일 관련 대화는 두 개면 충분해요
회사에서는 목표와 목표달성 방법, 두 가지 주제로만 대화해요
대부분의 회사에서 가장 많이 문제 삼는 주제는 '커뮤니케이션'입니다. 그래서, 많은 회사들이 커뮤니케이션 증진 또는 효율화를 위한 여러 활동을 추진합니다. 하지만, 늘 그 결과는 미진하고, 그때뿐입니다. 왜냐하면, 거의 모든 활동의 결론이 "우리 커뮤니케이션 좀 합시다"라고 하기 때문입니다. 우리가 대화할 줄 모르나요? 아님 언어의 장벽을 놓고 대화를 해야 하나요? 둘 다 아닙니다. 방법의 문제라기보다는, 모두가 이해 및 공감 가능한 주제 선정에 실패했기 때문입니다.
대한민국의 새로운 사투리가 등장했다
이른바 판교 사투리
커뮤니케이션을 짧고 간결하게 하고 싶다는
모두의 바램이 반영된 결과입니다
커뮤니케이션이 짧고 간결해지려면
함축적 표현, 말 줄이기 등으로 충분할까요.
최대한 말을 줄이고, 대화의 시간을 줄이고, 그렇게 해서 각자가 각자의 일에 집중할 수 있는 시간을 최대한 늘리려고 합니다. 그렇게 해야만 일을 보다 효과적, 효율적으로 할 수 있다고 생각합니다. 그래서, 신입, 경력직 모두 어떤 회사에 새롭게 입사하면, 그곳에서 주로 쓰는 여러 말(특히, 반복적으로, 바깥세상과 동일한 표현이지만 다른 의미로 사용하는)들을 배웁니다. 그렇게 회사가 일하는 방식을 다 함께 사용하는 말을 통해 익히기 위해 노력합니다. 참고로 알려주는 이도, 그걸 배우는 이도, 그 말(표현)을 왜 그렇게, 언제부터 그리고, 그걸로 어떤 효과를 거두려고 하는지에 대한 명확한 이유는 모릅니다. 그저 모두가 쓰는 말이기에, 따라 쓰는 수밖에 없습니다. (그러다가 나만 이상한 X가 될 수도 있기 때문입니다.)
의미는 전할 수 있지만, 의도까지 전하는 것은 무리짧은 말로 얼마나 생산성이 올라갈까요.
(빨리만 하려다 보면, 정확도는 하락합니다.)
아마도 측정할 수 없을 것입니다. 오히려 생산성이 저하될 수도 있다는 생각이 듭니다. 왜냐하면, 앞에서 언급한 바와 같이 모두가 같은 말(표현)을 쓴다고 하여, 그 말의 정확한 의미와 사용하는 이의 의도를 충분히 이해하여 각자 또는 모두가 함께 하는 일에 반영하고 있다고 볼 수 없기 때문입니다. 누군가는 이 상황에서 이런 말(또는 문장)을 왜 하는지 그 맥락은 이해 못 한 채 오히려 그 말을 하는 이의 눈치를 살피는데 바쁘거나, 함께 그 말을 들은 이들이 어떻게 반응하고 있는지를 살펴서 (본인도 잘 모르게) 따라 하고 있을지도 모릅니다.
눈치코치만으로, 과연 생산성이 올라갈까요?
이를 위해서는 모두가 동일한 사업, 조직, 팀, R&R, 목표, 목표 달성을 위해 그동안 해왔던 여러 시도 등에 대해 (누구만큼의) 이해를 가져야 하는데 그게 가능할까요, 혹여 그걸 갖고 있다고 하여 모두가 한 마음 한 뜻으로 움직일까요? 또는 그렇게 되기 위해, 일하는 중간중간에 모두의 이해를 견주는 자리를 수시로 마련하며 우리가 의도한 대로 원하는 방향으로 잘 나아가고 있음을 수시로 확인하고 있을까요. 참고로 불가능하지는 않습니다. 다만, 100% 완벽을 만들 수 없을 뿐입니다. 그리고, 100%에 가까워지기 위해 우리 모두가 함께 노력해야 할 것이 커뮤니케이션입니다.
판교인들의 전유물, 판교사투리는 문제 되지 않습니다.
非판교인도 판교인이 되고 나서, 판교 사투리에 적응하는데 그렇게 오래 걸리지 않을 것입니다. 말은 알아듣습니다. 다만, 그 말이 담고 있는 정확한 뜻을 이해하기 어려운 것뿐입니다. 쉽게 정리하면, 말이 어려운 것이 아니라, 표현의 뜻만 이해했고, 들으면 알지만 그걸 정확하게 구사하지는 못한다는 의미입니다. 이렇게 되면 여러 오해가 발생 가능합니다. 엉뚱한 행동을 하거나, 잘못된 일을 하거나, 해야 할 일을 엉뚱하게 처리하게 되는 경우가 생깁니다. 그리고, 그때부터 일을 함께 하는 사이의 갈등과 번뇌가 나타나고, 누군가가 누군가를 불신하게 되는 지경에 이르게 됩니다. 그래서, "말을 전하는 것 = 커뮤니케이션이 됐다"라고 하는 것이 아니라, 동일한 표현과 의미, 이를 이해한 이가 말한 이의 의도에 맞는 과정과 결과를 만들었을 때 비로소 소통이 되었다라고 이해해야 합니다. 그렇지 않으면, 우리는 우리 각자가 처한 회사 상황, 사정에 따라 본의 아니게 각자가 해야 할 일을 함께 하는 이에게 위탁하게 되는 것입니다. 과연 그걸 반기는 이가 누가 있을까요. 그래서, 일 관련 대화는 서로 자주 하는, 새로운 표현 등을 점검하는 것이 아니라, 우리가 '어떤 주제로 주로 이야기를 나눠야 하는가'의 근본적 접근을 할 수 있어야 합니다.
일 관련 핵심 주제는 목표와 목표 달성 계획뿐입니다
그 외에는 대부분 스물 토크입니다. (이 또한 중요하죠.)
회사는 일하는 곳이고,
거의 모든 활동은 일을 해서, 원하는 대로 되기 위함입니다.
"일을 해서, 일이 되게 하다", 제가 코칭을 할 때 자주 쓰는 문장입니다. 앞에 일은 우리가 평소에 하는 업무이고, 꼭 해야 하는 이유는 업무에 있지 않습니다. 그걸 통해 얻고자 하는 결과, 달라지게 만들어야 하는 변화, 성과, 효과 등에 있습니다. 따라서, 업무는 Input, 그 업무를 통해 얻고자 하는 결과는 output입니다. 이를 우리가 평소 쓰는 말로 바꾸면, output은 기댓값이고, 이를 목표로 치환하고, 제공해야 하는 Input이 무엇인가에 대한 내용을 추산합니다. 그럼, input은 기대하는 output(=목표)을 위한 목표 달성을 위한 활동(계획/실행)입니다.
따라서, 우리는 늘 "(1) 어떤 목표를 위해, (2) 어떤 일을 해야 하는가"에 대해 논의해야 합니다.
하지만, 대부분 업무상 목표(~까지, 모 업무를 완료 또는 어떤 상태로 만들 것)에만 매몰되어 있습니다.
그럴 수밖에 없다는 것 잘 압니다. 경영진은 책임자, 책임자는 실무자에게 어떤 것이 필요하다고 요구할 뿐, 그게 (1) 왜 필요하고, (2) 그 업무상 활동으로 얻고자 하는 효과가 무엇이고, (3) 그래서 우리가 기존에 하던 방식, 사용했던 자원, 돈과 시간 등을 얼마나 사용해야 하고, (4) 할 수 있는지 등에 대해서는 '전사적 커뮤니케이션 또는 조직 모두가 이해하고 있는 조직 구조와 체계를 타고 점진적으로 논의가 진행되지 못합니다. 일괄적, 반복적, 기계적으로 Top-down으로, Bottom up을 거치며 의사결정이 될 뿐입니다. 이른바 Open-Communication 등을 기대하기는 어렵습니다.
그래서, 조직의 공식/비공식 절차를 밟고 실행하며 업무상 목표를 달성하게 되면, 그걸로 내 할 일을 다했다고 생각합니다. (이미 윗선에서 자신들이 해야 할 일과 실무자가 해야 할 일 그리고 그 일을 위해 가지거나 부려야 하는 권능을 제한했기 때문입니다.)
참고로 이러한 행태는 비즈니스 원론적 입장에서는 착각입니다.
왜냐하면, 사업의 입장에서 보면, 업무상 목표를 달성했다고 해도, 그 업무상 목표 달성의 결과로 비즈니스로부터 얻고자 했던 효과, 성과 등을 만들었거나, 영향을 주었다고 확인을 하거나, 해당 업무가 사업상 최종적으로 얻어야 하는 결과 사이 특정 (인과/상관/ 선후 등) 관계에 놓여있음을 밝히는 등의 '의도된 결과와 이어졌는가'에 대해 대부분 확인 및 검증이 어렵거나, 애초에 어떤 명확한 의도를 갖고 한 일이 아니기 때문입니다. 말 그대로 불명확한 목표, 그 목표를 맞추기 위해 무수히 많은 영점 사격을 했지만, 정작 영점을 맞추지 못한 채 필드에 나가 이전 경험만으로 (어떤) 효과를 위해 검증되지 않은 업무를 해야 하는 것과 같습니다.
그래서, 목표 그리고 목표에 대한 대화는 끊임없이 이루어져야 합니다.
참고로 우리가 지향하는 목표는 늘 앞뒤, 좌우, 위아래로 흔들립니다. 제가 이렇게 표현하는 이유는, 비즈니스의 핵심 목표는 시장과 고객(Target Group), 그들로부터 우리가 원하는 반응을 이끌어내는 것, 그리고 그 반응을 그들과의 관계 정립, 유치 및 유지로 이어지게 하기 위한 여러 장치를 만드는 것이기 때문입니다. 참고로, 특정 시장과 고객을 놓고 수많은 기업과 브랜드가 경쟁을 벌이지 않는 시장이 없습니다. 게다가 한번 우리가 고객이라고 믿었던 이들로부터 많은 이탈을 경험하고 뒤통수를 맞아봤습니다. 따라서, 그들을 붙잡기 위해 늘 고객을 위해 해야 할 일과, 그들에게 새로운 가치를 주거나 경험하게 위한 새로운 일을 해야 하는 것입니다. 추가로, 최소한 타깃 고객이 바뀌지는 않아도, 고객으로부터 얻고자 하는 반응에 대한 목표(지표)가 바뀌거나, 그걸 위해 그동안 해왔던 루틴 업무가 바뀌거나(변화관리), 완전히 새로운 타깃 고객을 확보하기 위하여 한 번도 해보지 않았던 일을 해보기도 하는 것입니다.
이 과정에서 수없이 (정성적/정량적) 목표 그리고 목표 달성을 위한 계획은 변화할 수밖에 없습니다.
왜냐하면, 우선 고객의 생각과 마음이 변합니다. 또는 모 고객을 따라서 또 다른 고객이 기존과는 다른 선택을 합니다. 잘 쓰던 제품과 서비스를 버리고, 새로운, 나에게 더 많은 가치를 준다고 믿는, 가성비 좋은 것으로 바꿉니다. 그건 어디까지나 고객의 자유 의지입니다. 여기에 대응하고자 우리는 (특정) 업무를 하는 것이고, 각각의 직무상 요구되는 책임과 역할, 사업의 구조에서 얼마나 고객과 가깝고 멀게 위치해 있는가에 따라, 발생시켜야 하는 영향력(결괏값, 기댓값)의 내용과 수준의 차이가 있는 것입니다. 결국, 우리가 목표로 하는 고객을 위하는 일을 하는 것이 우리 구성원의 몫입니다.
그래서, 회사의 모든 구성원은 회사를 위해 일하는 것이 아닙니다.
회사의 비즈니스를 위한 것입니다. 그리고, 비즈니스의 본질은 고객과의 거래에 있습니다.
그럼, 회사에 속한 누구든지, 직무, 업력, 경력, 직위와 관계없이 모두가 주목해야 하는 대상은 고객 및 고객과의 거래입니다. 그들과의 양적/질적으로 개선된 거래 그리고 그 합의 증가 또는 성장을 위해 따로 또 같이 무엇을 해야 할까에 대해 근무시간에는 지위고하를 막론하고 제한 및 제약 없이 머리를 맞대고 대화할 수 있어야 한다고 봅니다. 그래야만, 최소한의 목표 또는 목표 달성을 위한 계획에 대한 합의를 이끌어낼 수 있습니다. 100% 모두가 이해와 공감 가능한 목표와 목표 달성 방법은 만들지 못할지라도, 최소한 합리적인 수준을 지향할 수는 있다는 말입니다.
그렇기 때문에, 사업, 업무상 목표에 대한 투명한 공개(공유)가 필수입니다.
그리고, 이를 단계 및 구간으로 나누어, 점진적으로 나아가려고 해야 합니다.
출발은 Business Goal입니다.
사업상 목표를 정했다고 끝이 아니라, 그 목표가 합당한 지, 어떤 논리에 의해 만들어졌으며, 그 하위에 어떤 목표들이 선/후행되어 이를 떠받쳐줘야 하는지에 대한 목표 달성의 구조를 참여하는 이들과의 커뮤니케이션으로 함께 만들어야 합니다.
그래서, 목표의 이해를 돕기 위해 Par3 Hall에서 홀컵에 넣기 위한 단계를 구성해야 한다고 설명합니다그다음 순서가 Business Goal's Routine입니다.
우리가 지향해야 하는 사업 목표, 그 목표를 위해 여러 팀이 협력해야 하는 공통의 목표, 그리고 이를 주도하는 특정 팀과 보조하는 타 팀 그 속에서 맡아야 하는 개인의 업무상 목표 등으로 짜임새 있는 구조 및 단계를 만들어가며, 구체화하는 것입니다. 이때 개인 및 각 팀 또는 팀끼리 뭉쳐 만들어야 하는 사업상 결과와 그 결과(목표)에 이르기까지의 단계별(수직/수평적 관계가 반영된) 목표를 위한 계획 및 실행에 '보다 완벽을 기하기 위해, 우리가 원하는 결과를 내는데 최대한 우리의 의도대로 진행되기 위해 수없이 많은 커뮤니케이션이 있어야 하고, 그 결과로 우리가 원하는 수준에 다다르기 위한 기초 공사가 마무리되는 것입니다.
(이 부분에 대해서는 실제 예시를 통해 추후에 별도로 설명해 보도록 하겠습니다.)
마지막이 정비된 Routine에 의한 효율적 성장을 추구하는 것입니다.
이 과정에서 이전과는 다른 속성의 대화가 있어야 합니다. 왜냐하면, 목표가 바뀌었기 때문입니다. 정확히는 검증된 목적과 목표(방향)에 성장의 잣대를 들이대며 크게 두 가지 전략이 구사되어야 합니다. (a) 더 많은 Input으로 더 큰 output을 만들기 위한 시도를 하거나, (b) 동일한 또는 기존보다 줄어든 input으로 동일하거나, 그 이상의 output을 만들기 위한 다각도의 내적 변화(일하는 방식, 사람, 투입하는 자원, 시간과 돈 등의 조화)를 추구하는 것입니다. 이 과정에서 양적 성장 또는 질적 성숙, 이 둘을 동시에 추진해야 하는 경우가 많지만, 대부분 기업 초기에 우리만의 기준과 원칙을 만들며 안정적 성장을 추구하기보다는, 맹목적으로 매출을 좇으며 급격한 성장을 추구하는 전략을 취하다 보니, 더욱 크게 올라갈 기회를 다들 스스로 차버리는 것입니다.
결국, 일 관련 대화의 주제는 목표 그리고 목표 달성의 방법
이때 말보다는, 말이 가진 의미, 의도를 적절히 전달하여 실행되어야 하며,
커뮤니케이션의 제약, 제한을 두기보다는, 공개, 공유를 제1원칙으로 해야 합니다.
말하는 이도, 듣는 이도 그 대화의 주제도 목적도, 그 대화를 통해 얻고자 하는 결과(효과)도 모두 우리의 일이 되는데 도움이 되는 쪽으로 가야 합니다. 일이 된다는 것은 비즈니스가 가진 의도가 왜곡, 훼손되지 않고, 온전히 고객에게까지 도달하여, 기업이 고객으로부터 원하는 반응(=거래)을 이끌어내는 것입니다. 따라서, 수시로 변화하는 시장과 고객의 동향, 우리가 관계를 맺어야 하는, 유지해야 하는 고객, 그들로부터 실시간에 가깝게 전해지는 반응(데이터), 이를 바탕으로 우리가 공동으로, 팀으로, 개인으로서 어떤 일을 하면 좋을지에 대해 서로가 서로에게 언제든 이야기할 수 있어야 합니다. 참고로 이 과정에서 얻어낸 결론은 회사 내부에 공식화하여, 모두가 접근가능하도록 만들며, 이를 토대로 점진적 성장이 이루어질 수 있기 위한 자료로 활용할 수 있도록 권장해야 할 것입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
