디지털 전환과 혁신은 무엇을 의미하는가?
TRANSFORMED
이 글은 Silicon Valley Product Group의 TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.
제작: DALL-E변화, 혁신, 전환 그 추상적인 개념에 대하여
빠르게 변하는 시장 속에서 많은 기업들은 '변화'하거나 '혁신'하길 원하지만, 이 변화와 혁신이란 것은 두 단어로만 표현하기에는 다소 추상적인 경향을 보인다.
"우리 회사는 제품 주도 성장으로의 전환을 목표로 합니다."
이 전환을 통해 어떤 변화가 다가올 것인가? 그리고 왜 수많은 기업들이 거의 똑같은 말을 얘기하고 있지만, 성공하는 경우는 왜 극히 드문걸까? 흔히 디지털 전환(digital transformation)이라는 말을 자주 쓰는데, 그렇다면 '전환'은 구체적으로 어떤 것을 의미할까?
성공적인 전환을 한 회사들의 세 가지 변화
성공적으로 제품 주도 성장으로 전환한 회사들은 세 가지 차원에서 공통점을 갖는다.
1. 제품을 만드는 방식의 변화 (changing how you build)
2. 문제를 푸는 방식의 변화 (chaning how you solve problems)
3. 풀 문제를 결정하는 방식의 변화 (chaning how you decide which problems to solve)
제품을 만드는 방식의 변화 - 제품팀은 가짜 애자일(agile)에서 벗어나 믿을 수 있는 서비스를 만든다.
가짜 애자일에 대한 자각
IT업계에서 애자일 방법론을 활용한지 수 십년이 지난 지금, 표면적으로는 애자일 방법론을 채택했지만 여전히 3~6개월동안 영끌 개발을 하는 회사들이 수두룩하다. 이런 '가짜 애자일'에 갇혀있는 조직들의 특징은, '해야할 일을 해야하기 때문에 어쩔 수 없다'라고 생각한다는 점이다.
'해야할 일을 해야한다.'는 지극히 조직 내부적인 관점인 경우가 많다. 제품을 만드는 조직의 의무는, 회사와 고객들에게 '믿을 수 있는(reliable)' 서비스를 제공하는 것이다. 그렇다면, 믿을 수 있는 서비스가 갖고 있는 특징은 무엇일까?
믿을 수 있는 서비스
믿을 수 있는 서비스는 다음과 같은 특징을 가진다.
1. 측정(instrumenting)
- 제품의 성능과 사용 지표를 측정하고 모니터링할 수 있는 도구 및 시스템을 갖추는 것
2. 추적(monitoring)
- 이러한 도구 및 시스템을 통해 문제가 발생하고 있는지 기민하게 반응하여, 고객이 문제를 겪기 전에 빠르게 대응하는 것
3. 위험 완화(proving)
- 더 많은 고객을 대상으로 배포하기 전 위험 요소들을 최대한 완화시켜, 전달하고자 하는 가치를 온전하게 발현시키는 것
문제를 푸는 방식의 변화 - 제품팀은 '기능'을 전달받는 게 아니라, '풀 문제'를 전달받는다.
전환에 실패하는 회사들은 상급자인 이해관계자가 '기능'을 전달하고, 제품 조직은 그 전달받은 기능을 구현하는 '기능팀(feature team)'으로 전락한다. 이러한 조직에서는 로드맵 상 있는 '기능'에 대한 맥락과 세부 정보에 대한 공동의 이해가 결여된 경우가 매우 많다.
이러한 조직 구조에서는 상급자는 '제품 조직의 무능함'을 질책하며, 왜 제대로 기능이 구현되지 않았냐고 한다. 반대로, 제품 조직은 '왜 충분히 설명해주지 않느냐'라고 맞받아치거나, 이에 대해 내부적으로 끙끙 앓는 경우가 많을 것이다.
로드맵을 찍어내는 것이 아닌, 문제를 부여받아 능동적이고 창의적으로 푸는 제품 팀
제품팀이 존재하는 이유이자 직무적 강점은, 발전하고 있는 기술들에 대한 지식을 기민하게 습득하여 기존에 풀지 못했던 문제들을 새롭게 시도해볼 수 있다는 점이다. 그렇기 때문에, 조직 외부의 이해관계자가 '기능'을 전달하면, 새로운 시도의 가능성 자체를 막아버릴 뿐만 아니라, 맥락의 결여로 인해 제품이 실패할 확률이 커진다.
그렇기 때문에, 성공적인 제품팀은 '기능'을 전달받는 것이 아니라, '문제'를 전달 받는다. 문제를 전달 받으면, 이 문제가 왜 발생했는지, 어떻게 풀어야하는지에 대한 적극적인 '제품 발견(product discovery)' 과정을 거쳐 제품의 가치, 사용성, 실현 가능성, 사업성을 평가하여 사업적 성과를 극대화 할 수 있는 솔루션을 만들어낸다.
즉, 제품 조직은 사업을 받들기 위한 종속적인(subservient) 관계가 아닌, 능동적이고 협력적인(collaborative) 관계를 가지며, 고객이 사랑하면서도 사업적으로도 성과를 이끌어내는 제품을 만들어내는 역할을 수행하는 것이다.
풀 문제를 결정하는 방식의 변화 - 리더들은 '로드맵'이 아닌, '제품 전략'을 결정한다.
그렇다면 풀 문제가 사업적 성과에 중대한 영향을 미치게 된다. 그렇다면 그러한 문제가 얼마나 중요한지 어떻게 결정할 수 있을까?
제품 모델로의 전환에 성공한 조직들의 특징은 다음과 같다.
1. 강력한 제품 비전(compelling product vision)
- 기업의 존재 이유와 지향하는 가치를 정의하며, 전사적으로 영감을 주면서도 방향을 결정한다.
2. 통찰에 기반한 제품 전략(insight-based strategy)
- 제품 비전을 실현시키기 위해 어떻게 해야할지에 대한 구체적인 방법들로, 사업적 성과를 이루기 위해 중요한 문제들이 무엇인지 정의한다.
즉, 제품 비전과 제품 전략은 기업의 전략적 맥락(strategic context)를 제공한다. 사업의 목적, 맥락뿐만 아니라 성공과 실패의 기준을 판가름하는 역할을 수행하는 것이다.
그렇다면 이 세 가지 변화는 구체적으로 어떤 상황을 만들어내는가?
제품을 만드는 방식의 변화
- 주, 개월 단위의 개발 후 관리하기 힘든 배포에서 벗어나, 작은 규모의 지속적이고 빈번한 개발과 배포가 실행된다.
문제를 푸는 방식의 변화
- 상급자들이 제품 로드맵을 결정하는 것에서 벗어나, 주도적인 제품 팀이 부여받은 문제를 창의적으로 풀며 사업정 성과를 이끌어낸다.
풀 문제를 결정하는 방식의 변화
- 제품 조직을 아웃소싱업체처럼 다루는 것에서 벗어나, 제품 비전과 전략을 기반으로 기술에 뚜렷한 투자를 진행하고 의미있는 실행을 지속한다.
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