[김코치의 상담실]#16. 직장인이 사업을 모른다면..
커리어는 성장할수록 사업에 점차 가까워지기 때문입니다
왜 굳이 사업까지 알아야 돼요?
사업의 본질은 무엇일까.
사업의 본질은 거래 당사자인 기업과 고객 모두를 만족하게 하는 것이다.
목표한 고객의 문제를 고객의 최대한 마음에 드는 방식으로 해결 및 해소상태로 만들어주는 것에 있다. 이 과정에서 기업과 고객은 상품과 서비스를 통해 거래를 하게 되고, 그 결과 기업은 돈과 고객 그리고 그 (구매) 과정상의 데이터를, 고객은 '해당 문제를 해결하는데 최적의 선택지를 구매 및 사용 경험을 통해 인지-기억'하며, 제공받은 상품 및 서비스를 통해 얻은 혜택(Benefit)을 최종 확인하게 된다. 여기서 만족한 고객은 상품 및 서비스의 재구매를 통해 다시 한번 그 '만족 지수'를 제공한 기업과 고객 스스로 인지하게 된다. 이를 반복할 수 있게, 또는 확대할 수 있게 하면 그걸로 사업은 작동된다.
여기서 핵심은 고객의 구매 행동이다.
고객의 '구매 - 사용 - 재구매'의 과정을 최소 n번 이상 밟아야만 비로소 고객이라고 할 수 있다.
그리고, 우리 직장인들은 소속된 기업의 1) 목표한 고객이 누구이고, 2) 그들을 위해 제공하는 것이 무엇이며, 3) 제공물 또는 제공하는 과정 중 어디에 내 일(job)이 있는지를 알고, 4) 그에 맞춰 적절한 책임과 역할을 함께 일하는 동료들과 적절한 업무를 진행하는 것이다. 그리고, 조금 더 구체적으로 5) 고객의 어떤 행동에 내 일(job)이 관여되어 있는지를 파악하여, 6) 해당 지표 및 지수 등을 개선하기 위해 어떤 일을 해야 할지 기획해야 한다. 7) 그 과정에서 온전히 고객을 위한 우리 또는 나만의 일을 만들어볼 수 있다. 그리고, 8) 고객으로 부터 의도된 반응을 이끌어내면, 그 일(Task)은 전체 시스템 속의 중요한 루틴(Routine)이 된다.
우리가 하는 일(Job & Task)은 온전히 사업을 위한 일이다.
그 과정에서 우리는 성과(Performance)를 만든다.
그리고, 그 과정 중에 우리는 성취(achievement)를 얻는다.
사업을 위한 일이란, 궁극적으로는 사업적 목적이 되는 '지속 가능한 이윤추구'이지만, 그 이윤은 오롯이 고객의 구매로부터 나온다. 따라서, 전사적으로 모두가 (다수의) 고객으로부터 (다량의) 구매 행동을 이끌어낼 수 있도록 하는 것이다. 이 과정에서 기업은 성과를 만들어갈 수 있다.
여기서 말하는 성과(成果)는 과정과 결과를 모두 동반한다.
예를 들어, "우리가 ~~ 했을 때, (어떤) 고객의 어느 수준(내용)의 구매 행위가 나타남을 발견했다"
그럼, 더욱 적은 시간과 비용으로도 같은 결과를 만들 수 있는지, 혹은 더 향상된 성과를 위해서 우리가 어디에 시간과 돈, 역량을 투자해야 하는지를 발견해 가는 과정이다. 그 과정을 통해 우리는 조직의 성과를 만들어간다. 그리고, 그 성과를 쌓는 과정에서 조직, 팀, 개인은 나름의 성취를 얻는 것이다.
성취(成就)는 성과를 만드는 과정에 획득한 노하우이다.
예를 들어, 위의 성과를 만드는 과정을 온전히 나 또는 팀 스스로가 '기획'했다면,
이를 다시 재현하거나, 더욱 확대할 수 있는 가능성을 획득한 것이다.
가능성은 결코 '기능적 접근'만으로는 해석이 어렵다. 기존에 만든 것을 더욱 나아지게 만들만한 정도 수준으로 보는 것이 아니다. 오히려 보이지 않는 성공 경험과 그 경험적 자산을 바라보는 관점과, 그러면서도 잃지 않는 자신감과 겸손함이 함께 있어야 한다. 또한, 사업적 본질을 더욱 파고들어 이를 실제로 작동하게 만들려고 하는 접근이 커리어의 외연이 성장할수록 요구된다.
나 그리고 회사의 (성장) 가능성을 점차 높여가는 것이
우리가 우리도, 회사도, 회사의 일도 성장하는 올바른 길이다.
온전히 내가 '무엇을 할 수 있는가, 또는 다룰 수 있는가'의 수준에서 커리어의 성장을 보는 것이 결코 아니다. 따라서, 내 커리어를 볼 때, '사업(Domain)'을 떼어놓고 볼 수 없다. 내 성장의 발판이자 토대가 된 것을 사업으로서 이해하지 못한다면, 혹은 사업을 보는 눈높이에서 내 전문영역(Job)을 재해석할 수 없다면 결코 내가 하는 일의 가치를 올바르게 평가하지 못할 것이 분명하기 때문이다.
사업을 모른다면...
내 사업이 아니라서,
나와 관계없다고 생각하는 사람이
업무현장에서 보이는 태도는
크게 다섯 가지 정도로 분류된다.
하나. 시키는 대로 한다
-> 일의 과정, 방법에 대해 주도적이지 않다.
모두 '시키는 대로' 하는 것이고, 그것이 매우 당연하다고 믿는다. "어차피 내 일도 아니니까..."라는 생각이 지배적이기 때문에 드러나는 자연스러운(?) 태도이다. 일의 종류에 관계없이 전직종에서 모두 나타나고, 이런 사람이 조직에 많으면 많을수록 조직은 굴러는 가지만, 성장을 위해 나아가지는 못한다. 왜냐하면, 어느 누구도 위험을 감수하려는 모험적이고, 책임 있는 시도는 하지 않을 것이기 때문이다. 참고로, 대기업에서 많이 볼 수 있다.
두울. 하고 싶은 대로 한다
-> 일의 과정, 방법은 주도적이지만, 이기적인 모습이 주를 이룬다.
내 일이 우선이다. 어떤 상황이든지 내가 해야 하는 일을 최우선시한다. 또한, 그 과정을 주도하는 것이 당연하기 때문에, 내 마음대로 할 수 있어야 하는 것이 가장 중요하다. 가끔 오만한 사람들은 내 말대로 하면, 결과까지도 좋을 수 있다고 '우기기'까지 한다. 그 과정에서 많은 사람들과의 다양한 마찰을 만들어낸다. 단순 마찰이면 다행이지만, 갈등을 위한 원흉을 지목당하기도 한다. 참고로, 중소기업에서 많이 볼 수 있다.
세엣. 빼먹지 않고 하려 애쓴다
-> 철저히 매뉴얼에 맞춰 '책임질 수 있는 일만' 하려 애쓴다.
매뉴얼형 스타일이다. 정해진 과정과 절차가 꼭 '손에 잡히듯이' 존재해야 하고, 그래야만 일할 수 있다고 믿는다. 주체적, 주도적으로 결정하기보다는 명문화된 무언가(매뉴얼, 보고 및 설명서 등)를 맹신한다. 진행 과정 중 변칙 및 예외적인 상황이 생겼을 때, 임기응변이 거의 없다. 유일하게 하는 것이 '상급자에게 보고'하는 것이다. 참고로, 공공기관, 공기업에서 많이 볼 수 있다.
네엣. 꼭 필요하다고 생각하는 것만 한다
-> 자기 의지와 사업의 결합이다. 하지만, 자기 의지가 더욱 강력하다
일을 해야 하는 주체가 자신이기 때문에, 자신이 하고자 하는 것이 무엇이고, 그게 왜, 무엇 때문에, 어떻게 해야 하는지가 중요하다. 결과와 과정 모두를 늘 고려하지만, 내 생각이 가장 중요하다고 생각한다. 물론, 사업도 고려한다. 하지만, 대부분 사업보다 강력한 자신의 의지 때문에 낭패를 자주 본다. 참고로, 다수의 (욕심 있는) 직책자(팀장, 본부장, 대표 등)로부터 많이 볼 수 있다.
다섯. 필요한 만큼만 한다.
-> (자신의 기준에서) 최소한으로 필요치만 충족하면 된다고 생각하고 일한다.
매우 영리하게 일하는 스타일이다. 특히, 욕심 많은 윗사람의 관점에서는 '센스 있는 타입'으로 오해하기도 한다. 자신이 하는 일에 빈틈을 거의 보이지 않기 때문이다. 일 자체를 요령 있게 하는 것이 최고의 덕이라고 보고 그 요령을 익히는 것으로 일의 성취감을 느낀다. 따라서, (이미 만들어지고 검증된) 일의 과정과 결과를 토대로 살짝 자신의 노하우를 얹어 일을 한다. 그래서, 매우 꼼꼼하고 세심하지만, 큰 책임이 따르거나 생소한 일을 맡는 것에는 소극적이다 못해 부정적이다. 참고로, 다수의 기업에서 가장 많이 나타난다.
이들은 모두 (연봉의) 성장은 기대하지만,
내가 하는 일 또는 회사의 성장에 대해서는 별 관심 없다.
연봉이 성장하려면, 기본은 회사의 매출, 이익을 포함한 전반적인 성장이 동반해야 한다. 이를 위해서는 기존에 하던 일만으로는 성장의 한계가 금방 나타날 수밖에 없다. 결국, (시장과 고객을 위한, 또는 매출과 이익을 극대화하기 위한) 새로운 일을 진행해야 하고, 이는 조직 내 소수의 보이지 않는 활동만으로는 역시 또 성과의 한계가 극명할 수밖에 없다. 그러니, 모두가 합심하여 '조직 공동의 성장 목표'를 설정하고, 이를 위해 올바른 일을 하는데 동참할 수밖에 없다.
그게 아니라면, '애초에 아무도 거들떠보지 않는'
'규모 있는 혹은 성장 가능성이 높은 시장'을 발굴해야 한다.
왜냐하면, 사업의 본질은 (목표한) 시장과 고객에 있다. 그들과 얼마나 '긴밀한 관계를 맺을 수 있는 견고한 시스템'을 만들어 운영할 수 있는가에 사업의 성장성 및 지속가능성이 달려있기 때문이다. 그러나, 위와 같은 조건을 갖춘 시장은 존재하기 어려운 거시적 상황이다. *우주, 심해 등의 개발 가능한 영역이 남아있기는 하지만, 누구나 쉽게 접근 가능한 시장도 아니다.
결국, 기존 우리의 목표 시장과 고객으로부터
새로운 기회를 창출하려는 접근이 우선시되어야 한다.
그 기회는 대표와 그 이하의 여러 직책자 및 실무자가 함께 찾아 나서야 한다. 1) 이때 직책자와 실무자가 사업에 대해 무관심하다면, 2) 자신의 하는 일의 가치가 '시장과 고객의 어떤 행동과 데이터에 영향을 주는지' 잘 모른다면, 3) 안다고 해도 그게 어떤 수준과 내용으로 구성되는 것이 긍정적 영향을 주는 것인지를 모른다면, 4) 거기에 대해 조직 내 누구도 관심 없고, 5) 그 누구도 제대로 챙기려는 움직임이 없다면, 그 조직은 이미 성장할 가능성과 기회 모두 잃어버린 것은 아닌지 살펴봐야 할 것이다.
참고로 이러한 관점은 대표가 조직 상태를 점검하거나,
책임자 및 실무자가 회사를 떠나거나, 새로운 회사를 갈 때 늘 고려해야 하는 부분이다.
상시로 살펴서 자신이 맡은 사업이 좌초되지 않도록, 자신이 참여하고 있는 사업이 산으로 가지는 않는지 예의주시해야 한다. 그래야만, 생존할 수 있다. 위로부터 하달받은 일을 꼼꼼히, 실수와 누락 없이 해내는 것만으로는 나와 그리고 내 성장을 지켜낼 수 없다. 회사가 영원히 내 방패막이가 되어주지 못하는 세상이다.
