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by 유밥 Jul 17. 2024

HRD 콘텐츠의 진화에 따른
HRDer의 역할Ⅱ

ubob insight

언택트 시대가 도래하면서 비대면 중심의 스마트러닝과 같은 저비용, 고효율의 새로운 교육 형태가 대세로 자리 잡았다.하지만 비대면 교육이라고 해서 기술적인 측면에만 너무 포커스를 두었던 것은 아닌지 한 걸음 물러나 생각해 봐야 한다. 이제는 HRD의 핵심 객체라고 할 수 있는 콘텐츠를 살펴보려는 움직임이 일어나고 있다. 콘텐츠의 진화, 콘텐츠 제작 패러다임의 변화, 이에 따른 콘텐츠 전략과 HRDer의 역할에 대해 산학계 전문가들의 견해와 실제 기업 사례를 살펴보자.

Q1. 언택트 시대의 변화에 맞춰 'HRDer'는 어떤 역할을 수행해야 하는가? '콘텐츠 큐레이터'가 되기 위해서는 어떤 준비가 필요한가?

이찬. 딜로이트(Deloitte, 2021)에 따르면, 기업의 경영진들은 미래에 발생가능한 파괴적 변화(disruption)에 대비하기 위해 가장 중요한 것으로 '구성원이 새로운 역할을 맡아서 리스킬링하고 적응 하는 능력'을 꼽았습니다. 또한 경영진의 41%가 업스킬링 및 리스킬링, 모빌리티(Mobility)를 통한 구성원 역량 강화를 업무 혁신 추진에 중요한 활동이라고 응답했습니다. 이는 변화하는 환경에서 리스킬링과 업스킬링이 매우 중요하며, 구성원이 조직에서 기여할 수 있도록 돕는 핵심 요소임을 시사하고 있습니다. 따라서 HRDer는 변화하는 환경 속에서 구성원이 역량강화의 지속성 을 확보할 수 있도록 신경 써야 합니다. 역량강화의 지속성 확보 를 위해 구성원의 스킬 요구사항을 꼼꼼하게 매핑하고, 역량수준을 지속적으로 모니터링해야 하며, 지속적인 데이터 관리와 분석을 통해 체계적으로 접근할 필요가 있습니다. 궁극적으로 구성원이 필요한 업무 분야에 기여할 수 있는 역량과 스킬을 정확하게 분석한 후, 그 결과를 바탕으로 적시에 학습 경험을 제공할 수 있어야 합니다.

최근 들어 기존의 교육방식을 탈피하고, 학습자의 경험과 학습의 효과성 및 효율성을 높이기 위한 데이터 분석모델을 개발하고 이를 통한 데이터 측정 및 수집, 분석 활동을 통해 학습자(사용자)의 교육경험을 지속적으로 개선하고 있습니다. 따라서 전략적으로 인재육성을 실행하는 HRDer는 직원 개인에 맞춤화 된 학습 경험을 제공하기 위해 많은 고민이 필요하며, '직원 경험 관점의 HRD' 실현하기 위한 교육체계 개편을 위한 다양한 노력을 기울여야 합니다. 또한 지속적인 데이터 관리 및 분석을 통해 학습자의 경험을 최적화하기 위한 활동 역시 요구되는 핵심 역량이라고 할 수 있습니다.

결론적으로 HRDer는 직원의 학습경험을 최적화 하기 위해 직원맞춤형 교육 프로그램을 설계하고, 이에 따른 데이터를 체계적으로 관리하여 지속적인 개선활동을 위한 준비가 필요합니다. 또한 다양한 학습방법을 활용하여 참여를 유도할 수 있는 장치를 마련할 필요가 있습니다. 학습자들에게 디지털 리터러시(Digital Literacy)와 같은 역량이 대두되고 있는데, 실제로 교육의 콘텐츠뿐 만 아니라 e-Learning 플랫폼이 점점 진화하고 있는 상황에서는 교육 담당자의 디지털 리터러시가 확보되지 않는 한, 진화하는 플랫폼과 시스템의 효용성을 극대화하는데 매우 제한적일 수밖에 없습니다. People Analytics도 마찬가지입니다. 최근 분석에 대한 관심을 갖고 체계적인 방법을 위해 많은 연구를 시도하고 있지만, 방법론적인 기법을 학습할 때 HRD 담당자로서 반드시 염두에 두어야 할 부분이 바로 도메인에 대한 전문성입니다. HRD의 각 도메인에 대한 전문성이 없으면 방대한 데이터가 주어져도 어떤 데이터를 수집해야 할지, 수집된 데이터를 어떻게 활용해야 할지 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 따라서 방법론적인 학습보다 더 중요한 것이 각 도메인에 대한 전문성을 우선 확보하는 것이며, 이는 스마트러닝 시대에 HRDer에게 중요한 핵심 역량이라고 할 수 있습니다.

Q2. Upskill & Reskill 을 위해 필요한 콘텐츠 분야는 어떤 것이 있으며, 어떻게 콘텐츠를 조달하는 것이 바람직하다고 보는가?

이찬. 4차 산업혁명에 따른 일자리 지형 변화로 2022년까지 현재 활용되는 핵심 업무 기술의 무려 42% 이상이 신기술로 대체되고, 2030년까지 전 세계 3분의 1가량의 직무가 변화될 것으로 예상하고 있습니다(세계경제포럼, 2020). 이러한 변화로 수많은 기업들이 새로운 기술에 기반한 직원의 업무능력을 요구하고 있습니다. 그러한 인재를 확보하는 데 필요한 중요한 개념이 바로 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)입니다. 리스킬링은 다른 업무를 수행할 수 있도록 새로운 기술을 배우는 것이고, 업스킬링은 같은 일을 더 잘하거나 더 복잡한 역할을 수행할 수 있도록 숙련도를 높이는 것으로 정의할 수 있습니다.

이에 기업은 필요한 스킬에 대한 진단 및 현재 직원의 직무 수준을 파악하는 작업이 필요한 시점입니다. 따라서 새로운 가치 창출을 위해 인간만의 고유 업무를 정의하고, 육성해야 할 핵심 역량을 강화하며, 인간이 하지 않아도 되는 일을 AI가 수행하도록 함으로써 인간과 AI 고유의 강점을 극대화하여 조직 목표를 달성하기 위한 HR 웰빙 전략이 중요합니다(이찬·박복미, 2021). 궁극적으로 기업의 이러한 HR 웰빙 전략에 따른 노력은 인재전환(Talent Transformation)을 가속화할 것입니다.

인재전환(Talent Transformation, TX)의 4단계

DX를 위한 인재전환(TX) 4단계 중 첫 번째 단계는 직무분석입니다. 직무분석은 산업화가 진행됨에 따라 세분화된 일의 내용과 특징 등을 명확히 하는 프로세스로, 이는 인력을 체계적으로 관리하기 위한 기초 정보를 제공할 수 있습니다. 인사 또는 교육 담당자는 기본적으로 우리 조직의 구성원이 무슨 일을 하는지 알아야 하고, 그 출발점은 직무분석에서부터 시작된다고 할 수 있습니다.

두 번째 단계인 직무 맵핑을 통해 AI와 인간의 협업이 이루어질 수 있도록 역할과 책임을 정의하게 됩니다. HR 웰빙(Well-Being) 실현에서 중요한 단계이기도 합니다. 반복적인 업무는 로봇과 AI의 수행능력이 월등하여 이 분야에서는 인간이 경쟁할 필요가 없으므로 AI의 역할로 정의할 수 있으며, 창의적 사고 등과 같이 인간 고유의 역량을 활용하는 부분의 업무는 인간이 상대적으로 경쟁우위를 갖고 있는 영역입니다. 이처럼 인간과 AI의 상호작용 분석을 통한 책임과 기능을 명확히 하는 작업을 직무 맵핑 단계에서 진행합니다.

디지털 전환(Digital Transformation)을 위한 인재전환(Talent Transformation)의 성공 여부가 달려 있는 것은 세 번째 단계와 네 번째 단계입니다. 세 번째 단계는 직무 재설계입니다. 두 번째 단계에서 진행된 직무 맵핑의 결과를 통해 직무를 재설계하는 단계로, 직무 재설계를 통해 업스킬링 영역을 구분할 수 있습니다. 사람이 해야 할 일과 인공지능이 해야 할 일이 구분되면서 자신의 직무에 대한 깊이 있는 고민과 관심은 직무 재설계의 관점과 자연스럽게 연결될 수 있습니다. 최근 서울대학교 이찬 교수 연구 팀에서 개발한 J사의 상담챗봇은 직원들을 대상으로 시뮬레이션이 진행되었으며, 시뮬레이션을 통해 챗봇을 경험한 지점 직원 101명을 대상으로 챗봇 도입 후의 업무 변화에 대한 기대 및 인식 조사를 실시하였습니다. 이 조사에서는 직원이 집중해야 할 고유 업무와 챗봇이 집중해야 할 고유 업무에 대한 직원의 인식을 확인하였습니다. 먼저 챗봇이 집중해야 할 고유 업무 1위는 'J사 다이어트 브랜드 소개', 2위는 '고객유형 분류를 위한 데이터 수집'이었고, 직원이 집중해야 할 고유 업무 1위는 '고객 맞춤 프로그램 추천', 2위는 '고객 정보를 통한 맞춤 상담 수립'이었습니다. 이러한 조사 결과는 사람이 해야 할 일과 인공지능이 해야 할 일이 구분될 수 있음을 보여주는 사례이며, 이와 같은 사람과 인공지능의 업무 재정의 작업은 직원이 자신의 업무에서 최상의 결과물을 만들어 내도록 하는데 중요한 전제조건입니다. 직무 재설계는 조직의 직무를 효율적으로 개선하고, 구성원이 변화하는 직무에 적응하도록 돕기 때문에 디지털 변환을 위한 인재 전환에서 매우 중요한 과정이라고 할 수 있습니다.

Lee, C., Cho, S. K. (2021, September)

네 번째 단계는 직무창조(Job Creation)입니다. 직무창조는 AI와의 협업을 통해 기존 조직에 없던 새로운 직무를 도입하는 데 초점을 두고 있습니다. 세상에 없는 직무를 창조하는 의미가 아니라 기존에 있었지만 우리 조직에 없었던 직무의 부가가치를 끌어올리기 위해 도입하는 직무라고 할 수 있습니다. 이 단계에서 리스킬링을 통해 필요한 직무가 생겨날 수 밖에 없습니다. 국내 대표적인 다이어트 컨설팅 기업인 J사 사례는 구성원의 역할과 AI의 역할을 정의하고, 직무를 디자인하여 실무에 적용한 결과 현존하는 직무의 효율성을 극대화하고 AI와의 협업을 통해 신규 직무가 생기는 등 가시적인 업무성과를 거둔 직무창조의 대표적인 사례라고 볼 수 있습니다.

인재전환(Talent Transformation, TX)의 4단계 - 업스킬링(upskilling)과 리스킬링(reskilling) 영역(3, 4단계)

이러한 리스킬링과 업스킬링을 위해 스마트러닝 시대인 지금 다양한 개방형 온라인 교육 기회를 적극 활용해야 하며, 원격근무, 비대면 근무로 상당 부분 전환된 근무형태를 고려하여 마이크로러닝을 통한 교육의 접근성과 효율성을 높이는 방식의 채널을 구축하고 확보할 필요가 있습니다.