논문리뷰 : 왜 리더는 팔로워가 따르도록 돕는가?
Park, G., & Yi, S. (2023)
Park, G., & Yi, S. (2023). Why do leaders help followers follow? Technology Analysis & Strategic Management, 1–14.
https://doi.org/10.1080/09537325.2023.2242505
KEYWORDS: imitation, innovation, leader strategy, technological diffusion
초록(Abstract)
팔로워의 모방은 리더의 경쟁 우위를 약화시키는 것으로 인식되기 때문에, 리더가 모방을 어렵고 불완전하게 만드는 것이 필수적이다. 하지만 일부 산업 사례에서는 리더가 팔로워의 모방 노력을 방해하기보다는 돕는 당혹스러운 현상이 나타난다. 관련 문헌과 이론을 바탕으로 본 논문은 이러한 전략적 행동, 즉 '모방 촉진'에 대한 세 가지 합리적 이유를 제시하고자 한다.
Imitation by followers has been perceived to erode a leader’s competitive advantage, making it essential for a leader to ensure that imitations are difficult and imperfect. However, some industry cases illustrate a puzzling phenomenon whereby leaders help, rather than hinder, followers’ imitation efforts. Drawing on relevant literature and theories, we suggest three rationales behind such strategic behavior, which we term ‘imitation promotion,’ by a leading firm.
인트로(Introduction)
모방은 슘페터식 경쟁과 혁신의 주요 동력으로, 리더가 시장 또는 기술 리더십을 유지하기 위한 전략의 중심에 있다. 연구에 따르면 진입 및 이동 장벽과 같은 '격리 메커니즘'의 생성 및 유지를 통해 팔로워의 모방을 억제하는 것이 중요하다고 한다 (Caves and Porter 1977; Porter 1985).
Imitation, the main driver of Schumpeterian competition and innovation, has been central to leaders’ strategies for maintaining market or technological leadership. Research shows that deterring imitation by followers through the creation and maintenance of ‘isolating mechanisms,’ such as entry and mobility barriers, is important (Caves and Porter 1977; Porter 1985).
자원 기반 관점에서는 다른 사람들이 쉽게 모방할 수 없는 자원이 경쟁 우위를 유지하는 데 중요하다고 강조한다 (Barney 1991; Lippman and Rumelt 1982). 따라서 주요 기업들이 모방으로 인한 혁신 임대의 침식을 방지하기 위해 지적 재산권을 강화하는 것이 합리적이다 (Granstrand 2000; North 1981).
The resource-based view highlights that resources that cannot be easily imitated by others are critical for sustaining competitive advantages (Barney 1991; Lippman and Rumelt 1982). Therefore, it is rational for leading firms to reinforce intellectual property rights to protect their innovation rent from erosion due to imitation (Granstrand 2000; North 1981).
하지만, 기술, 지적 재산 또는 비즈니스 및 관리 프로세스와 같은 자원을 공개하여 팔로워의 모방 노력을 촉진하는 주요 기업들의 다양한 사례가 발견된다.
However, we find a variety of cases in which the leading firms promote, rather than hinder, followers’ imitation efforts by revealing their resources, such as technologies, intellectual properties, or business and management processes.
예를 들어, 자동차 산업의 기업들은 대체 연료 차량에 대한 특허를 공개하였다. Tesla, Inc.의 CEO Elon Musk는 2014년 6월 테슬라가 전기차(EV)와 관련된 특허를 다른 자동차 제조업체들이 무료로 채택할 수 있도록 공개하겠다고 발표하였다.
For instance, firms in the automotive industry have opened up their patents for alternative fuel vehicles. Elon Musk, CEO of Tesla, Inc., made the notable announcement in June 2014 that Tesla would open its patents regarding electric vehicles (EVs) for free adoption by other automobile manufacturers.
테슬라의 특허를 사용하여 중국의 유니콘 스타트업 Xiaopeng Motors와 같은 팔로워들이 중국 시장에서 잠재적인 경쟁 위협으로 등장하였다 (Huang 2018; Lambert 2017). Toyota 역시 하이브리드 차량에 대한 여러 특허를 공개하였다 (Toyota, 2019). 우리가 '모방 촉진'이라고 부르는 이러한 현상은 고기술 산업에서 꽤 흔한 일이다.
Using Tesla’s patents, followers like the Chinese unicorn startup Xiaopeng Motors have emerged as potential competitive threats in the Chinese market (Huang 2018; Lambert 2017). Toyota similarly revealed several patents for hybrid vehicles (Toyota, 2019).
예를 들어, Alphabet (Dignan 2015), Meta (Vanian 2019), Microsoft (Vaughan-Nichols 2016), IBM (Shankland 2007)과 같은 주요 기업들이 오픈 소스 소프트웨어 (즉, 누구나 사용할 수 있는 비독점 소프트웨어)에 투자하는 것을 볼 수 있다. 역사적으로도 이는 최근의 현상이 아니다 (Bessen 2014; Bessen and Nuvolari 2019).
The phenomenon of what we call imitation promotion is fairly common in high-tech industries – for instance, as seen in the investment in open-source software (i.e., non-proprietary software that anyone can use) by leading firms such as Alphabet (Dignan 2015), Meta (Vanian 2019), Microsoft (Vaughan-Nichols 2016), and IBM (Shankland 2007). History also shows that this is not a recent phenomenon (Bessen 2014; Bessen and Nuvolari 2019).**
본 논문은 문헌에 흩어져 있는 관련 이론적 아이디어를 통합하고 리더들의 모방 촉진 현상을 설명하는 합리적인 이유를 개발하는 것을 목표로 한다. 이는 리더가 왜 그리고 언제 팔로워가 모방하기 쉽게 만들도록 도와야 하는지를 다루는 실질적인 질문에 답하는 데 도움이 될 것이다.
This paper aims to consolidate such related theoretical ideas scattered throughout the literature and develop a set of rationales that explain the phenomenon of leaders’ imitation promotion. This will help address the practical question of when and why should leaders help followers follow by making imitation easier?
Table : Rationales for leaders’ imitation promotion이론 #1 : 비용분담 및 시장 침투
Rationale #1: Cost Sharing and Market Penetration
리더는 R&D, 마케팅, 보완 제품 또는 서비스의 개발과 같은 필요한 투자 및 활동과 관련된 재정적 부담을 분담하기 위한 수단으로 모방을 전략적으로 장려할 수 있다 (Bennett and Pierce 2016). 그 결과, 더 많은 팔로워들이 이 상호 보완적 네트워크에 합류하게 된다. 보완 제품을 개발하기 위한 요구 사항이 엄격하고 충족하기 어렵기 때문에 리더의 모방 촉진 없이는 소수만이 이를 달성할 수 있을 때 이러한 경향이 더욱 강해진다 (Claussen, Essling, and Peukert 2018).
Leaders may strategically encourage imitation as a means to share the financial burden associated with necessary investments and activities such as R&D, marketing, and the development of complementary products or services, thus fostering collaborative market penetration with their followers (Bennett and Pierce 2016). As a result, more followers join this collaborative network of complementarity. This tendency would be stronger when the requirements for developing complementary products are stringent and challenging to meet, so that only a few can achieve them without a leader’s imitation promotion (Claussen, Essling, and Peukert 2018).
또한 팔로워의 보완적 노력, 기술 및 제품은 리더의 것과 원활하게 통합될 수 있어 모든 가치가 향상될 수 있다 (Nambisan 2002; Sengupta 1998). 이러한 협력적 접근 방식은 리더와 팔로워 간의 시너지 관계를 촉진할 뿐만 아니라 고객 경험과 만족도를 높여 시간이 지남에 따라 더 큰 혁신과 시장 확장으로 이어질 수 있다.
In addition, followers’ complementary efforts, technologies, and products could seamlessly integrate with a leader’s, enhancing the value of all of them (Nambisan 2002; Sengupta 1998). This collaborative approach not only fosters a synergistic relationship between leaders and followers but also enhances customer experience and satisfaction, potentially leading to greater innovation and market expansion over time.**
Tesla, Inc. 사례(The Case of Tesla, Inc.)
테슬라는 2009년 모델 S와 2012년 모델 X를 성공적으로 출시한 후 2014년에 특허를 공개했다. 2014년 6월, 엘론 머스크는 ‘오픈 소스 운동의 정신과 전기차 기술 발전을 위해, 선의로 우리의 기술을 사용하고자 하는 누구에게도 특허 소송을 제기하지 않을 것’이라고 발표했다 (Musk 2014). 미국 증권거래위원회(SEC) 보고서에 따르면, 회사는 2013년 12월 31일 기준으로 203개의 특허를 보유하고 있었으며 전 세계적으로 280개 이상의 특허가 출원 중이었다.
After successfully launching the Model S in 2009 and the Model X in 2012, Tesla opened its patents in 2014. In June 2014, Elon Musk announced that ‘in the spirit of the open-source movement and for the advancement of electric vehicle technology, it would not initiate patent lawsuits against anyone who, in good faith, wants to use [their] technology’ (Musk 2014). As reported in a U.S. Securities and Exchange Commission filing, the company held 203 patents and had over 280 additional patents pending globally as of 31 December 2013.
전기차 시장을 확장하기 위해서는 테슬라가 다른 회사들과 협력하여 충전소, 마케팅 및 유통 채널, 수리 서비스와 같은 보완 제품과 서비스를 개발하고 제공하는 것이 필요했다. 머스크는 ‘우리는 테슬라, 전기차를 만드는 다른 회사들, 그리고 전 세계가 공통의 빠르게 진화하는 기술 플랫폼으로부터 이익을 얻을 것이라고 믿는다’고 분명히 밝혔다 (Musk 2014).
To expand the EV market, it was necessary for Tesla to work with other firms in the development and provision of complementary products and services (e.g., charging stations, marketing and distribution channels, and repair services). As Musk (2014) clarified, ‘We believe that Tesla, other companies making electric cars, and the world would all benefit from a common, rapidly-evolving technology platform.’
여러 전기차 제조업체들은 테슬라의 공개 특허를 사용하여 보완 제품을 개발할 수 있었으며, 이는 테슬라, BMW, Nissan 간의 배터리 재충전 기술 및 표준 공유를 통해 입증되었다 (Netessine and Girotra 2014).
Multiple EV manufacturers have been able to develop complementary products by using Tesla’s open patents, as demonstrated through collaborations between Tesla, BMW, and Nissan to share battery-recharging technology and standards (Netessine and Girotra 2014).
머스크가 말했듯이, ‘테슬라는 소프트웨어 라이센스와 파워트레인 및 배터리 공급에 열려 있다. 우리는 경쟁자를 무너뜨리는 것이 아니라 지속 가능한 에너지를 가속화하려는 것뿐이다!’ (Reuters 2020에서 인용). 이에 따라 전기차 시장 초기 단계에서 테슬라는 Mercedes-Benz와 Toyota에 배터리를 공급했다.
As Musk stated, ‘Tesla is open to licensing software and supplying powertrains & batteries. We’re just trying to accelerate sustainable energy, not crush competitors!’ (as cited in Reuters 2020). As such, in the early stages of the EV market, Tesla supplied batteries to Mercedes-Benz and Toyota.
이론#2. 기술적 의존성을 통한 대체 위협 감소
Rationale 2: Technological Dependence to Reduce Substitution Threat
모방 촉진은 팔로워의 투자와 혁신을 리더의 방향으로 유도하거나 제한하는 전략적 수단이 될 수 있다. 리더가 모방을 촉진할 때, 팔로워는 리더의 기술 경로를 따르며, 모방할 수 없는 속성, 관행 및 기술 세트에서 지식 격차를 완성하게 된다 (Posen and Martignoni 2018). 즉, 팔로워는 리더의 경로와 관행에 의존하여 노력을 안내하고 기대를 형성하게 된다. 더 나아가, 같은 기술 경로를 따르는 팔로워는 차별화된 R&D 노력을 저해하는 경향이 있다.
Imitation promotion could serve as a strategic means to drive or limit followers’ investment and innovation into the leader’s way. When a leader promotes imitation, followers may follow the leader’s technological path, completing the knowledge gaps in the set of non-imitable attributes, practices, and technologies (Posen and Martignoni 2018). In other words, followers rely on the leader’s path and practices to guide their efforts and shape their expectations. Furthermore, followers who take the same technological path tend to undermine the differentiation R&D efforts.
리더 기업의 모방 촉진은 또한 팔로워 제품의 매력을 리더의 수익성 있는 세그먼트와 다른 시장 세그먼트로 생성하거나 유지할 수 있다. 리더가 모방 촉진 전략의 일환으로 새로 개발된 기술을 공개하더라도, 팔로워가 이를 모방하는 데는 시간과 노력이 필요하기 때문에 리더와 팔로워 사이에 명확한 구분이 있는 일시적인 시장 분리가 생긴다. 이는 모방에 필요한 시간과 노력으로 인해 리더와 팔로워 간의 기술적 능력에서 일시적인 차이를 초래하여 시장 세분화를 초래한다.
Imitation promotion by a leading firm can also generate or sustain the appeal of followers’ products to different market segments than the leader’s profitable segment. Even if the leader were to open up their newly developed technologies as part of an imitation promotion strategy, it would still take time and effort for followers to imitate, creating a temporary market separation with a clear division between the leader and the followers. This leads to a temporary divergence in the technological capabilities between the leader and the followers due to the time and effort required for imitation, resulting in market segmentation.
대체 위협을 중화하는 것은 다양한 산업 부문에서 자주 발생하기 때문에 리더에게 중요하다. 팔로워가 기술을 모방하도록 장려함으로써 리더는 산업의 기술 개발 경로를 효과적으로 조종할 수 있다. 또한, 팔로워가 자신들의 기술에 의존하게 함으로써 리더는 팔로워가 리더의 지배적 위치에 도전할 수 있는 다른, 잠재적으로 우수한 기술을 개발하거나 채택하는 것을 방지할 수 있다.
Neutralizing the substitution threat is important for the leader because it frequently occurs in various industrial sectors. By encouraging followers to imitate their technology, leaders effectively steer the technological development path of the industry. Furthermore, by keeping followers dependent on their technology, leaders can prevent them from developing or adopting different, potentially superior technologies that could challenge their leader’s position of dominance.
Microsoft 사례(The Case of Microsoft)
2006년에 Microsoft는 SUSE Linux라는 이름의 Linux 운영 체제를 생산하는 회사인 Novell에 운영 체제 특허를 공개했다. Microsoft와 Novell은 Novell을 특허 침해에서 면제하는 특허 협력 계약을 발표했다. Microsoft와 Novell의 특허 협력 계약 당시 Microsoft의 Windows는 운영 체제 시장에서 사실상 독점 상태였다. Linux가 서버 시장 확장에 중점을 두더라도, 2005년 시장 점유율은 Linux 사용자가 21%에 불과한 반면 Windows 사용자는 67%의 점유율을 차지했다 (Reuters 2006).
In 2006, Microsoft disclosed its operating system patents to Novell, a firm involved in producing Linux operating systems, named SUSE Linux. Microsoft and Novell announced a patent cooperation agreement that exempted Novell from patent infringement. At the time of Microsoft and Novell’s patent cooperation agreement, Microsoft’s Windows had a de facto monopoly in the operating systems market. Even if Linux focused on the server market for expansion, the market share in 2005 showed that only 21% were Linux users, while Windows users dominated with a 67% share (Reuters 2006).
특허 협정 후, Novell은 Windows와 유사한 Linux 프로그램을 개발하기 시작했으며, 여기에는 Windows 호환 프로그램이 포함되었다. Microsoft의 이러한 전략적 움직임은 Novell이 특히 서버 시장에서 Linux의 독창적인 혁신을 통해 새로운 사용자를 유치하는 데 집중하는 대신 Windows 관련 개발에 노력을 기울이게 했다.
Following the patent agreement, Novell started to develop Windows-like Linux programs, and these included Windows-compatible programs. This strategic move by Microsoft effectively diverted a portion of Novell’s efforts towards Windows-related development instead of allowing them to focus on attracting new users through unique innovations of Linux, particularly in the server market.
이론 #3 : 팔로워의 모방 실험에서 배우기
Rationale #3: learning from followers’ imitative experimentation
경쟁자와 팔로워로부터 통찰을 얻는 것은 조직 성공을 위해 필수적이다. 모방을 촉진함으로써 리더는 팔로워의 모방 실험에서 쉽게 배울 수 있다. 팔로워는 모방할 수 없는 속성이나 적용 가능성 부족 등으로 인해 발생할 수 있는 격차를 해결하기 위해 R&D에 부분적으로 참여하여 모방을 개선하고 향상시킨다.
Gaining insights from both competitors and followers is essential for achieving organizational success. By promoting imitation, leaders can readily learn from followers’ imitative experimentation. Followers, in turn, refine and improve imitations by engaging in partial efforts in R&D to address any gaps that may arise due to factors such as non-imitability or lack of applicability.
리더가 팔로워 모방의 개선으로부터 구축된 후속 혁신 실험을 통합할 때 이 과정의 효율성이 증가한다 (Alexy, George, and Salter 2013; Alnuaimi and George 2016; Yang, Phelps, and Steensma 2010).
The efficiency of this process increases when leaders incorporate the subsequent innovative experiments that have been built upon the refinements resulting from follower imitation (Alexy, George, and Salter 2013; Alnuaimi and George 2016; Yang, Phelps, and Steensma 2010).
이러한 맥락에서, 리더의 학습은 이러한 개선 사항을 조정하고 재결합하는 것이 리더의 관행과 기술에 쉽게 수용될 수 있음을 의미한다. 모방 촉진을 통한 학습 과정은 혁신 실험 중 리더 조직 내의 내부 갈등도 줄여준다.
In this context, the leader’s learning implies that adjusting and recombining these refinements can easily be accommodated into the leader’s practices and technologies. This process of learning by imitation promotion also reduces internal conflict within the leader’s organization during innovative experimentation.
리더 기업의 모방 촉진은 리더의 흡수 능력을 증가시키기도 한다. 기업은 내부 지식과 밀접하게 관련된 영역에서 외부 지식을 쉽게 습득할 수 있다 (Berchicci 2013; Cohen and Levinthal 1990). 리더와 팔로워 사이의 공통성을 생성하는 모방 촉진 덕분에, 이들은 리더가 팔로워의 지식을 습득하는 데 유리한 기술적 유사성을 개발하게 된다.
Imitation promotion by a leading firm also increases its absorptive capacity. A firm can easily acquire external knowledge in domains closely related to its internal knowledge (Berchicci 2013; Cohen and Levinthal 1990). Due to imitation promotion, which generates commonalities between the leader and the follower, they develop technological similarities that grant the leader distinct advantages in acquiring the follower’s knowledge.
Lockheed Martin 사례(The Case of Lockheed Martin)
항공 우주 산업에서 Lockheed Martin은 제트 전투기 및 항공 우주 시스템을 포함한 포괄적인 군사 및 민간 항공기를 개발하는 세계 최대의 기업 중 하나이다. 높은 R&D 비용과 지정학적 이유로 인해 항공 우주 산업은 진입 장벽을 강화하고 유지하려는 강한 동기를 가지고 있다. 따라서 기존 기업과 팔로워 간의 기술 격차뿐만 아니라 시장 점유율 격차도 크다 (Esposito 2004).
In the aerospace industry, Lockheed Martin stands as one of the largest global firms in the development of comprehensive military and civilian aircraft, including jet fighters and aerospace systems. Because of high R&D expenditures and geopolitical reasons, the aerospace industry has a strong motivation to strengthen and maintain entry barriers. Therefore, not only the technological gap but also the market share gap between incumbents and followers is large (Esposito 2004).
1988년에 Lockheed Martin은 일본 회사 Mitsubishi Heavy Industries(이하 Mitsubishi)와 제트 전투기 공동 개발에 관한 계약을 체결했다. Lockheed Martin은 1990년 3월에 공동 개발을 시작하기 위해 38명의 엔지니어를 Mitsubishi에 파견하여 제트 전투기 설계를 공개했다. 공동 설계 작업은 1992년 6월에 완료되었으며, 생산은 1996년에 시작되었다.
In 1988, Lockheed Martin signed an agreement for the joint development of a jet fighter with the Japanese firm Mitsubishi Heavy Industries (hereafter Mitsubishi). Lockheed Martin opened its jet fighter design by dispatching 38 engineers to Mitsubishi to begin joint development in March 1990. Collaborative design work was completed in June 1992, and production began in 1996.
제트 전투기 개발에 필요한 기술은 매우 복잡하고 경로 의존적이다 (Lee and Yoon 2015; Tirpak 2009). 따라서 Lockheed Martin과 공동 개발 이전에 일본 기업들은 1950년대에 미국 제트 전투기의 라이선스 생산을 했다.
Technology required for developing a jet fighter is highly complex and path-dependent (Lee and Yoon 2015; Tirpak 2009). Therefore, before joint development with Lockheed Martin, Japanese firms licensed production of American jet fighters in the 1950s.
1970년대에 일본이 자체 제트 전투기를 개발하려고 시도하면서, Mitsubishi는 자체적으로 3세대 전투기를 생산했지만, Lockheed Martin은 이미 3세대 전투기를 생산하고 운영한 후 4세대 전투기로 전환한 상태였다. 이것이 일본이 Lockheed Martin과의 제트 전투기 공동 개발 프로젝트를 추구하게 만든 요인이었다.
In the 1970s, as Japan attempted to develop its own jet fighters, Mitsubishi produced third-generation fighters on their own, while Lockheed Martin had already produced and operated third-generation fighters and had transitioned to operating fourth-generation fighters. This prompted Japan to pursue a joint development project for a jet fighter with Lockheed Martin.
토의(Discussions)
팔로워의 모방은 리더의 혁신 임대 수익을 잠식하는 것으로 인식되어 왔다 (Barney 1991; Grossman and Helpman 1994; Lippman and Rumelt 1982; Nelson and Winter 1978; North 1981; Porter 1985). 따라서 리더가 모방을 더 어렵고 불완전하게 만드는 데 투자하는 것이 합리적이다. 하지만 일부 산업 사례는 리더가 팔로워의 모방을 방지하기보다는 촉진하는 경우도 있음을 보여준다.
Imitation by followers has been perceived as eroding the leader’s innovation rent (Barney 1991; Grossman and Helpman 1994; Lippman and Rumelt 1982; Nelson and Winter 1978; North 1981; Porter 1985). It is therefore rational for a leader to invest in making imitation more difficult and imperfect. However, some industry cases show that leaders sometimes promote rather than prevent follower’s imitation.
본 연구 결과는 관련 문헌의 여러 연구 흐름에 이론적 기여를 한다.
The results of our study make theoretical contributions to several streams of research in the related literature.
첫째, 본 연구는 개방형 혁신에 대한 문헌에 새로운 이론적 관점과 아이디어를 추가한다. 자원 공개의 이유는 다른 사람들이 협력적 노력에 참여하도록 장려하는 ‘집단 혁신’ 또는 ‘공동 창조’의 개념에 반영되어 있다 (Bessen and Nuvolari 2019; Han et al. 2012).
First, we add a new theoretical perspective and ideas to the literature on open innovation. The reasons for resource disclosure are reflected in the notion of ‘collective innovation’ or ‘co-creation,’ which encourages others to participate in collaborative efforts (Bessen and Nuvolari 2019; Han et al. 2012).
기존의 개방형 혁신 논의와 달리, 본 연구는 리더의 공개에 초점을 맞추며, 팔로워의 상호작용을 예상하기 어려운 경우가 많다. 따라서 모방 촉진은 특히 리더에게 효과적인 개방형 혁신 메커니즘이 될 수 있다.
Unlike the existing discussions on open innovation, we focus on the leader’s unveiling, where reciprocity from followers may be often hard to anticipate. Thus, imitation promotion can also be a mechanism for effective open innovation, particularly for the leader.
또한, 본 연구는 조직 학습에 대한 문헌에서 이론적 논의를 확장한다. 다른 기업으로부터의 학습 논의는 주로 지식 풀의 혜택과 다른 기업들과의 지식 중첩 정도에 초점을 맞춘다 (Ahuja and Katila 2001; Alnuaimi and George 2016; Lane and Lubatkin 1998).
In addition, we extend the theoretical discussions in the literature on organizational learning. The discussion of learning from other firms mainly focuses on how to benefit knowledge pools and the extent of knowledge overlap with others (Ahuja and Katila 2001; Alnuaimi and George 2016; Lane and Lubatkin 1998).
관련하여, 우리는 리더의 학습이 팔로워의 모방 실험에서 배운 것을 재결합함으로써 개선될 수 있음을 제안한다. 따라서 지식 제공자와 수혜자 모두가 공유된 지식을 재결합하고 적응시킴으로써 학습을 증진시킬 수 있다.
Relatedly, we suggest that a leader’s learning can be improved by recombining what has been learned during its follower’s imitative experimentation. Thus, both knowledge providers and recipients can boost their learning by recombining and adapting shared knowledge.
이 관점은 의도적이고 상호작용적인 지식 교환의 중요성을 강조하며, 리더와 팔로워 간의 지식 소유가 아닌 교환의 중요성을 부각시켜 전통적인 대리 학습 관점을 확장한다.
This perspective broadens the traditional view of vicarious organizational learning, highlighting the importance of intended and interactive knowledge exchange between leader and followers, not just its possession.
