서 경쟁 업체를 건드릴 것이냐는 거죠. 저는 그가 그러진 않을 거라고 봅니다. 정말로 그렇게 생각해요. 잘못 판단했다고 결과적으로 증명될 수도 있겠지만요.

Q)두 분이 가장 잘 협력하실 때, 각자가 그 관계에 어떤 점을 가져왔다고 묘사하시겠어요?

아마도 상호보완적인 정신 같은 걸 가져왔다고 할 수 있겠네요. 우리는 이것이 정확히 무엇이 될지, 무엇을 할지, 어떻게 진행될지 모르지만, 이것이 중요하다는 공통된 신념과 대충 어떤 방향으로 밀고 나가야 하고 어떻게 방향을 수정해야 할지에 대해 공유하고 있었죠.

Q) 실제 업무 관계가 어떠했는지 궁금합니다.

Elon과의 불화로 이어진 결별이 있기 전까지는 그와의 큰 충돌은 기억나지 않아요. 그때까지는 그가 사람들을 질책하고 화를 내는 등의 이야기들이 있었지만, 저는 그런 경험을 하지 않았어요.

Q)특히 중동에서 xAI를 위해 그가 많은 자본을 모을 수 있었던 점이 놀랍지 않나요?

아뇨. 아뇨. 그들은 많은 자본을 가지고 있어요. 사람들이 원하는 산업이죠. Elon은 Elon이에요.

Q)당신 말이 맞고 Elon과 행정부에 긍정적인 의도가 있다고 가정해 봅시다. 2025년에 트럼프 행정부가 AI를 위해 가장 도움이 되는 일은 무엇일까요?

미국이 구축한 인프라, 그것도 많이 구축한 인프라죠. 제가 대통령과 정말 깊이 공감하는 점은 미국에서 무언가를 만드는 게 얼마나 어려워졌는지 말이에요. 발전소, 데이터 센터 등 그런 종류의 것들 말이죠. 관료주의적 폐단이 어떻게 쌓이는지는 이해하지만, 그것이 전반적으로 국가에 도움이 되지는 않아요. 특히 미국이 AI를 선도하기 위해 무엇이 일어나야 하는지 생각해 보면 도움이 되지 않죠. 그리고 미국은 정말로 AI를 이끌어야 해요.

<출처: Bloomberg.com>