패션/ 영업관리·기획 │① 현장의 목소리를 뙇!!
영업관리/기획, 여자, 4년차
우리는 흔히 패션 업계 사람이라면, 처음부터 아주 트렌디하고 옷에 관심이 많은 사람이어야 한다고 생각한다.
우리는 흔히 나 자신에 대해 강점을 알고, 그 강점을 잘 살릴 수 있는 영역으로 가야만 한다고 생각한다.
하지만 이번에 Up Side는 본인이 전혀 기대하지 않았던 패션 업계에서, 자신도 몰랐던 재능을 발견해가고 있는 친구를 만났다.
지금부터 그녀가 어떻게 패션 업계에서 커리어를 시작했고, 영업 관리 업무를 통해 새로운 재능을 발견하게 되었는지 함께 들어보자.
안녕 친구야. 먼저 네가 하는 일에 대해서 간단히 설명 좀 해줄래?
음.. 나는 영업 관리직으로 유통에 관한 일을 많이 맡아서 해. 우리 회사의 경우 백화점 채널, 대리점 채널, 아울렛 채널 크게 세 가지 유통 채널이 있고 그 중 하나를 맡아서 관리하지. 나의 경우는 백화점을 관리하고!
다른 기업들에도 영업 관리라는 직무가 꼭 있던데... 관리한다는 것이 구체적으로 어떤 의미야?
큰 틀에서 각 매장 인원을 관리한다는 의미야. 매장을 담당하는 중간급 인사들을 채용하고, 평가하고, 점포 로테이션도 돌리고, 다른 경쟁사들에 우수한 인력이 있다면 확보하고 관리하기도 하고. 쉽게 말하면 매장의 인사팀이라고 보면 될 것 같아. 다만 아르바이트 뽑을 때는 어느 정도 관여만 할 뿐, 직접 뽑지는 않아. 뿐만 아니라 영업 기획자로 회사에서 연간 사업 계획, 영업 전략도 짜. 이런 것을 하기 위해 매번 주간 회의를 가서 다른 영업 파트의 분과 함께 매출 분석도 하고, 그것을 바탕으로 영업 단의 기획을 하기도 해.
네가 아까 영업 기획도 하고 관리도 한다고 했잖아.. 채널도 많고. 모두가 한 영업 팀에서 하는 거야?
모두가 같은 일을 하는 것은 아니고, 팀마다 R&R(Role & Responsibility)이 다르고, 팀 내에서 사람마다 담당하는 일이 달라. 예를 들어 다른 팀의 어떤 분은 매장 교육, 프로모션 등을 담당해. 그걸 위해 스케줄 잡고, 행사 장소 잡고, 에이전시랑 협상도 하고, 온라인 교육도 하구. 나도 정확히 다른 부서가 무엇을 하는지 설명하지 못하기 때문에 내가 하는 일 위주로 설명한 거야! 생각보다 다양한 일이 있더라고.
그렇구나. 모든 채널이 다 같은 일을 해?
그렇진 않아. 각 채널마다 특징이 다 다르기 때문에 회사에서도 나눠 놨겠지? 백화점, 대리점, 아울렛 순으로 설명을 해줄게.
우선 내가 맡고 있는 백화점은 본사 직영으로 운영되기 때문에 우리가 인원을 관리할 수 있는 권한이 있어. 대리점은 아무래도 다른 사업자한테 위탁하는 것이기 때문에 우리가 대리점 인사에 관여하지는 않아. 그렇기 때문에 대리점 채널은 대부분 상권 분석하고, 이를 기반으로 확장할 지에 대한 유통망 개발/확장에 초점이 맞춰져 있어. 기존 매장을 더 좋은 상권으로 옮기거나 확장하거나 아니면 내부를 리뉴얼할 수 있겠지.
반면 아울렛 채널은 세일을 안 한다는 우리 회사의 특성에 기반하는 데, 우리 회사가 노-세일 브랜드이다 보니 1년 차 상품은 비아울렛에서 관리하고, 2년 차 상품을 현대 김포, 첼시 파주와 같은 아울렛에서 팔아. 아무래도 아울렛은 재고 처리를 목적으로 하기 때문에 추가 할인할 상품들, 프로모션 계획 행사와 같은 재고의 효율적 소진을 목적으로 플랜을 짜. 그렇다고 매출을 등한시하는 것은 아니지만.
그럼 하루 일과가 어떻게 돼?
그날 그날 하는 일이 너무 달라서 콕 짚어 말해줄 수는 없고 업무의 흐름 위주로 설명하자면, 영업 관리의 일부터 들어봐.
우선 출근하자마자 매출 확인을 하고, 특이사항이 있는 매장들이 보이면 전화해서 무슨 일 있었는지 여쭤봐. 이런 일은 하루 단위로 해야 하는데 바쁘다 보니(웃음) 조금 미뤄지는 측면도 있고. 그다음에 그 주에 어떤 매장을 방문할지 정해. 우리는 일주일에 두 번 정도 나가는 편이야.
정해진 매장을 외근(출장) 나가면 하는 일은 뭐야?
직접 가서 매장 현황 및 문제점을 봐. 매니저들 면담하며 고객, 매니저들 Voice도 듣고. 사실 상품 별 매상 및 특징 측면도 봐야 하는데, 아직까지는 영업 MD에서 크게 관리해서 이 부분을 우리가 보지는 않아. 이 상품은 이번에 이렇게 나와서 단점이 있다, 다음 시즌에 이런 형태로 나왔으면 좋겠다고 우리가 말해줘야 하는데, 이걸 우리 회사는 MD가 주로 하고 있어. 대신 우리 팀에서는 외적 VMD(연출), 매장 인테리어, 경쟁사 동향, 인적 관리에 초점 맞춰 진행해왔어.
하지만 올해부터는 매장에 가서 매장의 물량이 잘 수급되는지, 어떤 상품이 판매 잘 되는지 분석을 하고, 매장 별 특성에 기초해서 판매 기획을 하는 쪽으로 초점이 맞춰졌어. 업무의 범위가 좀 넓어진 거지. 매출에 영향을 미치는 모든 요소를 고려하고, 담당 매장을 컨설팅해주는 느낌이야.
그러면 한 사람 당 매장은 몇 개 다녀?
보통 인원 당 15-20개 담당하는데… 우리 팀은 사람이 부족해서 30개 이상 다녀(웃음)(웃음)(웃음)
이렇게 매장을 다녀오면 보고서를 써. 예를 들어 매장 인원 현황 어떤지, 경쟁사 동향은 어떤지(프로모션, 세일, 상품군 리뷰) 판매 특성으로 넘어가서 카테고리별, 가격대별 제품 판매는 어떻게 되는지, 방문, 구매 고객 성비나 어떤 사이즈가 주로 나가는지.. 전반적으로 데이터를 보고 인사이트를 추출해내지.
이렇게 뽑아낸 인사이트, 데이터를 보고서 화하여 MD들과 공유해. 이것이 현장의 목소리이니 이러한 부분 신경 써서 물건 기획해주고, 수급해달라고 말하는 거지.
다음 해 상품 기획할 때 실제로 그게 반영돼?
반영되기는 해. 다만 우리는 상품 기획의 힘이 세서 무조건적으로 반영하지는 않아. 우리가 트렌드를 선도해 나가야 한다는 느낌으로 일하기 때문에 현장의 목소리가 무조건적으로 우선 시 되지는 않거든. 내년 트렌드가 어떻게 바뀔지 모르기 때문에 올해의 데이터만 가지고 일할 수 없다고 생각하는 거 같아.
그럼 기획자, 디자이너들이 직관이 중요시되는 건가?
응응. 그래서 우리 회사는 디자이너에게 대우를 잘해줘. 내가 알기로 업계에서 연봉도 탑이고, 실제 일하는 환경 위해 자리도 좋은 자리 주고.. 그러다 보니 디자이너 퇴사율이 제일 낮고, 얘기 나누다 보면 회사 내에서 근무 만족도도 제일 높은 것 같아.
그런데 너네 전국에 매장들 있잖아. 그러면 누군가는 지방 맡을 텐데.. 그분들은 지방에서 일 하시는 거야?
회사마다 근무 상황은 다를 텐데, 우리 회사는 본사가 서울에 있어서 모두가 서울에서 일해. 그래서 나도 서울, 경기, 경남, 부산 맡아서 출장 많이 다녔잖아.
그러면 네가 같이 하는 영업 기획 쪽 일상도 이야기해줄 수 있어?
기획은 큰 틀에서 설명해줄게. 우리 회사는 일 년에 사업 계획을 두 번 잡어. 11월에는 1년 플랜, 상반기 실적을 토대로 5월에는 하반기 수정 계획. 처음에는 유통망 계획(오픈, 폐점, 리뉴얼 여부)을 먼저 잡고 매출 계획을 잡어.
계획 잡는 스타일로는 Top-down vs Bottom-up 방식이 있는데, 우리는 Top-down 방식으로 잡어. 사실 매장 하나하나의 매출을 예상하고, 집계한 후에 1년 전체 매출이 잡히는 건데, 현실적으로 그것이 힘들기 때문에 Top-down 형식으로 짜지. 조금 더 구체적으로 말하면 월별, 시즌별 특징을 반영해서 매출 계획을 짜.
그 후에 전년 대비 매출이 어느 정도 잡히는지 보고, 발주 금액을 정해. 이때 다른 곳(이랜드, 블랙야크) 등에 비해서는 판매율이라는 척도를 중요하게 봐. 우리는 일본 회사이기 때문에 본사에 보고도 해야 해서 수치에 민감한 부분이 있어. 판매율이 이익이랑 직접적으로 연관되기 때문에 목표 판매율을 잡고, 그것을 맞추려고 노력해. 우리는 양적보다 질적 성장을 추구해서 매장을 갑작스럽게 늘린다던지, 발주 금액을 확 늘리는 일은 없어. 리스크에 대한 관리가 철저하다고 해야 하나? 일본 회사여서 모험을 덜 한다고 봐야 하나? 그래서 망할 일은 없는 것 같아. (웃음)
그 부분 조금만 더 자세히 써주라
발주 금액 정하고, 1년 매출 정하면 거기서 중요하게 보는 게 “기존 점포 성장률”이야.
기존 점포 성장률?
응응, 신규 오픈으로 외형 성장하는 것이 아닌, 기존에 보유하고 있던 매장들이 얼마나 성장하는지에 대한 것을 본다는 거야. 그래서 대리점 같은 경우에도 15km 이내에 오픈 안 하고, 기존 점포 보호도 본사 차원에서 관리해. 우리 회사 같은 경우에는 총 매출이 성장했지만 기존 점포 매출이 역성장한 경우 잘했다고 보지는 않아.
또 중요하게 잡는 것이 판매 관리비야. 회사의 1년 가계부를 미리 짜는 거라 생각하면 될 것 같아. 그런 것들을 하면 우리가 원가, 판매 수수료 등을 감안해서 이익률을 계산한 후에 회사 내부에서 확인받는 과정을 거쳐.
Part 1.종료.
(편집자주 https://www.facebook.com/downtoupside/ 으로 가시면
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Disclaimer
Up side의 인터뷰는 개인적 경험 및 이야기를 담고 있으며, 특정 회사의 상황이나 입장을 대변하는 글이 아님을 밝힙니다.
