인사관리(HR)는 달라져야 한다
100년 전 '사람을 통한 일 관리' 패러다임에서 벗어나야 합니다
지난 2022년 전에 없던 일이 발생했다.
모 대기업 신입 직원의 성과급 불공평 분배와 관련한 문제제기였다. 외부의 모 채널에 올려진 불만 섞인 글이지만, 상당한 공감을 얻으며 큰 파급효과를 불러왔다. 그 효과로 회사는 성과급에 대한 재분배 기준을 수정하고, 모두에게 올바르게 배분될 수 있도록 정책을 수정했다.
수년 전 과거였다면, 모르쇠로 일관하거나, 글을 올린 직원을 색출하여 어떤 식으로든 재재를 가했을 것이다. 하지만, 겉으로 드러난 회사의 행보는 과거와는 사뭇 달랐다. 대상이 되는 이들과 대화를 하려고 했고, 그로 인해 그들을 이해시키기 위해 충분히 설명하려고 했다. 회사의 태도가 바뀐 이유가 무엇일까? 이유는 알 수 없다. 하지만, 한 가지 확실한 것은 '과거에 비해 회사가 직원들의 이야기에 귀를 기울이고 있다'는 것이다. 그렇다고 본질이 바뀌고 있다고 볼 수 없다. 그렇다면, 본질은 무엇일까.
조직의 본질은 사람이다.
사람에 의해 조직은 운영되고, 사람에 의해 일이 진행된다. 진행된 일도 사람(또는 외부 고객)에 의해 만들어지고 있음을 알 수 있다. 일이 되어가는 과정에 각각의 사람들이 관여하고 있다. 따라서, 일을 시키는 사람(사측)이 일을 할 사람을 관리 및 통제하여 원하는 결과를 얻는 쪽으로 조직은 만들어질 수밖에 없다. 그 대가로 임금을 지불하는 것이다. 이러한 관계는 예나 지금이나 바뀌지 않는 부분이다. 몇몇의 리더그룹이 하위 그룹 속 사람들을 지배하고, 그들에게 지시와 명령을 내려 조직의 방향과 단계를 좌우하고 있다. 그리고, 그들은 각자의 일을 각자의 위치에서 해왔던 대로 하고 있을 뿐이다.
어떻게 보면 당연하다고 생각할 수 있다. 하지만, HR과 조직의 '진짜 본질'을 보면, 철저히 왜곡되었거나, 과거의 통념을 비판 없이 수용하거나, 시대에 맞춰 발전시키지 못한 채 계승하고 있음을 알 수 있다.
조직의 본질을 '사람뿐'이라는 오래된 생각이 윗사람은 아랫사람을 지배해도 된다는 케케묵은 헤게모니를 당연하게 만들었다. 위에서 시키는 대로 하는 것이 우선시 되고, 윗사람의 요구에 우선 대응하는 것이 아랫사람으로서의 도리를 다하며, 그것이 일을 잘하는 것이라 서로 인식했다. 하지만, 조직의 진짜 본질은 사람이 아니라, 일(Business)이다. 따라서, 비즈니스를 위해 조직은 존재하며, 비즈니스가 되고자 하는 모습의 일부로만 조직이 존재할 수 있다. 따라서, 위아래 관계없이 사업에 도움이 되는 이야기라면, 누구든지 할 수 있어야 하고, 그렇게 할 수 있게 제도와 문화 등을 바꿔나갈 수 있어야 한다. 이를 주도할 팀(부서)은 HR 뿐이다.
HR은 Human Resource의 약자이다.
글자 그대로 사람을 자원으로 바라보는 것이다. 이는 과거에 생산이 기업 내 주요 활동이 되는 제조업 비즈니스에서 가능한 해석이다. 컨베이어 벨트가 움직이면, 사람이 그 라인 위에 서서 지나가는 갖가지 부품과 재료들을 조립/처리하는 등의 활동을 직접 수행해야 했다. 물론, 여전히 지금도 이러한 현장이 없는 것은 아니다. 추구하는 업의 성격과 내용, 지향하는 시장과 고객 그리고 그들이 무엇을 원하는가에 따라 여전히 사람이 중요한 생산 수단 중 하나로 자리 잡고 있는 곳이 많다.
그러나, 그들은 '단순 노무의 일'만을 수행하지 않는다.
그 안에서는 지위 구조 및 체계가 발동하여 전체 생산 시스템이 효율적으로 작동될 수 있도록 조절하는 역할도 일부 그룹 속 리더들이 맡고 있다. 그만큼 과거보다 발전된 생산성을 갖기 위해 각자의 위치에서 노력하는 중이다. 심지어, 이를 경영진 측에서 요구하고, 능동적 대처와 대응 등을 기대하고 있는 현장이 많다.
따라서, 단순히 ‘(생산을 위한 중요한) 자원'이 아니라, ‘자신의 책무를 자율적으로 발전시킬 수 있는 주체'로 이해할 필요가 있다. 이러한 인식은 조직 구성원 대다수가 갖기 위해 노력해야 하고, 특히 HR 포함 경영진에서 꼭 가져갈 수 있도록 해야 한다. 이것이 '일을 해서 일이 되고자 하는 사람(Business Human)'이자, 자본 인간으로서 갖추어야 하는 기본 소양이라고 생각한다. 왜냐하면, 부여된 책임과 역할과 그에 따른 기대치를 직능상 우수성으로 최대한 잘하려고 할 수 있다. 하지만, 그것만으로는 개인과 조직 모두의 성장을 기대할 수 없는 세상이다. 나만 잘한다고 되는 일은 거의 없다. 심지어 개인의 성장도 장담할 수 없기 때문이다. 그래서, 거의 모든 기업은 혼자 일하지 않고, 더 큰 일을 도모하기 위해, 함께 일하는 것을 추구한다. 이 흐름에 편승할 수 있도록, 개인과 조직 함께 노력해야 한다. 이때 '명목 책임 기반의 자율성 발휘'가 중요시 여기게 된다.
하지만, 대다수의 조직은 개인에게 부여된 책무 또는 자율성을 인정하지 않으려고 한다. (내가 아닌 다른 존재에 대해) 신뢰하지 못하는 것인지, 아님 계속 그래왔기 때문인지 모르지만, 여전히 사람에 대한 다소 과격하다고 볼 수 있는 통제를 지향하여 더 많은 생산성(효율)을 높이는 것에 최선(?)을 다할 뿐이다. 그리고, 그렇게 해야만, 일이 원하는 대로 돌아간다고 생각한다.
이와 관련한 조치에 대한 역할을 HR에게 주고, HR을 통해 조직 전반을 통제 및 관리하기 위해 갖가지 방법을 활용한다. 채용부터 퇴사까지 전반에 이르는 HR 실무 과정에서 필요 이상으로 직원들의 행태를 통제하려는 여러 원칙과 꼼수에 가까운 정책 등을 내세워, 속칭 다른 곳으로 새지 못하거나, 다른 생각 조차 하지 못하도록 옴짝달싹하게 만들어야 한다고 생각하고 관리한다. 그리고, HR이 이렇게 하는 것을 매우 잘한다고 여긴다.
물론, 해당 방식은 기업의 규모 및 수준에 따라 매우 효율적인 방식일 수 있다.
회사의 업에 따라 조금씩은 차이가 있지만, 이제 막 n년차 이하에 00명 이하의 초년 기업은 위와 같은 통제와 관리 방식으로 기강을 잡는 것이 필요할지 모른다. 다만, 문제는 그 방식(전략)을 일정 규모로 성장한 이후에도 고수한다는 것이다. 심지어 대부분의 회사 경영진은 이 부분을 “특별히 문제가 된다고 보지 않는다.” 법적으로도 문제가 없기 때문일까, 아님 관행 또는 사내 문화처럼 계속 이어져왔기 때문일까.
그러나, 곧 문제가 터진다. 성장한 사업에 어울리는 시스템을 갖추어야 하지만, Business Fundamental의 중요한 축이 되는 사람(그리고 일)에 있어 큰 구멍이 생길 수 있다. 쉽게 말해, 기존 인력과 그들의 방식이 성장의 저해 요인으로 자리 잡는다는 말이다. 왜냐하면, (일시적으로) 늘어난 고객과 그들에게 제공해야 하는 가치와 실질적 혜택 등을 온전한 상태로 전달이 어려워지기 때문이다. 결국, 성장의 정체 및 쇠퇴가 직접적인 지표(매출 저하, 비용 증가, 이익 감소 등)를 통해 발견되고, 곧이어 지속가능성이 훼손되는 듯한 모습까지 보이기도 한다. 그럼 부랴부랴 조직 및 인사 개편을 단행하면서 대처를 한다. 하지만 이미 늦었다. 이미 성장의 한계점 또는 타이밍을 지나쳐버렸기 때문이다. 이때 운이 좋게도 살아나는 회사도 있지만, 대다수가 조직의 생을 마감한다. 리더 본인만 모르는 '소 잃고 외양간 고치기'를 하고 있는 꼴이다.
조직은 '영위하는 사업을 위해 존재'한다.
고로 사업이 망가지면, 조직은 더 이상 존재의 의미가 없다. 따라서, 조직은 사업을 위해, 사업의 상태 및 상황에 따라 유연하게 대처할 수 있어야 한다. 그럼, 조직은 ‘본래 무엇으로 구성되어 있는가', 많은 이들이 ‘사람'이라고 하지만, 실제로는 ‘직무'로 구성되어 있(어야 한)다. 고객에게 약속한 가치를 제공하기 위하여 중요한 일(직무/업무)이 이미 정해져 있고, 그다음에 각각의 일을 해야 할 사람들(담당자)이 있기 때문이다.
정리하면, 사업을 통해 고객과 거래를 일으키고, 그 거래를 위해 중요한 직무(업무) 및 관련 내용이 마련되고, 고객과의 거래 규모(수, 양, 빈도, 주기 등)가 성장함에 따라 비즈니스가 성장하고, 그에 따라 각 직무당 구성 인원의 구조와 내용 등이 변화한다. 따라서, 조직과 조직이 해야 하는 각각의 일(직무당 책임과 역할 등)이 비즈니스 성장에 맞춰서 변화해야 하는 것이다. 이는 고객의 변화 또는 고객 요구사항의 변화에 따라 사업이 변화하고, 변화하는 사업에 따라 조직으로서 해야 하는 일이 수시로 바뀌고, 바뀌는 일(직무/업무)에 따라 이를 수행해야 하는 사람(담당자)이 현장 상황에 맞춰 스스로 해야 할 일을 변화시키며, 고객에게 맞춰서 제공(Customizing)할 수 있어야 한다.
문제는 (총괄/부문별) 리더는 고객과의 최종 접점에 있는 실무자를 통제하고 싶어 한다.
과거부터 같은 방식으로 성장해 왔기 때문에, 뜻대로 되기 위해 계속 같은 방식을 사용한다. 참고로 여기서 통해야 하는 뜻(=기업이 고객에게 제공하고자 하는 가치 또는 해결하고자 하는 문제)은 리더를 거쳐 직원으로, 직원을 통해 고객에게 전달된다. 전달 체계에도 문제가 있지만, 진짜 문제는 리더의 뜻과 고객의 기대치가 늘 같지 않다는 것이다. 하지만, 의사결정 권한을 지닌 리더가 현장 또는 고객을 잘 모른 채 현장을 진두지휘하면 사업은 망가질 수밖에 없다. 리더 스스로 자신의 사업을 망칠 가능성에 늘 노출되어 있다는 뜻이다.
그러나, 이 오해와 착각을 인정하지 않는 대다수의 리더는 수시로 변하는 현장상황에 대해 '장악하듯' 일하려고 노력하기보다는 실무자의 보고를 통해 짐작하고 결정을 내린다. 현장 상황을 직접 확인하지도 않고, 실무자를 통해 현장(일)을 통제하는 것이다. 그렇게 일을 망치고 망쳐진다. 정확히는 점차 변화된 시장 및 고객 상황을 외면한 채 일방적 전략과 전술을 내리고, 이에 대한 실행을 강요하면서 사업을 망치게 되는 것이다. 그리고, 여기서 HR은 아무런 역할을 하지 않는다. 사업과 연관된 어떤 역할도 수행하려고 노력하지 않았고, 오히려 이런 방식으로 일을 하는 것이 당연한 것 마냥 필요한 인사상 조치 또는 리더의 하명을 더욱 강하게 조직에 내릴 뿐이다. 이게 과연 옳은 방향일까.
HR의 기존 패러다임은 철저히 ‘사람을 통한 일의 관리’에 적극 동참하는 모양새였다.
정확히는 일의 관리를 하는 사람을 관리했다고 하는 것이 더욱 적확할 듯싶다. 이를 통해 리더(그룹)가 조금 더 편하게 일을 할 수 있도록 주로 돕는 역할을 했던 것이다. 그러나, 이는 리더의 일을 돕기보다는 리더를 편안하게 해주는 것에 주력했다. 리더가 편안하면, 조직이 잘 될 수 있는 것인가.
하지만, 이제는 바뀌어야 한다. 몇몇의 리더를 위하기보다는 조직 전체를 책임지는 입장에서 일을 할 필요가 있다. 사업 전면에 함께 서서 ‘일을 통한 사람의 관리'가 이루어질 수 있도록 하는 것이다. 또한, 조직 시스템을 사람보다는 일(사업상 목표, 업무상 목표, 그에 따른 성과 관리 등)로서 모든 것이 제어되며, 이를 각 현장에 있는 이들과 함께 주도적으로 업무를 할 수 있는 기회를 가지도록 환경과 문화를 구축하는데 힘 쏟고, 그 기회가 잘 살아나는데 구성원끼리 협력과 협업할 수 있도록 하는데 만전을 기하는 것이다.
이를 실무적인 예시를 들면, ‘사업적 목표를 수립하는데 관여하는 것'에서부터 시작한다.
목표의 수준과 내용보다, 오히려 사업적 목표를 수립하는 과정에 변화를 주는 것이다. 예를 들어, 목표 수립의 과정에서 각 팀장으로부터 XX 년도 사업 계획 관련된 사업상 목표 희망 치를 받고, 이를 달성하는데 기여하기 위해 각 팀이 전년 대비 어떤 부분을 강화, 추가, 제거 등을 해야 할지를 제안받는 것이다.
이 과정을 통해 리더는 각 팀장이 사업을 보는 관점과 그에 따른 수준과 내용 등을 파악할 수 있다.
이러한 과정을 주도하여 설계 및 운영하는 HR의 입장에서는 사업의 목표에 따라 각 팀의 올해의 올바른 책임과 역할의 수준과 내용을 파악하고, 이를 (연도별) 직무기술서를 통해 공식화하는 과정으로 올바른 성과 평가를 할 수 있는 발판을 마련하는 것이다. 그리고, 수정된 책임과 역할을 그 해의 채용 및 조직 계획에 반영하고, 전년에 비해 어떤 변화가 있는지도 함께 기록하며, 그 추이를 관리하는 것이다.
참고로 위의 과정을 통해 사업을 추진하는 중에 늘 변수가 발생할 수 있다. 단, 그 변수가 조직 및 팀 단위로 공식화 한 목표를 변경(상향/하향) 해야 할 경우에만 이를 직무기술서(혹은 성과목표)에 제반영하는 것이다. 그리고, 그 변화의 원인도 함께 기록하여, 일(상세 목표)의 변화에 의해 각각의 사람이 해야 하는 업무상의 변화가 실제 어떻게 이루어지는지를 확인하고, 변화로 인해 개인 및 조직이 겪을 가능성이 높은 혼란스러움(성과 저하에 따른 의식 저하 등)을 최소화하도록 필요한 조치를 취하는 것이다. 이를 통해 ‘사람을 통한 일의 관리에 간접적으로 개입 및 관여’하는 기존 패러다임에서 ‘일을 통해 사람(의 업무상 목표) 관리’로 전환하는데 주도적 역할을 수행할 수 있는 것이다.
위 역할을 HR이 수행해야 하는 이유는 일과 사람, 사람과 일을 함께 다룰 수 있는 책임과 권한을 가졌기 때문이다.
게다가 각각의 위치에서 각자 해야 하는 일로 평가를 받고, 그에 따라 공정한 보상을 받아야 하는 개인들의 입장에서는 자신들의 목표가 조직 안팎의 어떤 부분에 영향을 주고, 그로 인해 목표 달성 내용에 따른 기여분이 얼마나 되는지를 알아야만, 그 보상의 정당함에 대해 이해할 수 있기 때문이다. 그리고, 이러한 업무는 본래 HR 주요 업무 내 실무 영역(성과관리 및 보상)에 존재하고 있었다.
그리고, 이렇게 다져진 ‘일(목표)에 의한 사람관리 시스템’은 채용부터 해고(또는 재계약) 전반에서 기준점을 마련해 주고, 보다 합리적으로 조직을 운영하는 데 있어 필요한 환경을 유지하게 해 준다.
치밀하게 해마다 업데이트된 각 팀(실무 영역)에서의 직무(목표) 기술서는 팀에 적합한 사람을 채용하는데, 그 사람이 해야 하는 올바른 일과 그 일을 하는데 필요한 올바른 방법과 과정을, 그 과정을 통해 조직에서 기대하는 최소한의 성과를, 그 성과를 통해 조직의 목표 달성에 해당 파트가 기여해야 하는 기여분을 만들어주게 되는 것이다. 그리고, 개인의 노력 여하에 따라 초과 달성되는 부분에 대해서는 별도의 평가를 통해, 구성원이 납득 가능한 보상책만 잘 만들어주어 운영하게 된다면, 조직은 유의미한 성장을 하면서도 동시에 (어느 수준이상으로) 안정화될 수 있는 것이다.
물론, '일을 통한 사람 관리가 주가 되는' 방식으로 전환할 수 있는,
또는 일(목표-MBO--KPI)에 최적화된 유연한 시스템형 조직을 만들어야겠다는 대표 또는 HR 리더가 거의 없다는 것을 잘 안다.
참고로 이렇게 바꾸려고 하지 않는다면 기존의 행정 중심의 HR은 조직에서 더 이상 이전과 같은 모습으로 남아있을 수 없다. 조직을 꾸릴 때도, 결국 특정 소수에게 의존된 조직과 시스템을 만들 수밖에 없는 것이다. 그 외에 조직의 사람 관리를 위한 다양한 SaaS(Software as a Service)에 의해 얼마든지 간소화되어 변화할 수 있다. 조직 내 사람을 관리하는 입장에서만 보면 오히려 좋은 방향인 것 같지만, 오히려 엉성한 조직 관리 방식으로 회사 시스템 성장에 큰 제약을 가져올 수 있다. 왜냐하면, 자칫 일 보다 사람 중심의 평가 체제가 마련될 수 있기 때문이다.
(최근 토스를 포함한 몇몇의 스타트업에서 엉성한 평가가 조직의 문제로 불거지기도 했다.)
그리고, 기존 조직 및 그들 특유의 문화, 일하는 방식 등이 사업 성장의 발목을 잡을 수 있다.
전략에 유연함을 불어넣고, 이를 사업 하위의 계층별 목적과 목표 중심으로 연결해야 하는 일을 조직 내 누군가가 도맡아서 해야 하는데 이에 대해 그 누구도 신경 쓰고 있지 않게 되기 때문이다. 결국, '하던 대로 하겠다'의 방식이 문화화 된다. 이것이 가장 큰 이유다. 따라서, HR은 변화해야 한다. '일을 통한 사람 관리'로부터 '사람을 통한 일의 관리'로 중심을 이동시키기 위한 노력을 해야 한다. 그 노력은 일 중심적 사고 체계를 마련하는 것이다.
#공감하신다면, #공유 #구독 바랍니다.
아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울 및 수도권에 계신 분이면 직접 만나고,
지방 또는 해외에 계신 분들은 화상으로 유료 상담합니다.
상담 Link
[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
