스타트업은 '경영'에 둔감합니다
투자받으며 자생력을 잃어버린 스타트업의 생존력은 점차 저하됩니다
최근 2-3년 사이 투자 시장이 얼어붙으며 많은 스타트업이 어려워졌습니다. 언뜻 들으면, "아 그렇구나"하고 넘길 수 있는 문제입니다. 그런데, 조금만 생각해 보면 이상합니다. 스타트업도 기업이고, 엄연한 사업체입니다. 따라서, 고객을 발굴하고, 관계를 맺고, 그들과의 거래를 통해 성장하는 비즈니스 활동이 당연하고 자연스럽습니다.
그런데, 투자시장이 어려워진... 정확히는 투자가 여러 외부 요인으로 이전만큼 활성화되지 않았다는 이유로 스타트업이 어려워졌다면, 셋 중에 하나입니다. 투자를 받지 못하고서는 운영조차 어려울 수 있는 사업을 스타트업 측에서 많이 하고 있거나, 애초부터 투자를 받기 위해 스타트업을 하고 있는지 모른다고 의심이 됩니다. 둘 다 아니라면, 스타트업이 '경영에 소홀 또는 둔감'하기 때문입니다.
스타트업도 기업이고,
사업체입니다.
Business 답게 '경영'할 수 있어야 합니다.
사업에 참여하는 것과 사업을 직접 하는 것은 전혀 다릅니다.
실제 창업을 해보고 단맛, 짠맛, 매운맛, X맛까지 다 경험해 본 이들이라면 피부로 체감하고 있을 것입니다. '남의 돈 받으며 일할 때가 행복했구나'라고 말입니다. 그래서, 창업 상담을 오면 일단 '멈추게' 합니다. 호기롭게 호기만 갖고 시작했다가, 대부분 패배감 정도에서 그치지 않고 남들과 비교하며 열패감까지 가는 경우가 많기 때문입니다. 거의 대부분 필패하고, 곧 슬럼프에 빠집니다.
그때마다 하는 이야기는 '아이템 보다 중요한 것은 사업 그리고 사람'이라고 말씀드립니다.
어떤 기발한 아이템이라고 해봅시다. 세상에 아직 나오지 않은 그래서 잘 닦으면 빛나는 보석이 될 것 같은 느낌의 사업 아이디어가 있습니다. 그럼, 의심해봐야 합니다. "내 머릿속에 있는 건 분명 다른 사람에게도 있는 것인데, 왜 아직 세상에 나오지 않았을까"라고 말입니다. 그럼 대부분 그럴만한 이유가 있습니다. 찾아보면 나보다 먼저 세상에 내놓았다 큰 피해를 입은 이들이 이미 존재하는 경우도 많습니다.
경영을 위해서는 <사업의 기본적 이해 - 고객을 위한 시스템, 그리고 조직 구성과 운영>,
<사업을 리드, 참여하게 될 사람에 대한 이해>에 대해 깊은 이해가 요구됩니다. 그리고, 이를 토대로 우리에게 적합한 이익 창출의 내용 및 방법과 수준이 담긴 우리만의 비즈니스 시스템을 확립해갈 수 있어야 합니다.
경영의 기본적 이해는 '사업의 원리'로부터 비롯됩니다.
사업은 기업 입장에서는 시장 속 고객을 찾고, 그들과 거래를 통해 관계를 맺고, 그 거래가 꾸준히 이어지게 하는 것으로부터 성장과 생존이 가능합니다. 그리고, 고객 입장의 기업과 거래는 고객 스스로 해결하지 못하는 문제를 기업과의 거래를 통해 해결하려고 하는 것입니다. 이 둘의 '이해관계'가 맞아떨어질 때, 거래는 성립되고, 거래가 만족스러웠을 때에는 그 거래는 반복되기 마련입니다. 물론, 더 좋은 거래 상대가 나타나면, 고객은 언제든 갈아타기를 할 수 있습니다.
문제는 기업 측 입장만을 고려하여, '성급하게 거래를 더 많이 만들기 위한 전략'만을 사용합니다.
고객보다는 거래에 초점을 맞춘 시스템이 만들어지며, 비즈니스에서 없어서는 안 되는 고객이라는 요소가 등한시되는 아이러니한 상황이 지속되는 것도 모자라 일반화됩니다. 결국, 고객으로부터 (인지-인정-신뢰) 기반의 거래 및 관계를 만들지 못하게 됩니다. 그래서, 일시적인 특단의 조치에 의해 다량의 거래를 일으킬 수는 있어도, 그만큼의 자금력(마케팅, 영업력)이 뒷받침되지 못하면 다시 거래는 수 그러 둘 수밖에 없습니다.
여기서 고민해봐야 할 지점이 생깁니다.
"왜 우리는 일정 수준의 마케팅 활동 없이는 기대하는 거래(량)가 발생하지 않을까?"
그러나, 이러한 문제의식은 조직 내에서 중요한 화두로 취급받지 못합니다. 오히려 '방법적인 방향으로 논의는 와전'됩니다. "어떤 마케팅 방법으로 같은 돈을 쓰더라도 더 큰 효과를 불러올까?" 이렇게 말입니다. 그럼, 온갖 종류의 다양한 마케팅 캠페인과 전략 전술 등이 등장합니다. 결국, 밑 빠진 독에 물 붓기로 진행된 일들은 부을 수 있는 대부분의 물(자금)이 사라지고 나서부터 회사의 존립을 걱정해야 할 시기가 찾아옵니다. 왜냐하면, 이미 다수의 고객은 마케팅을 하는 시기에만 혜택을 경험할 수 있음을 인지했기 때문입니다. 결국, 스스로 자신들의 사업 생명력을 갉아먹는 무리수에 대한 후폭풍을 스스로 감내해야 합니다.
**참고로 이 모든 것이 '경영 그리고 전략'에 큰 의미를 두지 않았기 때문에 일어난 일입니다. 이미 시장 및 고객과 약속한 것들을 지켜야 하고, 그러기 위해서는 큰 손해를 감수해야 하고, 도중에 멈출 수 없고, 멈추면 모든 것이 끝이 될 수 있기 때문에 계속 운영되기 위해서라도 투자에 목을 매는 상황이 지속될 수밖에 없는 것입니다.
사업을 해야 하는 사람은 따로 없습니다.
하지만, 소명의식 또는 문제의식에 따른 사명감을 만들려 하고, 이를 사업으로서 입증(=시장 속 고객을 찾아 그들과 거래로 발전)해야겠다는 소신을 가져야 합니다. 비유하자면, 사업(체)을 경영한다는 것은 고객의 문제를 해결하는 것이지만, 만약 '거래에만, 거래를 점차 늘어나도록 하는 것에만' 관심을 두게 되면 고객을 소홀하게 됩니다. 그럼, 오히려 고객으로부터 '팽' 당하게 될 수밖에 없습니다. 따라서, 집요하게 자신이 해결하고자 하는 문제를 가진 이들을 모두 고객이라고 생각하고 그들을 모두 일관되게 대응할 수 있어야 합니다.
물론, 돈을 벌기 위해 사업을 하는 것은 맞지만, 돈만 벌기 위해 하는 사람은, 그 돈을 벌기 위해 수단과 방법을 가리지 않을 가능성이 높습니다. 참고로 이런 사람들은 대부분 사짜 취급받기 쉽거나, 욕먹기 딱 좋습니다. 이렇게 인심과 민의를 잃게 되면, 어떤 사업이든 제대로 경영하여 적정의 이익을 만드는 것도, 크게 키우는 것도 모두 어렵습니다.
따라서, 우리의 사업적 역량을 고려하여, 현실과 이상 사이의 적절한 타협을 통해 합리적 경영 방식을 채택하고자 해야 하며, 그 중심에 '고객'을 놓아야 합니다. 결국, 고객 문제를 해결하기 위해 만들어진 사업이기에, 어떻게 하면 고객이 원하는 내용, 수준, 방법으로 해결할 수 있을지에 대해 고민하고, 그 고민의 결과를 내놓고 고객의 지속적인 판단을 받도록 해야 합니다. 이 과정에서 우리의 코어 타깃과 확장 가능한 시장 모두를 찾아가는 것입니다. (PoC - Prove of Concept, mvp - minimum valuable product)
또한, 사업에 참여하는 이들도 위의 내용을 바탕으로 기꺼이 기업이 시장 및 고객을 상대로 약속한 책임을 함께 짊어지고, 문제 해결을 위해 고군분투하며, 이 과정에서 헌신과 자발적 희생도 감수할 수 있어야 합니다. 참고로 참여자들의 이러한 모습을 이끌어내는 것에 대한 1차 책임은 리더(창업자, 대표, 경영진 등)에게 있습니다. 맹목적으로 명분 없는 매출 높이기에만 혈안이 되어 있거나, 주창하고자 한다면 금방 그 기세가 수그러들 수밖에 없습니다. 오히려 사업을 통해 해결하고자 하는 고객의 문제에 집중, 고객의 입장에서 우리와의 거래를 통해 문제를 해결할 수 있도록 '매력적으로 상품 및 서비스를 만들고 운영하는 것'에 최선을 다해야 합니다. 참고로 이때 구성원들의 사업에 대한 문제의식과 합리적 해결(의지)에 공감하고, 사업이 가진 성장 가능성에도 동의한다는 것을 그들이 일에 몰입하는 모습을 통해 드러날 수밖에 없습니다. (우리 직원이 일을 열심히 하지 않는 것도, 성과를 내지 못하는 이유는 모두 리더 탓입니다.)
동시에 우리 사업에 적합한 올바른 경영이 진행될 수 있도록 해야 합니다.
적합성의 여부에 대해서는 '시장 및 고객의 반응'을 통해 확인할 수 있습니다. 시장과 고객의 요구에 따라 반응하고, 시스템(일하는 구조, 체계, 방식 등)을 바꾸려는 움직임은 그 과정에서 다소 갈등이 있다고 해도 긍정적인 신호입니다. 반대로 시장 변화에 따른 자연스러운 대응을 이해하지 못한 채 변화에 적극 저항하고, 어떻게 해서든지 변화하지 않기 위해 노력하는 등 자칫 무리한 전략을 활용하는 경우가 있습니다. 이때는 사업 존폐를 걱정해야 할 의사결정 등이 이루어질 수 있어 각별히 조심해야 합니다.
조직을 만들어 키우고 동시에 구성원들의 성장에
기여할 수 있는 조직 문화 구축에 힘써야 합니다.
어떻게 보면 매우 당연한 이야기일 수 있지만, 대다수의 대표가 의도한 성장 또는 사업에 직접적으로 도움이 된다는 성장에만 몰두합니다. 그러다 보니 우리만의 조직문화 구축에 소홀히 하는 경우가 많습니다. 예를 들어 회자정리(會者定離), 내일 당장 헤어져도 이상하지 않을 연인 사이 같이 데면데면할 때가 많습니다. 그래서, 그 안에서 알아서 커나가야 한다고 말합니다. 그런데, 해야 하는 일은 많고, 여러 목표를 동시다발적으로 추진하며 대부분이 해보지 않은 일을 하기 때문에 이 과정에서 엄청난 비효율이 발생할 수밖에 없습니다. 게다가 이를 누구도 해결하지 못하는 경우가 많습니다.
만약, 1) 이해와 공감이 되는, 2) 논리적이고 합리적인, 3) 현실적으로 달성가능하다고 믿을 수 있으며, 4) 사업상 목표와 팀 및 개인의 목표가 짜임새 있게 연결되는 등의 목표의 일반적 요건을 갖추려 노력하는 모습이라도 보인다면 다행입니다. 많은 스타트업들이 목표 다운 목표 없이 성과 또는 대표의 기댓값을 구현해야 하는 경우가 다반사라서, 그 무능함과 창피함을 구성원들이 대신하여 경험해야 하는 경우가 다반사입니다.
참고로 대부분의 조직이 보여주는 여러 무능과 비효율은 리더가 '목표를 제대로 정립하지 않거나, 이 부분에 대해 소홀하여' 자초한 경우가 많습니다. 평소에 하는 일도 우리가 의도한 대로 진행이 되지 않는데, 과연 구성원의 성장을 위한 어떤 활동을 목표로 삼을 수 있을까요? 결국, '알아서 커야 한다'는 말이 중론이 될 수밖에 없습니다.
사업 시스템에 대한 이해가 기본이 되어야 합니다.
사업 시스템은 여러 기준으로 구성 가능하지만, 최초의 기준은 고객입니다.
고객을 위해 가치를 발굴 및 개발하고, 이를 고객의 반응에 의해 확인하고, 확인하는 과정에서 목표한 고객과 거래하며, 거래 이후의 사용 경험에 대해 꾸준히 추적 관리하며, 최종적으로는 재거래(또는 추천)까지 이어지는지를 모니터링할 수 있는 시스템을 갖추는 것입니다. 처음부터 이러한 시스템을 갖추는 것은 불가능합니다. 따라서, 우리가 현재 고객으로 삼아야 하는 시장 속 우리의 실제 고객(n차 구매한 이들)이 어떤 이들이고, 그들이 가진 특징 등을 고려하여 어디에서 주로 섭외 가능한가 등을 생각해봐야 하는 것입니다. 이와 동시에 시스템의 각 부문을 어떤 직무와 연결 지어 책임과 역할을 부여하며 검증할 것인지도 빠짐없이 따져봐야 합니다. 그 연결이 사업적 목표 및 성과와 연동되어 실제 어떤 효과가 나타나는지까지도 예의주시하며, 그 정교함(Bottom up, Top down의 활동을 함께 들여다볼 수 있어야 함)이 더해가도록 미세한 조정을 추구하는 것입니다.
스타트업은 Start up이고,
Start - 業입니다
업(業)은 Up 하기 위해 하는 것입니다.
장사와 사업의 차이는 "돈을 버는 시스템도 함께 성장하는 것을 의도하는가, 하지 않는가"에 달려있습니다. 그래서, 더 많은 매출과 이익을 내기 위해 더욱 발전된 시스템을 설계 및 운영할 수 있도록 자연스러운 노력이 더해져야 합니다. 게다가 그러한 노력으로 회사가 의도한 성과를 지속적으로 낼 수 있다면, 그 기간 내 이룬 성과는 쉽게 사그라들지 않을 것입니다. 왜냐하면, 그 성과의 기반이 고객의 선택이고, 그 기간 내 매출만큼 고객이 계속해서 꾸준히 선택을 해줬기 때문에, 사업적 탄탄함을 갖추어간다고 볼 수 있습니다.
최근 스타트업의 사업 성과를 평가하는 기준에 레거시 평가 기준 'ARR(Annual Recurring Revenue)'이 간혹 등장하는 것을 보면, 단순히 기업이 가진 잠재성장력을 VC가 임의로 평가하지 않고, 비즈니스가 가진 탄탄함 - 고객의 꾸준한 선택으로 이뤄낸 재무적 성과를 비중 있게 보고 있는 것을 보면 사업을 사업답게 평가하기 위한 기준이 생겨난 것은 분명합니다.
업(業)은 고객과 함께 쌓아야만 Up이 될 수 있습니다.
저는 업(業)은 Up이고, "쌓아 올린다"라는 의미로 해석합니다. 단, 쌓아 올릴 때 기업 혼자서 쌓아 올리는 것이 아니라, 고객과 함께 쌓아 올리는 것입니다. 고객과의 거래를 통해서만 한 발 한 발, 한 칸 또 한 칸 올라설 수 있기 때문입니다. 단, 위로 올라가면 갈수록(Up), 쌓기 위한 난이도는 올라갑니다. 실제로 높은 탑을 쌓는다고 상상하면 쉽게 이해됩니다. 따라서, 위로 올라가면 갈수록 전과 같이 쌓는 것이 어려울 수 있음을 인정하고, 전과는 다른 방법(전략과 전술)을 추구해야 할 것입니다. 하지만, 맞은편에서 함께 쌓는 고객을 꾸준히 상대해야 한다는 기본 전제는 달라지지 않습니다. 그들에게 맞춰, 그들보다 앞서거나, 일부러 뒤에 따라가며, 탑이 무너지지 않도록, 우리가 원하는 모습에 가까워질 수 있도록 섬세하게 다가가며, 가끔은 대범할 수도 있어야 합니다. (그래서, 경영을 종합예술이라고 말하고, 가장 어려운 것 같습니다.)
스타트업이 Good Start up이 되려면...
통상적인 뜻으로는 '혁신적 기술과 아이디어를 보유한 설립되지 얼마 되지 않은 기업'이라고 이해합니다. 하지만, 남들은 생각하지 못했던 번뜩이는 아이디어만으로는, 창업자의 화려한 이력만으로는, 다른 팀에 뒤지지 않는 멤버 구성만으로는, 뛰어난 기술력을 바탕의 재빠른 실행력만으로는, 시장 및 고객, 사회 문제를 찾아 적절히 대응하는 것만으로는 좋은 스타트업이라고 보기 어렵습니다. 이제는 '경영에 대해 관심을 갖고, 꾸준히 외부로부터 큰 도움을 받지 않고서도 이익을 내기 위한 구조와 시스템을 만드는 것(부트스트래핑 - Bootstrapping)까지도 할 수 있어야 합니다. 경영을 잘해야 한다는 의미입니다.
저도 한 때 빛나는 아이디어로 똘똘 뭉쳤던 시절이 있습니다. 그 아이디어는 지금도 여전히 샘솟고 있습니다. 꾸준히 아이디어를 캐며, 동시에 그 아이디어를 실현해 줄 수 있는 '함께 할 수 있는 사람'을 찾고 있는 중입니다. 물론, 실현 가능성은 거의 없습니다. 일단 아이디어가 조악하고, 관련 시장의 이해도도 낮고, 동시에 우리가 이 사업을 해야 하는 명확한 이유와 명분도 부족합니다. 그럼에도 불구하고 장밋빛 미래만을 그리며 도전하면 이전에 제가 그랬던 것처럼 99%가 실패합니다. 그리고, 이제는 그 성공확률이 1%보다 낮아진 0.1%라고 보고 있습니다. 왜냐하면, 경영까지도 잘 해내야 하기 때문입니다.
그렇다고 확률이 전혀 없는 것은 아닙니다. 실제 창업을 준비할 때, 경영에 대한 실질적 이해를 도모할 수 있어야 합니다. 그럼, 아이디어는 널려 있으니, 누가 더 경영을 잘하는 가(시장과 고객을 이해하고, 그들이 원하는 방법, 수준, 내용에 따라 상품과 서비스로 그들의 문제를 대하고, 그 과정상의 결과에 따라 적절히 대응하며, 점층적으로 시스템과 함께 성장하는 것을 추구한다)에 따라 성패가 결정될 수 있기 때문입니다.
**추후에는 올바른 경영을 위한 주요 영역 <사업의 기본적 이해 - 고객을 위한 시스템, 조직 구성과 운영, 사업을 리드, 참여하게 될 사람에 대한 이해>에 대한 구체적인 내용도 각각 다뤄보도록 하겠습니다.
#공감하신다면, #공유 #구독 바랍니다.
아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울 및 수도권에 계신 분이면 직접 만나고,
지방 또는 해외에 계신 분들은 화상으로 유료 상담합니다.
상담 Link
[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
