9. 조직에서의 지혜로운 소통(2)
소통, 리더의 자격(한근태 저)을 읽고
지난 시간에 글을 적어보았던 한근태 작가님의 '소통, 리더의 자격'에서 인상 깊게 읽고 느끼는 점이 많았던 부분을 추가로 적어보겠습니다.
소통은 말을 많이 하는 것이 아니다
일단 위 타이틀만 보면 무슨 말인지 잘 예측하기 어려우실 겁니다. 아래 예시를 한번 들어보겠습니다.
어떤 회사에서 실제로 있었던 일이라고 하는데요.
직원들의 사기가 떨어졌다는 보고를 받은 대표는 오피니언 리더들을 불러 다음과 같은 질문을 던졌습니다. "회사가 어려운데, 우리 회사의 문제는 무엇이라고 생각하시나요. 솔직하고 허심탄회하게 털어놓아보세요." 오피니언 리더들은 그 요구에 대응하여 수많은 문제점과 불만을 쏟아냈습니다. 이렇게 문제 많고 불만이 가득한 채 회사가 굴러가고 있고 아직 모두 회사를 다니고 있다는 것이 신기할 정도였는데요. 반나절 동안 회의를 했지만 불만만 증폭되었을 뿐, 아무런 성과도 없었습니다.
이런 사례는 아젠다 설정을 잘못했기 대문에 발생한 것인데요. 서로 솔직한 의견이 많이 오간다고 소통이 잘 되고 있는 것이 아닙니다. 특히나 잘못된 이슈에 대해 말을 많이 하는 것은 조직을 통제불능의 상태로 만듭니다. 회사의 미래에 대해 같이 걱정하고 대책을 논의하는 것을 바람직하지만 반대로 왜 지금과 같은 상태로 되었는지, 불만만을 이야기하는 소통이라면 바람직하지 않습니다. 또한 리더라면 더더욱 바람직한 아젠다를 찾아내고 여기에 구성원을 끌어들일 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다.
결론은, 소통은 말을 많이 하는 것이 아닌 '어떤 아젠다에 대하여 이야기하고 있는지'가 가장 중요합니다.
소통 문제 해결에 필요한 것들
다음으로는 총 다섯 가지의 소통 문제해결법에 대해 소개드리겠습니다.
첫째, '소통=비용'이다라고 인식해야 합니다. 회의 비용이 대표적인데요. 임원 10명이 참석해 2시간 동안 임원회의를 한다고 하면 이를 비용으로 환산하는 것입니다. 전 직원 500명을 불러놓고 조직 활성화 프로그램을 진행한다고 하여도 마찬가지입니다. 전 직원을 불러놓고 엉뚱한 이야기, 시간이 낭비되는 이야기를 한다면 비싼 돈을 허공에 뿌리는 것과 같습니다. 하다못해 임원과 교육 요구 조사 인터뷰를 할 때에도 문항을 잘 정리하여 진행하여야 할 것입니다.
둘째, 개인의 소통 역량을 점검해야 합니다. 소통을 꺼리거나 경청하지 못하거나 핵심을 파악하지 못하거나 생산성에 영향을 끼칠 정도의 소통 역량이 부족한 사람과의 협업을 한다는 것은 그 조직의 비용 낭비 요인이 됩니다. 특히 대표의 소통 역량이 문제가 있다면 그 말 한마디로 인한 비용은 계산이 어려울 정도입니다.
셋째, 조직상 문제를 확인해야 합니다. 커뮤니케이션의 혼선은 복잡한 조직 구조로 오는 경우가 많습니다. 직급 체계나 보고 체계가 복잡한 경우가 그렇습니다. 보고 계통은 최대한 짧게, 책임과 권한은 명확한 조직을 만들어야 합니다. 한눈에 봐도 누가 일을 하는지, 누가 결정하고 누가 책임을 지는지 알 수 있어야 합니다.
넷째, 상황과 사람과 시간에 맞는 도구를 사용해야 합니다. 소통은 크게 대면 소통과 비대면 소통으로 나뉘는데요. 대면 소통은 반드시 얼굴을 전달해야만 하는 아젠다에 사용합니다. 개인의 평가에 대한 피드백, 위로나 충고, 코칭, 중요한 지시 등등은 대면 소통 방식을 사용하며 반면, 편한 시간을 묻는 것, 필요한 정보 제공 등은 이메일이 더 효율적이고 편합니다. 아젠다에 대해 생각할 시간을 주는 것도 이메일이 더 편합니다. 이 두 가지 소통을 적절히 분배해서 상황에 맞게 활용하면 됩니다.
다섯째, 소통하려는 마인드가 있어야 합니다. 회사에서 사이가 좋지 않은 두 부서에는 업무 공백이나 사일로 현상이 생기기 마련입니다. 반드시 해야 할 말을 하지 않고, 전달해야 할 정보를 전달하지 않음으로써 비용이 발생합니다.
커뮤니케이션을 잘하는 개인과 조직은 살아남습니다. 반면, 소통하지 못하는 조직은 경쟁력이 떨어질 수밖에 없습니다. 이러한 소통이 우리 조직에 부족하다고 판단된다면 어떻게 소통을 활성화하여 조직의 생산성을 올릴 수 있을지, HRD가 할 수 있는 역할은 무엇일지 고민해 보면 좋을 것 같습니다.
