바쁜 일상 속 생산성을 유지하는 방법
Rework
이 글은 Jason Fried, David Heinemeier Hansson의 Rework를 번역, 의역, 재구성한 글입니다.
[생산성이란 무엇인가?]
생산성이란, 주어진 자원과 시간 안에서 최대한의 가치를 창출해내는 능력이다. 어떤 일을 할 때 목적과 이유가 분명하지 않다면, 그 일은 동력과 의미를 잃기 쉽고, 결국 조직이나 개인 모두에게 소모적일 수밖에 없다. 생산적이라는 것은 단순히 일의 양이나 속도만을 의미하지 않는다.
오히려 ‘어떤 일을 왜, 어떻게 하는가’라는 질문을 통해 비효율적인 요소를 제거하고, 더 효율적인 방법을 모색함으로써 구체적인 가치를 만들어내는 과정이다. 즉, 일의 방향성·효율성·적시성 등을 종합적으로 점검하며, 서로 간의 에너지를 최소한으로 소모하고 최대의 효과를 누리는 상태가 곧 생산성이라 할 수 있다.
[생산성을 위한 질문]
(1) 이 일에 대한 이유를 이해했는가?
가장 시간과 에너지를 낭비시키는 업무 방식은 바로 “남이 시키니까 한다.”라는 일이다. 어떤 일을 하면서 정확히 ‘왜’ 하는 것인지에 대해 모른다면, 업무의 방향성이 틀어지기 마련이다. 자신의 업무가 무엇을 위한 것인지, 이것을 함으로써 누가 이익을 보게 되는지에 대한 생각이 필요하다.
업무의 목적이란 것은 다차원적이다. 고객이 혼란스러워 하는 것인지, 아니면 내부 이해관계자들이 혼란스러워하는 것인지, 그리고 그 문제란 것을 실제 당사자들이 인지하고 있는 것인지에 대해 심도있게 고민해야 한다. 업무를 하다보면 일 자체에 몰입되어 아무도 신경쓰지 않는 ‘내 상상에만 존재하는 문제’일 경우가 적지 않다. 그럴 땐 잠깐 멈춰서, 내가 일을 위한 일을 하는 것인지, 실제로 유의미한 것을 하는 것인지에 대한 인지가 필요하다.
(2) 내가 하는 업무가 실제로 유용하고 가치있는 일인가?
일에 대한 열정이 있다고 해서 그 일이 반드시 유용한 것은 아니다. 성과라는 것은 그 업무를 통해 혜택을 받을 수 있는 최종 사용자에게 가치를 더해야 발생하는 것이다. 가치가 없는 일에 몰두하고, 그것을 열심히 했다고 해서 가치가 발생하지 않는다.
그저 업무를 추가하고 무작정 하는 것은 쉬운 일이다. 하지만 가치를 더하는 일을 찾고 그것을 성공적으로 해내는 일은 매우 어려운 일이다. 그렇기 때문에 업무를 할 때마다, 고객이 내 업무를 통해서 이전보다 더 얻는 것은 무엇일지, 혹은 내부 팀원이나 이해관계자가 무엇을 더 얻고 효율적으로 할 수 있을지에 대해 스스로가 명확히 말할 수 있어야 한다. 그렇지 않다면, 고객이나 조직에게 의미있는 일을 하는 게 아니라, 그저 시간을 보내기 위해 업무를 이용하고 있는 것이다.
(3) 더 쉬운 방법은 없을까?
많은 사람들은 보기에 복잡하게 보이는 해결책을 제시하고 그 해결책을 만들어내면서 자신이 엄청난 업무를 해내고 있다는 과시를 하고 싶어 한다. 하지만 해결하려는 문제들은 생각보다 단순한 경우가 많다. 그렇기에 업무를 하면서, ‘정말 이게 가장 효율적인 방법일까?’라는 질문을 스스로에게 해봐야 한다.
이러한 질문을 하는 것의 중요성은 ‘우선순위’ 선정에도 있다. 현업에서는 절대로 한 가지의 일만 할 수 없다. 여러 가지의 일이 동시에 공존하는데, 한 업무에 발이 묶여있다는 것은, 그만큼 다른 일들이 밀리고 있다는 것을 의미한다. 정말 현재의 일이 가장 효율적이고 효과적인 방법인지, 그리고 다른 일들을 포기하고 해야할 만큼 그 정도의 시간을 들여 해야하는지에 대해 끊임없이 비교하고 고민해야 한다.
이 고민은 스스로의 업무 방식 선정에서만 국한된 이야기가 아니다. 생각해보면 스스로 빠르게 할 수 있는 일이지만, 팀원 여러 명을 불러 회의를 해서 다른 사람들의 시간을 뺏는다던가, 다른 사람이 필요하지 않은 상황인데 불필요하게 업무를 나눠서 병목을 만드는 등의 행동도 이에 해당한다. 무언가를 시작하기 전에, 모든 일의 진짜 가치를 따져봐야한다. 이는 개인의 생산성뿐만 아니라, 조직 전체의 조직문화와 방향성에도 큰 영향을 미치는 것이다.
‘어떻게든 해결해야 한다.’라는 말은 매우 양날의 검이다. 책임감을 보여주는 말이 될 수도 있지만, 어떻게 보면 시간을 무한히 들여 집착하는 고지식함을 드러내는 말이 될 수도 있다. 하지만, 그만한 시간을 들여야하는 일인 경우는 매우 드물다. 예상보다 더 많은 시간이 들고, 그러한 시간 분배가 조직의 업무 진행에도 영향을 끼친다면, 다른 사람들에게 검토를 받는 것도 좋은 방법이다. 예를 들어, 어떤 일에 2주 이상 소요하고 있다면, ‘새로운 시선’을 통해 더 효율적인 방법이 없을지 아이디어를 얻는 것이다.
[추상적인 회의는 생산성의 적이다.]
뭐만 하면 회의를 부르는 사람들이 있다. 이러한 사람의 공통점은, 회의의 주제나 의사결정 안건을 분명하게 가지고 있지 않고, 생각 자체를 회의에서 처음 한다는 것이다. 이러한 회의중독자들은 추상적인 개념에 대해 집중하고, 분당 전달되는 정보량이 터무니없이 적다. 그리고 추상적인 안건에 대한 회의이기 때문에, 회의 주제가 계속 다른 곳으로 튄다.
‘1시간 정도도 시간 못 내?’라고 할 수도 있다. 하지만 이 말 자체가 얼마나 조직 내에서 스스로가 얼마나 이기적인지를 보여주는 예시다. 1시간짜리 회의에 10명을 초대하면, 이는 각각의 1시간을 투자해야하는 것이기 때문에, 10시간의 인적 자원을 소모하는 회의인 것이다. 아무것도 결정되지 않거나, 의미없는 이야기만 늘어뜨리는 것에 조직의 10시간을 소모하는 것이 과연 옳은 일일까?
회의는 반드시 구체적인 문제에 대해 명확한 안건을 가져야 한다. 또한, 회의에는 직접 관련된 최소한의 인원들이 참가해야 하며, 회의실이 아닌 해당 문제가 발생한 가장 가까운 곳에서 진행되어야 실제의 문제에서 회의가 벗어나지 않는다. 또한, 회의는 그저 문제의 현상에 대해서만 이야기하는 것이 아니라, 액션 플랜과 실행 책임자를 명확히 정함으로써 조직의 진전을 이끌어낼 수 있어야 한다.
[적시성이 가장 중요하다.]
조직적으로 가장 큰 비효율을 만들어 내는 것은, 개인들이 자신의 지적 허영심을 뽐내거나 생각하지 않음으로써 필요 이상의 업무를 하려고 하는 것이다. 하지만 조직원들의 시간과 에너지는 무한하지 않다. 이는 마치 ‘높은 곳에서 풍경을 보고 싶다.’라는 목표를 위해서 ‘반드시 에베레스트 정상 위를 올라가야해!’라고 결론짓는 것과 같다. 실상 ‘잠실 롯데타워 전망대에서 보는 것’으로도 충분한데 말이다.
문제를 해결하는 데에 잇어서 가장 중요한 것은 (1) 최소한의 노력으로 최대의 효율을 내면서, (2) 해당 문제의 강도와 빈도가 가장 큰 시점에 해결책을 제시하는 것이다. 무의미하게 복잡한 해결책을 만드는 것은 문제 해결을 목표로 삼은 것이 아니라, 본인의 ‘세련됨이나 품질’에 대한 집착을 충족시키는 것을 목표로 삼은 것이다.
사업이란 본디, 고객의 문제를 적법한 시기에 충분한 기준 이상의 해결책으로써 해결하고, 이를 통해 이익을 창출해내는 것임을 잊지 말아야 한다. 충분히 괜찮은 것을 적법한 시기에 낸다는 것은 여러 방면으로 의미가 있다. 이 해결책의 개선 방향을 보다 빠르게 파악하여 더욱 훌륭한 해결책으로 나아갈 수 있다는 것이다. 복잡한 해결책을 만드느라 해결책을 제시할 시간도 놓치고, 만약 해결책을 낸다고 해도 그것이 효과적이 않다면 조직의 재앙이 시작된다.
조직원들이 업무를 통해 나온 결과물의 가치를 목격하는 것은 업무에 동력을 부여한다. 아무리 뛰어난 아이디어라도, 추진력을 잃게 되면 소위 ‘끝발’이 좋지 않게 된다. 고객에게 충분히 의미 있는 수준의 제품 출시를 6개월만에 하고 빠르게 개선시키는 것과, 엄청난 기술로 무장된 제품을 10년 뒤에 출시하는 것에는 조직원들의 사기 차이가 엄청나게 클 것이다.
조직원의 동기부여와 흥미는 무언가를 해보고, 그것을 통해 고객의 반응을 얻고, 자기 효능감을 얻는데에서 발생한다. 그저 사무실에 박혀 혼자만의, 조직만의 시간을 가지는 것은 지루하고 암담하기 그지없습니다. 새로운 것을 내놓고, 피드백을 받고, 더 나은 것을 제공하며 이를 반복하는 상호작용의 과정이 더욱 의미있게 다가온다.
[자지 않는 것은 사람을 공격적이고 고지식하게 만든다.]
가끔 정말 급한 일이 있어서 가끔 밤을 새는 것은 괜찮다. 하지만 워커홀릭을 자처하면서 스스로 매일 밤을 지새우는 것은 매우 위험한 일이다. 잠을 포기한다는 것은 창의성, 유연함, 협동심을 모두 무너뜨리는 것과 같다.
잠이 부족하면 맥락을 전환하고 새로운 방식으로 생각하는 것에 거부감을 느끼게 된다. 그렇기에 하던 일을 생각없이 반응적으로 끌고 나가는 것이 더 쉽다고 판단한다. 상상의 목표물만을 생각하고, 이게 실제로 가능한 일인지, 그리고 효율적인 일인지에 대해 생각하지 못 하는 것이다.
즉, 지금 하는 것만 지속적으로 하려고 하고, 외부 자극에 대해 극심하게 민감한 상태가 되어버리는 것이다. 별거 아닌 일에도 짜증을 내고, 왜 이 일을 하는지 기억은 안 나지만 일단 하게 되고, 더 효율적인 방법이 분명히 있음에도 시도하지 않는다. 이러한 유연하지 않음은 사람들과의 협업에도 분명한 영향을 미치며, 크게는 프로젝트의 방향성이나 진전에도 좋지 않은 영향을 끼친다.
어떤 사람은 수면 부족을 ‘업무적 근성’이나 ‘명예’처럼 여기며 다른 사람에게 자랑하거나 심지어는 장려하기도 한다. 하지만 수면 부족이 만연해지는 것은 칭찬받아야 될 일이 아니다. 예민한 사람들이 서로 고지식하게 자신의 업무 방식을 고수하려 하며, 툭하면 싸우고, 더 나아가서는 건강의 이상 문제도 생길 수 있다.
[작게 결정할 것]
북극 탐험가 벤 손더스는 72일간 홀로 북극을 탐험했는데, 그가 탐험에 성공한 이유는 ‘작은 결정은 매일매일 했기 때문’이라고 한다. 큰 결정을 하는 것은 매우 벅차게 느껴졌기 때문에, ‘내일은 몇 미터 앞의 얼음 지대까지만 가보자.’라는 방식으로 목표를 위해 해야하는 일들을 잘게 나누어 수행한 것이다.
업무도 마찬가지다. ‘신제품을 만드는 업무’가 주어졌을 때, ‘신제품을 만든다.’를 할일 목록에 넣는 것은 얼마나 막막하고 어떻게 해야할지 모르게 다가올 것이다. 이러한 업무를 크게 덩어리로 ‘시장 조사’, ‘아이디에이션’, ‘프로토타입 구상’ 등의 단계로 나누고, 또 이 단계를 세세한 업무로 나눠보면, 당장 지금이라도 할 수 있는 일들이 보인다.
그리고 이렇게 실현 가능한 업무들을 해내면, ‘좋아, 이것도 잘 끝났다! 다음 업무는 이렇게 시작하면 되겠군!’이라고 느끼며 자신감 있게 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 결과적으로 어떤 것이 나올지도 모르는, 상상속에도 없는 무언가를 만드는 것을 목표로 잡는 것보다, 실제로 달성할 수 있는 것을 체계적으로 쪼개고 단계별로 나아가는 것을 업무 의사결정의 핵심으로 잡아야 한다.
[조직에게 생산성이라는 것]
결국 생산성이란, ‘적절한 시점에, 올바른 이유로, 최적의 방법을 동원해 일을 완수하는 능력’에서 비롯된다. 구체적이고 의미 있는 목표를 위해, 불필요한 회의나 과도한 수면 부족 등으로 스스로를 혹사하지 않고, 빠르게 실행하면서 꾸준히 피드백을 주고받는 조직 문화가 중요하다.
더 나아가 업무를 작게 쪼개어 ‘지금 실천할 수 있는 것’에 집중하고, 시간과 자원을 허투루 쓰지 않도록 서로가 끊임없이 점검해야 한다. 그렇게 함으로써 개인과 조직은 건강한 동력을 유지할 수 있고, 결과적으로 고객과 조직 모두에게 의미 있는 가치와 성과를 창출할 수 있을 것이다.
