독서노트 : 무기가 되는 생각법(2)

문제를 해결하는 건 AI가 아니라 인간이다

무기가 되는 생각법

변창우 저| 세이코리아| 2024년 07월 01일

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무기가 되는 생각법 - 예스24

『무기가 되는 생각법』은 인공지능 시대를 살아갈 우리들의 문제해결 능력을 향상시키기 위한 실용적인 가이드북입니다. 우리는 복잡한 비정형 문제를 다루기 위한 통합적 사고와 적절한 질문을 통해, AI를 도구로 활용하면서 인간 고유의 창의성과 지적 역량을 확장하는 방법을 배울 수 있습니다.

저자인 변창우 작가님은 30년 넘게 국,내외 글로벌기업에서 근무하시면서 다양한 산업현장의 문제를 고민하셨습니다. 이 책을 통해 인간지능의 본질인 문제해결 능력에 대해서 저자의 깊은 통찰력을 배울 수 있습니다.

* 책의 내용중에 인상 깊은 문장이나 문구를 그대로 옮겼습니다.

** 분량이 많은 관계로 나누어 업로드하겠습니다.

혁신의 힘 : 통합적 사고

인문학을 한마디로 표현하면 인간에 대한 학문이다. 인문학을 공부한다는 것은 모든 사업이 궁극적인 타깃으로 삼아야 할 ‘인간’이라는 존재를 이해한다는 것이다. 여기에는 새로운 것에 대한 호기심과 오픈 마인드, 타인에 대한 공감 능력과 감수성도 필요하다. 나이 든 ‘꼰대’들과 평생 기술만 파온 공대 출신들이 가장 따라잡기 힘든 부분일 것이다.

AI 혁명이 예고되는 시기에 다시 인문학을 강조하는 이유는 명확하다. AI가 널리 확산되면 개인이 가진 기술적 갭을 극복하는 것은 점점 더 그리 어려운 일이 아니게 될 것이기 때문이다. AI의 프롬프팅을 활용하면 인문계 출신들도 얼마든지 연구 개발이나 기술에서 자기 역할을 할 수 있게 된다. 아니, 오히려 인간에 대한 이해와 통찰을 바탕으로 훨씬 더 큰 성과를 낼 수도 있다.

π자형 인재

어떤 사람들은 창의성과 분석력은 반대되는 속성이라 한 사람이 동시에 가질 수 없다고 생각하거나 타고난 두뇌의 주된 기능에 자신을 고착시키기도 한다. 하지만 이것은 인간을 자꾸 유형화하려는 경향에서 파생된 잘못된 믿음이다. 인간은 누구나 두 가지 속성을 모두 보유하고 있으며 필요에 따라서 두 가지를 동시에 활용할 수 있다. 더 나아가 분석력은 창의성을 끌어올릴 수 있고, 분석을 제대로 하려면 창의성이 있어야 한다.

분석력 없는 창의성은 공허하고 창의성 없는 분석은 맹목적이다.

한편, 기업에서도 CFO로 대표되는 좌뇌과와 CMO로 대표되는 우뇌과가 서로 대립하는 경우가 많다. 생산적인 논쟁을 통한 시너지보다는 서로 건널 수 없는 강을 사이에 두고 대치하는 형국이다. 물론 좌뇌과와 우뇌과가 효과적인 협력 체계를 갖추어 성공을 일군 기업들도 있다. ‘오너 경영인(우뇌)–전문경영인(좌뇌)’ 식의 조합이 대표적이다. 이런 조직들은 ‘정해진 룰 안에서의 논쟁’과 같은 나름의 선이 있거나 서로에 대한 존중이라는 바탕이 있다.

이를 해결하기 위해 내가 제안하는 방법은 좌뇌와 우뇌의 두 가지 능력을 모두 갖춘 파이π자형 인력들을 육성하거나 영입하는 것이다. 혁신은 이질적인 지점들을 연결하면서 발생한다. 그런데 연결할 지점이 없는 사람들은 문제를 다양한 각도에서 보지 못하고 일차원적으로 한 가지 관점에서만 파악하게 된다.

혁신을 원한다면 지금까지처럼 좌뇌과 또는 우뇌과 한 우물만 판 사람을 뽑아서 견제와 균형을 시도하기보다는, 한 몸에 다양한 관점과 경험을 내재한 π자형 인재들을 채용하고 키워야 한다. 또 일하는 방식에도 하이브리드형 접근방식을 적용할 필요가 있다. 개인에 따라 분석력 혹은 창의성 가운데 어느 한쪽이 더 강할 수 있지만, π자형 인재의 진정한 미덕은 다른 접근방식에 대해서도 기본적인 이해와 수용 능력이 있다는 점이다.

애자일 조직고객의 니즈 변화가 다양해지고 AI 등 새로운 기술 도입이 가속화되면서 기업들은 과거보다 훨씬 더 신속하게 문제해결을 하고 해결 방안을 실행해나갈 수밖에 없게 됐다. 과거의 방식과 속도로 일해서는 변화의 속도를 따라잡을 수 없다.

전통적인 기업들은 새로운 서비스를 출시하기 위해 여러 부서가 관여하여 오랜 시간 준비한다. 기획팀에서 신규 사이트에 대한 보고서를 작성하는 일부터 시작해 영역별로 담당 부서가 보고서를 작성하고 관련 부서의 합의를 얻는 과정을 이어나간다. 그렇게 오랜 시간이 소요된 다음, 정작 개발은 외부 SI 업체의 협력사인 외주 개발사가 진행하게 된다. 그렇게 만들어진 시스템은 차후 업그레이드가 필요해지는데, 이때는 차라리 새로 만드는 게 나은 상황도 종종 발생한다.

반면에 빅테크나 스타트업은 아이디어가 나오면 현장에서 프로토타입을 만들거나 파일럿 테스트를 통하여 가능성을 파악해본다. 그래서 결과가 좋으면 바로 보고를 올려 자체적으로 개발하고 출시한다. 업무 속도가 비교하기 힘들 정도로 빠르다.

전통 기업이 아무리 산업에 대한 경험과 노하우를 많이 보유하고 있다고 해도 이런 속도의 차이를 만회하기란 쉽지 않다. 근래에 새로 출범한 인터넷 은행들이 전통적 은행 기업들을 제치고 성공할 수 있었던 이유는 이들이 은행업에 대한 노하우와 상품력이 있었기 때문이 아니다. 바로 속도의 차이를 활용해서 새로운 UI/UX와 차별화된 서비스를 빠르게 테스트하고 출시했기 때문이다. (물론 현재는 그런 장점들이 많이 희석되었다.)

이 예시에서 조직/인력 측면을 살펴보면, 빅테크/스타트업은 새로운 상품이나 서비스를 처음부터 끝까지 책임지는 프로덕트 매니저가 전 과정을 주도하고, 참여 인력들도 다양한 역할들을 동시에 수행하는 모습이 발견된다. 부서별로 역할과 책임이 명확하게 구분된 전통적 기업과는 사뭇 다른 광경이다.

그러나 애자일 조직은 운영하기가 쉽지 않다. 우선 두 가지 이상의 전문 분야를 가지고 폭넓은 교양과 배경지식을 가지고 있는 소위 π자형 인재들로 팀원을 구성해야만 성과에 시너지가 발생하고 커뮤니케이션도 활발하게 이루어진다.

그리고 팀 내부에서 디자인 씽킹, 데이터 사이언스, 로지컬 씽킹 등 다양한 문제해결 방법론이 시도되어야 한다. 그렇지 않으면 팀이 단순히 각자 원래 소속 부서의 의견만을 앵무새처럼 전달하는 인력들의 집합소에 그치게 된다. 무엇보다도 팀원과 팀을 이끄는 리더의 역량이 중요하다. 리더가 넓은 분야의 지식과 경험이 있는 사람이 아닌 경우 다양한 인력들로 구성된 산하 팀들을 이끌어나가기가 쉽지 않다.

따라서 π자형 인재에 대한 수요는 점점 늘어날 것이며, 자신의 커리어를 두 가지 이상의 분야로 확장해나가는 개인이 기업에서 선호하는 인재가 될 것이다. 이질적인 두 가지 분야에 전문가가 되어 이를 연결하고 통합하는 능력과 문제해결 역량을 갈고 닦으면 인생을 훨씬 창의적이고 풍요롭게 살 수 있을 것이다.

오픈 마인드

로마 제국이 제국으로 성장한 가장 큰 문화적 토대는 관용과 개방성이었다. 반대로 강력했던 스페인이 쇠락의 길을 겪게 된 배경에는 종교적 배타성과 유대인 추방령 등 차별 정책으로 인한 다양성의 상실이 있었다.어디 제국의 역사뿐인가?

기업도 외부의 새로운 인력과 문화를 배척하고, 순혈주의를 고집하고, 폐쇄성을 갖는 순간부터 쇠락의 길로 들어서게 된다.

개인도 마찬가지다. 꾸준한 학습을 통해서 새로운 것들을 접하고 수용하지 못하면 그때부터 인생은 내리막을 걷게 된다.오픈 마인드로 다른 의견을 인정하며, 새로운 지식을 기꺼이 배우고 받아들이려는 자세를 가진 조직과 개인은 성장하게 마련이다. 진리는 이렇게 단순하건만, 개인이건 조직이건 어느 순간 이 진리를 망각하는 순간이 찾아온다.

바로 ‘내가 지금 제일 잘 나간다고 생각할 때’다. 로마의 쇠락은 극성기에 시작되었다고 하지 않던가? 고수는 성공의 순간에 다시 자신을 객관화시켜 평가하고, 몸을 낮춰 기꺼이 배우려는 사람이다.

객관적인 자기 평가와 투명한 사고의 과정 등이 조직과 개인을 성장하게 하는 오픈 마인드다. 항상 새로운 아이디어와 팩트 및 데이터를 흡수하고, 기존의 지식이나 선입견에 항상 의문을 던질 줄 알아야 관성과 매너리즘에 빠지지 않는 진정한 열린 마음을 가진 사람이 될 수 있다.

학습에 대한 자신감새로운 문제에 접했을 때 학습을 통해서 충분히 이해하고 해결해나갈 수 있다는 자신감은 오늘날 직장인들이 가져야 할 가장 중요한 품성 중 하나다. ‘얼마든지 배우고 성장할 수 있다’는 자신감이 있어야 새로운 것을 두려워하지 않고 도전해볼 수 있다.

자기 분야 외에 새로운 전문 분야를 만들어서 π자형 인재가 되려 하는 모든 시도가 바로 학습에 대한 자신감에서 비롯된다. 이는 진정한 문제해결사가 가져야 할 가장 중요한 마인드셋이기도 하다.

명심해야 할 것은 계속해서 발생하는 문제들은 그저 고난과 장애물이 아니라 우리의 문제해결 역량을 단련할 기회라는 점이다. 모르는 문제가 생기더라도 회피하지 말고, 배워가면서 충분히 그 문제를 해결할 수 있다고 생각해야 한다. 이것이 바로 학습에 대한 자신감의 요체다.

“창의성과 데이터를 동시에 사용하는 기업은 다른 기업들에 비해 2배 이상의 성장률을 기록하고 있다.”
_맥킨지 앤드 컴퍼니

“진보는 변화 없이는 불가능하다. 자기 생각을 변화시킬 수 없는 사람은 어느 것도 변화시킬 수 없다.”
_조지 버나드 쇼George Bernard Shaw

어느 흔한 회의실 풍경

여러 회사에서 반복적으로 일어나는 익숙한 광경이다. 손익과 숫자만 밝히는 CFO, 기술에만 관심 있는 CTO, 판매에만 목매는 영업, 브랜딩에만 집착하는 CMO, 의미 있는 질문과 화두보다는 당장의 성과에만 몰입하는 단기 실적 지상주의, 전사全社 최적보다는 자기 입장만 생각하는 닫힌 관점과 부서 이기주의, 시장과 기술의 변화를 따라가지 못하고 과거의 방식만 답습하는 임원들, 무엇보다도 건설적인 토론보다는 윗분 눈치만 살피고 입맛에 맞는 발언만 하려는 회의실 문화….

일도 개인의 삶도 끊임없는 문제해결의 과정이다. 여기서 보여준 어느 회의실 풍경은 우리가 직장에서 흔히 접하는 문제해결의 사례다. 그런데 이 방식은 과거나 지금이나 바뀐 것이 별로 없다. 개인이나 조직이나 문제해결의 과정을 통해서 축적되는 내공이 없는 것이다. 그때그때 닥치는 문제들을 각자의 방식대로 허겁지겁 쳐내갈 뿐이다. 그러나 앞으로는 이러한 방식이 통하지 않게 될 것이다. AI가 우리의 일하는 방식, 그리고 문제해결 방식에 많은 변화를 가져오고 있다. 즉 기업 현장에서 지금까지의 문제해결 방식을 점검하고 개선해야 할 때가 찾아온 것이다.

우리가 직장에서 접하는 문제해결의 유형

우선 기업 현장에서 가장 많이 접하는 유형은 ‘HDTHave Done That 증후군’이다. 한마디로 “그거 내가 옛날에 다 해본 거”라는 뜻이다. 이 유형은 고인 물이 많은 오래된 조직에서 흔히 볼 수 있다. 경험상 가장 폐해가 큰 유형인데, 이유는 이들이 문제 제기 자체를 처음부터 봉쇄시키기 때문이다. 새롭게 문제해결을 해보려고 시도하는 사람들을 좌절하게 하고 무기력하게 만든다.

HDT 환자들은 안 되는 이유에 대해 나름의 경험과 논리가 있어서 얘기를 듣다 보면 정말 문제해결이 불가능하다는 느낌을 받게 된다. 조직 내에 바람직한 문제해결 문화를 정착시키기 위해서는 이들을 일소하거나 변화시킬 필요가 있다. 이를테면 그들에게 과거에 문제해결을 시도했던 경과를 아주 상세하게 정리하게 하고, 현재는 과거와 무엇이 다르며 그래서 어떤 대안이 가능한지를 그들이 직접 정리하게 만들면 된다.

다음으로 많이 접하는 유형은 ‘예산 지상주의자들’이다. CFO나 관리부서의 입김이 강한 조직에서 흔히 발견된다. 이들은 현업 부서에서 아이디어나 해결책이 나오면 예산 부족과 리스크를 이유로 반대하기 시작한다. 다음 순서는 누가 봐도 관리부서를 흠잡을 수 없는 수준(?)까지 예산 깎기다.

그 결과 승인된 해결책은 하나 마나인 경우가 99퍼센트다. 이들은 대체로 트렌드의 후기 수용자Late Follower에 속한 경우가 많고, 따라서 상대적으로 기술 변화와 세상 돌아가는 것에 둔감한 편이다. 리스크 관리에 익숙한 이들이 보기에 ‘말이 되는’ 해결책은 늦어도 한참 늦은 아이디어일 가능성이 크다.

게다가 현업 부서의 예산 절감률을 자기네 부서 핵심 성과 지표Key Performance Indicator, KPI로 정하는 CFO를 본 적도 있다. 처음부터 주지를 말지, 줬다가 빼앗는 것은 무엇 하자는 것인가 싶은 최악의 케이스였다. 반대로 좋은 아이디어이니 오히려 예산을 더 쓰라고 권하는 CFO를 만나면 그렇게 반가울 수가 없다. 아쉽게도 현실에서 아주 드물게 만나는 유형이다.

세 번째 유형은 HiPPOHighly Paid Person’s Opinion 의존형이다. 높은 분들의 눈치와 심기를 살피고 자기 소신이 없는 유형이다. 유일한 판단의 기준은 ‘그분’이 어떻게 생각하는가다. 논리도 팩트도 필요 없다. 말 없는 윗분들의 속마음을 잘 읽어내면 복심이라 불리우며 브레인이 된다.

안타깝게도 아직 우리나라 직장은 자기 의견을 내기보다는 이렇게 높은 분들의 비위를 잘 맞추는 사람들이 출세할 가능성이 큰 게 현실이다. (자기가 생각하는 걸 시원하게 얘기나 해주면 그래도 나을 텐데, 왜 이렇게 과묵들 하신지…. 솔직한 내 의견은, 이들이 과묵한 이유는 사실 깊은 생각이 있어서라기보다는 아무 생각이 없기 때문일 가능성이 매우 크다.)

어쨌거나 그분의 복심을 윗사람으로 둔 경우 그 밑의 직원들은 보고서를 그분 입맛에 맞게 고쳐 쓰느라 죽어난다. 사무직의 근무 시간 가운데 80퍼센트는 보고서를 쓰는 데 소요된다는 얘기가 괜히 나온 말이 아니다.

마지막으로 바람직한 유형도 있다. 이 책에서 얘기하고자 하는 ‘레알 문제해결자’다. 올바른 질문에서 시작해서 문제를 구조화하고, 이를 바탕으로 다양한 각도에서 문제를 분석하여 아이디어를 도출한다. 이후에 해결할 핵심 문제에 집중해 해결책을 찾아내고, 실행하고, 계속해서 개선해나간다.

너무 당연해 보이는가? 하지만 이런 당연한 문제해결 프로세스를 제대로 실행하고 있는 기업은 의외로 많지 않다. 문제해결에 관한 조직 내 구성원들의 역량과 기술도 문제지만, 무엇보다도 이를 지원해줄 수 있는 조직문화와 업무 프로세스가 미비하기 때문이다.

오늘도 얼마나 많은 직장인이 HDT 증후군, 예산 지상주의 및 HiPPO의 정글 속에서 수많은 시행착오에 봉착해있는지, 그저 높은 분들의 입맛에 맞추기 위해 쓰지 않아도 되는 보고서를 쓰며 야근을 하는지를 생각하면 안타까울 뿐이다.

조직 전체의 문제해결 방식과 문화에는 의사결정을 내리는 리더가 상당한 영향을 미친다. 리더가 숫자만 따지면 조직의 창의성이 시들고, 뜬구름 잡는 얘기만 하면 꼼꼼함과 실행력이 떨어지기 마련이다. 일하는 방식, 문화, 사람을 그대로 둔 채 허구한 날 변화와 혁신을 주문해봐야 아무런 효과가 없는 것은 너무나도 당연하다.

아무리 외부에서 핵심 인재들을 데려와도 그 위의 보스가 HDT 증후군 환자, 예산지상주의자 혹은 HiPPO 의존형이라면, 이미 부식된 토양에서 아무리 좋은 씨앗인들 잘 자라기 힘들 것이다.

반대로 리더가 다양한 문제해결 접근방식에 익숙하며 오픈 마인드를 갖고 있다면, 그 조직은 문제해결에 있어 훨씬 유연하고 창의적인 모습을 보이게 된다. 문제해결 방식과 일하는 방식에 대해 리더가 큰 틀과 원칙을 제시하고 교육과 코칭을 통해서 구성원들에게 꾸준하게 전파하면 그 조직의 문제해결 방식은 변화한다. 아울러 구성원들이 그 방식을 받아들이고 체득하고 나면 후배들에게 그 방식을 전수하는 선순환이 일어나게 된다.

조직의 구성원에게 일하는 방법 그리고 문제해결을 하는 방법을 공유하고 전수하는 것은 리더의 가장 중요한 역할이다. 하지만 늘 우선순위에서 밀리는 대표적인 일이기도 하다. 요즘 여러 조직에서 MZ세대의 조기 퇴사가 문제인데, 그 저변에는 ‘이 회사에서 배울 게 없고 성장할 수 없을 것’이라는 인식이 있지 않을까 싶다.

앞으로 조직이 젊은 인재를 모아들이려면 “이곳에서의 일이 나에게 어떤 도움을 주고 내 커리어를 성장시키는 데 어떤 도움이 되는가?”라는 질문에 답할 거리가 있어야 한다.

“디자이너가 하는 일의 본질은 문제를 정의하고 해결하는 것이다.”
_딜런 필드Dylan Field(Figma 창업자)

“문제해결이라는 본질에 집중하면, 나의 일이 확장된다.”
_박웅현(TBWA Korea 조직문화연구소 대표)