독서노트 : 무기가 되는 생각법(1)

문제를 해결하는 건 AI가 아니라 인간이다

무기가 되는 생각법

변창우 저| 세이코리아| 2024년 07월 01일

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무기가 되는 생각법 - 예스24

『무기가 되는 생각법』은 인공지능 시대를 살아갈 우리들의 문제해결 능력을 향상시키기 위한 실용적인 가이드북입니다. 우리는 복잡한 비정형 문제를 다루기 위한 통합적 사고와 적절한 질문을 통해, AI를 도구로 활용하면서 인간 고유의 창의성과 지적 역량을 확장하는 방법을 배울 수 있습니다.

저자인 변창우 작가님은 30년 넘게 국,내외 글로벌기업에서 근무하시면서 다양한 산업현장의 문제를 고민하셨습니다. 이 책을 통해 인간지능의 본질인 문제해결 능력에 대해서 저자의 깊은 통찰력을 배울 수 있습니다.

* 책의 내용중에 인상 깊은 문장이나 문구를 그대로 옮겼습니다.

** 분량이 많은 관계로 나누어 업로드하겠습니다.

서문 & 추천사

어쨌든 당신은 ‘인간’일 것이다. 환영한다. 『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』은 인간을 위한, 조직 생활은 물론 개인의 삶에서 끊임없이 ‘문제해결’이라는 과제를 수행하고 있는 당신을 위한 책이다.

‘문제해결의 주체는 언제나 인간이고, 지금 가장 유용한 도구가 AI’라는 것이 AI 시대의 진짜 본질이다. AI 시대에 더욱 중요해질 문제해결사로서 인간의 역할과 역량을 이야기하기 위해 이 책을 준비했다.

일의 기본기는 아무리 강조해도 지나치지 않다. 일의 기본기를 갖추지 않은 사람이나 기업은 머지않아 밑천이 드러나고 곤경을 겪게 된다. 『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』은 ‘문제해결력’이라는 일의 기본기를 배울 수 있는 좋은 교재다.

문제해결이라는 본질에 집중하면 내 일이 확장된다”라는 말을 인터뷰에서 한 적이 있다. 광고인을 ‘문제를 해결하는 사람’으로 정의했더니 내 일이 확장되어 광고에서 브랜드 컨설팅으로, 다시 조직문화를 연구하고 있다.

점점 더 확실해지는 것은 앞으로 기업이 풀어야 할 문제들은 과거처럼 한 가지 방식으로 해결하기 어려운 복잡한 무엇이 될 것이라는 점이다.

그런 의미에서 이 책 『인공지능 시대 무기가 되는 생각법』은 문제를 다양한 관점에서 정의하고 통합적으로 해결하는 방법을 보여주고 있어 눈길을 끈다. 인공지능 시대에 내 일을 확장하고 좋은 리더가 되기 위해 노력하는 이들을 위한 좋은 길잡이가 될 책이다.

AI 자체에 대한 지식도 중요하지만 ‘도구로서 AI를 어떻게 활용할 것인가’에 대한 고민이 더 깊어져야 한다는 점이다. 비즈니스 현장에서 아무리 AI를 도입한들 AI를 활용하는 사람이 문제해결 역량이라는 기본기를 갖추지 못하면 AI를 제대로 활용할 수 없다.

문제해결은 인간의 지적 능력을 대표하는 활동이다. 원시시대부터 현대 사회까지 인간의 역사는 크고 작은 문제해결을 위한 도전과 응전의 역사였고, 인간의 지능과 지성은 그 과정을 통해 발달해왔다. 집, 학교, 직장 등 사람이 모인 모든 장소에서 문제해결 활동은 꼭 필요하다.

직장에서는 이미 여러분이 문제해결 능력이 있다는 가정하에 임무가 주어지고, 직장을 다니면 다닐수록 더 크고 어려운 문제를 해결해야 하는 책임이 주어진다. 그런데 정작 직장과 사회생활에서 참고할 수 있는 문제해결 참고서는 별로 없다.“아, 그거야 현실 문제라는 게 제각각이고 한 가지 방법으로만 해결할 수 있는 게 아니니까 그런 거 아니오?”맞는 말씀이다. 절반만.현실의 문제를 해결하는 방식은 저마다 다르고 가정부터 회사까지 분야별로도 제각각이다.

하지만 나는 서로 다른 문제해결 방식들을 관통하는 공통의 ‘그 무엇’이 있다고 믿는다. 그리고 그것을 알면, 어떤 문제해결 상황에도 써먹을 수 있는 문제해결 능력을 기를 수 있다고 생각한다. 이 책은 바로 이 생각의 결과로 만들어졌다. 30년 넘게 여러 군데 직장을 다니면서 보고 듣고 배운 ‘그 무엇’들을 현재 직장인의 필요에 맞게 가다듬었다.

이 책은 인간지능을 활용한 문제해결 프로세스를 알려주는 일종의 가이드북이다. 현실 세계의 문제를 해결하는 데 필요한 프레임워크Framework를 제공한다. 조직 차원에서 문제해결을 위한 특정 프로젝트나 태스크를 수행하기 위한 가이드이기도 하지만, 개인 차원에서도 문제해결을 위해 한 번쯤 밟아야 하는 씽킹 프로세스Thinking Process이기도 하다.

이 책에서 나는 ‘AI 시대에 인간의 가장 중요한 역할이 무엇인가?’ 라는 질문을 던졌고, 이에 대한 대답으로 ‘맞는 질문 하기와 통합적 사고를 통한 문제해결’을 제시했다.

당연히 이 책의 과정을 따른다고 해도 해결책이 뿅 하고 자동으로 튀어나오지는 않는다. 하지만 최소한 이 책이 제시하는 문제해결 과정을 밟는다면 잘못된 질문으로 쓸데없이 시간을 낭비하거나 편향된 접근으로 잘못된 해결책을 도출하는 위험은 상당 부분 줄일 수 있다고 확신한다. 비유하자면 정석定石과 같다. 정석은 알면 많이 도움이 되지만, 그렇다고 현실에서 그 문제가 그대로 출제되지는 않는다. 그러나 적어도 각각의 문제해결에 도움이 되는 관점과 프레임을 제공할 것이다.

AI 시대를 살아가는 인간에게 가장 필요한 역량은 무엇일까? 서문에서 말한 것처럼, 나는 ‘문제해결 역량’이라고 본다. 문제풀이는 AI가 가장 잘하는 것 아니냐고? 개념이 조금 다르다. AI가 풀어내는 문제는 정형화되고 구조화된 문제고, 인간이 풀어야 하는 문제는 비정형화되고 복잡한 현실 문제다.

조만간(어쩌면 벌써) AI는 수학능력시험 문제를 인간보다 훨씬 정확하고 빠르게 풀어낼 것이다. 그런데도 우리 교육 현장에서는 여전히 주어진 문제를 잘 푸는 사람들에게 높은 점수를 준다. 그들이 좋은 대학에 가고 좋은 기업에 취직한다. 그러다 보니 소위‘잘나가는’ 기업에 특히 문제풀이 선수가 가득하고 질문을 잘하는 사람은 드물다.

리더들 역시 마찬가지다. 경영자가 잘못 던진 질문에 맞는 답을 찾아보려다 거덜 난 회사들이 많다. 글로벌 기술과 트렌드를 선도해야 할 우리나라 기업들이 가진 가장 큰 문제가 ‘제대로 질문하는 리더’들이 부족하다는 것이다.

이제는 생각하는 방법과 일하는 방법이 달라져야 한다. 정형화되고 조건이 결정된 상황에서 문제의 답을 찾는 것은 이제 인공지능이 인간지능을 훨씬 앞서갈 것이다. 반면에 우리가 직면하는 비즈니스 문제는 여전히 복잡하고 불확실한 양상을 띤다. 아니, 그 정도가 오히려 심해지고 있다.

기술과 사람이 혼재되고, 데이터와 크리에이티브가 버무려지고, 변화의 속도가 무섭도록 빨라지는 중이다. 게다가 AI가 기능적이고 반복적인 일들을 대신 처리하면서 이제 인간은 과연 어떤 일을 해야 하는가에 대한 의문이 커지고 있다.

사람은 전략과 중요 의사 결정만 하고, 실무는 AI가 대신하는 세상이 오고 있다. 이제 조직 내에서 사람이 해야 할 중요한 역할은 보고서를 잘 쓰는 게 아니다. 보고서 초안은 AI가 어지간한 실무자보다 더 잘 만들게 될 것이다. 조직 관리만 잘하면 묻어가던 시대도 갔다. 관리할 조직 역시 AI로 대체될 것이기 때문이다. 기능적이고 전문적인 지식 또한 AI가 더 잘 파악하고 있을 것이다. 전통적인 의미에서 관리자의 역할은 한계에 봉착했다. 그럼 뭘 어떻게 해야 하는 걸까?

결론부터 말하자면, AI가 아무리 날고 기어도 인간을 대신할 수 없는 것이 있다. 바로 ‘질문하기’다. AI는 주어진 문제를 풀 수는 있어도 없는 질문을 만들지는 못한다. AI에게 질문을 하라고 하면 하는 척은 할 테지만, 그 질문은 문제의식을 가지고 상황을 개선하고자 하는 의지에서 나온 ‘진짜’ 질문이 아니다. 질문을 던지는 것은 인간만이 가진 역량이자 특권이다. (만약 AI가 어느 순간 자신에게 질문을 던지기 시작한다면, 그 순간이 바로 AI가 인간을 앞지르는 특이점이 될 것이다.) AI로 인해 기존의 상식과 전제들이 무너지고 뒤집어지는 불확실성과 변혁의 시기에 인간의 질문하는 능력은 더욱 빛을 발할 것이

이제 우리는 AI가 결코 대체할 수 없는 인간 고유의 능력인 인간지능을 활용하여 현실 세계의 복잡한 문제들을 해결해나가는 역량을 키워야 한다. 바로 ‘맞는 질문Right Question을 던지고, 통합적 사고를 통해서 최적의 해결책을 도출하고, 이를 실행해낼 수 있는 문제해결 역량’이 필요하다.

통합적 사고

AI는 이러한 역량을 가진 인력을 대체하기 어렵다. AI는 제한된 영역의 정형화된 문제를 풀어줄 뿐이지 분야 사이에 복잡하게 얽혀있는 비정형화된 문제를 해결하는 것은 한계가 있기 때문이다.

그러나 AI는 분석적이면서 동시에 창의적이라는, 어찌 보면 이율배반적인 지시를 이해하지 못한다. AI는 아직 분석을 명령하면 분석하고 제작을 명령하면 만들 뿐이지, 분석과 창조 사이를 오가며 통합적으로 최적안을 만들어 내지는 못한다.

반면 인간지능은 이 두 가지 일을 동시에 수행해낼 수 있다. 어느 것에 분석을 적용하고 어디에 창의성을 발휘할 것인지를 분류하고, 최종적으로 해결책을 도출하기 위해 이 두 가지를 어떻게 통합시켜야 하는지 판단할 수 있다. 이것이 바로 인간지능의 ‘통합적 문제해결 능력’이다. 특히 과거에 발생하지 않았던 새로운 문제를 다루는 인간지능의 통합적 문제해결 능력을 AI가 대체하기란 당분간 어려울 것이다.

이러한 통합적 문제해결 능력을 기르려면 자기 분야에 대한 전문성뿐만 아니라 여러 분야를 아우르는 통합적인 사고가 필요하다. 사일로Silo✽에 갇혀서 부분최적화만 생각하는 우물 안 개구리여서는 안 된다. 큰 그림을 보는 전략적 사고를 해야 하고, 분석력과 창의성을 기반으로 실제로 문제를 해결해내는 역량이 필요하다.

“AI는 인간지능의 대체재가 아니다. 그것은 인간의 창조성과 독창성을 확장해주는 도구다.”_페이페이 리Fei-Fei Li(스탠퍼드 대학 교수)

AI를 사용하는 사람과 사용하지 않는 사람의 경쟁력 차이는 명확할 것만 같다. 실제로 그런지 연구 결과를 찾아보았다. 보스턴 컨설팅 그룹BCG과 미국의 교수들이 공동으로 한 연구로, 경영 컨설턴트들을 대상으로 AI 사용 여부가 업무 생산성과 질에 미치는 영향을 연구한 논문이다.✽ 결론은 예상하듯이 AI를 쓰는 그룹의 생산성이 좋은 것으로 나타났다. 구체적으로는 AI를 사용한 컨설턴트들이 12.2퍼센트 더 많은 일을 수행했고, 25.1퍼센트 더 빠르게 업무를 수행하여 능률이 높았다. 아웃풋의 질도 40퍼센트 이상 좋았다.

또 하위 그룹의 경우 성과가 43퍼센트 증가했고 상위 그룹은 17퍼센트 증가하여 다수에게 충분히 도움이 된다는 점을 보여주었다. 가장 중요한 시사점은 문제해결이 주 업무인 경영컨설턴트란 직업에서도 AI를 잘 활용하는 사람이 경쟁 우위를 가지게 된다는 것이었다.

출처 : Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality, 2023.

사실 AI를 우리가 실생활에 접목해 사용하기까지는 새로운 데이터 확보, 에너지 문제, 사회적·윤리적·법률적 수용 문제 등 현실적인 장벽들이 산재해있다. 또한 조직 내에서 개인의 업무가 한두 가지의 단순 반복적인 업무로 이루어져있다면 지금 AI도 얼마든지 대체할 수 있겠지만, 복잡한 복수의 업무들을 수행하는 개인을 대체하는 것은 적어도 당장은 어려울 것이다. 그렇다면 지금 우리가 해야 할 걱정은 무엇일까? 바로 이런 AI를 자유자재로 활용해서 업무를 스마트하게 처리하는 옆자리 동료의 성과다.

이 책에서 던지고자 하는 ‘맞는 질문’은 “AI가 인간의 역할을 대체할 것인가?”가 아니다. (최소한 근시일 이내는 아니다.) 당장 우리가 고민해야 할 맞는 질문은 “이제 우리가 뭘 하면 되지?”다.

이 질문을 잘 풀어내는 사람들, 즉 AI를 능률 높은 비서로 활용하면서 스스로는 인간이 가장 잘할 수 있는 일인 ‘문제해결’을 더 잘 해내는 사람들, 이들이야말로 나의 일자리를 가장 위협하는 존재가 될 것이다.

우리는 기술의 영향을 단기적으로는 과대평가하고 장기적으로는 과소평가하는 경향이 있다.”_로이 아마라Roy Amara(미래학자)

퍼스트 무버 : 맞는 질문을 던져라

맞는 질문은 새로운 통찰과 혁신을 자극하고, 기존의 관행을 깨는 새로운 발상을 만들어낸다. 또한 공동의 목표 달성을 위한 팀워크과 신뢰를 조성하기도 한다. 맞는 질문에 틀린 답을 내놓는 것은 흔히 일어나는 일이다. 이 경우엔 다시 생각해서 맞는 답을 찾을 기회가 있다.문제는 틀린 질문을 던졌을 때다.

경영학자 피터 드러커Peter Ferdinand Drucker는 “적절한 답을 찾는 것은 결코 중요하거나 어려운 일이 아니다. 적절한 질문을 찾는 일이 중요하고 어려운 일이다. 잘못된 질문에 대하여 딱 알맞은 답을 구하는 일보다 쓸모없고 위험하기까지 한 일이 없다”고 말했다.

조직의 리더가 틀린 질문을 던지면 시간, 인력, 예산 모두를 낭비하게 된다. 더욱 치명적인 것은 ‘리더’가 틀린 질문을 하면 조직 전체가 맞는 답을 찾을 기회가 원천적으로 봉쇄된다는 점이다. 리더가 질문을 어떻게 하느냐에 따라 구성원들의 사고는 프레이밍Framing 효과에 의해 다른 방향으로 전개될 가능성이 크다.

그러나 안타깝게도 우리나라 직장은 ‘질문하지 않는 문화’가 지배하고 있다. 위에서 아래로 일방적인 지시를 내리거나, 혹은 밑에서 알아서 챙겨주고 위에서는 결재만 하는 문화가 아직도 만연해 있다. 질문을 잘하는 문화가 자리 잡지 못한 이유는 객관식 답만 찾는 교육의 영향이기도 하고, 그동안 패스트 팔로어Fast Follower로서 잘하는 회사들만 따라가면 되던 시대의 잔재이기도 하다.

과거에 선진기업들을 벤치마킹하여 가장 빨리 따라 함으로써 성공하던 시대는 지나갔다. 우리 기업이 글로벌 기술과 트렌드를 선도할 퍼스트 무버First mover가 되는 출발점은 미래에 대한 통찰과 비전을 가진 리더들이 ‘맞는 질문’을 던지는 것이다.

AI로 인하여 기존의 지식과 기술의 가치는 하락하고, 참신하고 통찰력 있는 질문의 가치는 더욱 상승할 것이다.사업 단위가 아닌 팀 단위 조직에서도 맞는 질문을 던지는 리더십이 필요하다. 팀장은 팀원에게 할 일과 해내는 방법을 일방적으로 지시하기보다는 질문을 통해서 팀원들이 스스로 생각하게 하고 해결책을 찾아가게 해야 한다. 지시는 ‘왜?’라는 여지를 주지 않고 오로지 시키는 대로 하게 만든다. 반면에 질문은 상대에게 선택권과 자율성을 주며, 답을 찾는 과정에서 새로운 발상을 찾게 하고 문제해결 능력의 성장을 유도할 수 있다.

물론 좋은 질문을 많이 한다는 것이 쉽지는 않다. 똑똑하고 업무 능력이 좋은 리더일수록 ‘어느 세월에 질문해서 답을 내게 하나? 그냥 지시하는 게 속 편하지’라고 생각한다. 하지만 리더가 언제까지 사사건건 지시를 내릴 수 있을까? 결국 팀이 성장해야 하고, 이를 위해 리더는 지시가 아닌 질문을 할 필요가 있다.

질문하기’가 오로지 팀원들을 위해서만 효가 있는 것이 아니다. 질문은 질문하는 사람도 성장하게 하고 훨씬 더 큰 그림을 보게 한다. 아니, 이 효과가 더 크다. 맞는 질문을 선택하는 과정 자체가 많은 경험, 인사이트, 고민의 시간이 필요한 과정이기 때문이다. 또한 질문을 통해 리더는 자기 절제와 신중함을 수련할 수 있다.

‘됐어, 놔둬’, ‘차라리 내가’, ‘그럴 바엔’, ‘그건 이렇게’를 외치고 싶은 충동을 억제하고 대신 질문을 던지려면 몸에서 사리가 나와야 한다. 하지만 그 인내의 과정을 통해서 스스로 질문하고 문제해결을 할 줄 아는 팀원들을 갖게 된다면, 그 보람과 편안함으로 충분한 보상을 받게 될 것이다.

내가 아는 위대한 질문들로 마무리해보고자 한다.

이들은 저 질문 하나를 끌어내기 위해 평생을 바쳤다는 사실을 기억하자.

변하지 않는 것은 무엇일까?_제프 베이조스Jeff Bezos(아마존 창업자)

업의 개념은 무엇인가?_이건희(전 삼성그룹 회장)

인간은 정말 신이 창조했을까?_찰스 다윈Charles Robert Darwin(생물학자)

왜 여자들은 코르셋으로 허리를 조이고 치마를 땅에 끌고 다녀야만 할까?_코코 샤넬Gabrielle Bonheur Chanel(패션 디자이너)

PC 메신저를 모바일에서 구현할 수 없을까?_김범수(카카오 창업자)

서쪽으로 가면 인도에 더 빠르게 갈 수 있지 않을까?_크리스토퍼 콜럼버스Christopher Columbus(탐험가)

신화(트로이 전쟁)는 정말 책 속 이야기일 뿐일까?_하인리히 슐리만Heinrich Schliemann(고고학자)