우리 사업과 내 일을 위해 어떤 루틴을 만들고 있나요
우리는 스스로 사업에 도움이 되는 업무 루틴을 만들 수 있어야 합니다
월요일부터 금요일, 9 to 6 또는 10 to 7. 우리는 약속된 시간과 구역으로 출퇴근하며 정해진 일을 합니다. 다만, '정해진 일'이 확실한 어떤 동작으로 구분되어 있기도 하지만, 스스로가 만들고 상황에 따라 판단하고 행동해야 하는 것들이 더욱 많습니다. 그렇지만 100% 주도적으로 결정하고 일할 수 있는 직장인은 거의 없습니다. 그러나, 실제 현장에서 일하는 것은 '나'라는 생각으로 내가 해야 할 일(루틴)을 사업과 나에게 도움이 되도록 만들 수 있어야 합니다.
Q. : 요즘 어떠세요?
A : "시키는 일 하기도 바빠요."
실무자 또는 실무 책임자들이
입버릇처럼 하는 이야기입니다.
현장을 책임지는 이가 하는 말이기 때문에, 일단 믿어야 하고 사실에 가까울 것입니다.
다만, 바쁨이 무엇으로부터 왔는가에 대해서는 한 번쯤 살펴봐야 합니다.
(1) 여러 정황상 잠시 일이 몰려서 그런 것인가
(2) 원래부터 일은 많았고, 할 사람은 부족해서 그런 것인가
(3) 주어진 일은 너무 많은데, 내 능력이 부족해서 그런 것인가
(4) 현장을 책임지는 나를 일의 중심에 두고 일하고 있지 못해서 그런 것인가
이 중에 하나를 딱 짚어서 답을 할 수 없을 것입니다. 모두 그에 대한 적합한(?) 이유가 될 수 있을 것처럼 보이기 때문입니다. 그런데, (3), (4)만 성격이 다릅니다. 남 탓이 아니라, 자신을 탓하고 있기 때문입니다. (3) 속 능력은 스킬 셋을 지칭합니다. 얼마나 효율적으로 주어진 일을 시간 내에 처리할 수 있는가의 관점으로 본 것입니다. 반면에 (4)은 일의 구조를 얼마나 잘 이해하고, 그에 맞춰 주도적으로 하고 있는가의 '일에 대한 책임자의 생각과 태도'를 갖고 이야기하고 있습니다.
참고로 일에 대한 책임자의 생각과 태도가 향하는 방향에 따라
(A) 자신의 일에 대한 루틴을 스스로 만들며 그 완성도를 높여가고 있는가,
아니면, (B) 리더 혹은 상사의 결정에 의해서만 움직이고 있는가 등으로 나뉩니다.
우리는 거의 각자의 현장에서 그 현장을 책임지고 일하며 과거 그리고 현재의 바쁨에 대해 (3) 자신의 능력(-부족한 스킬 셋) 탓을 하고 있습니다. 그런데, 저는 오히려 (4)에 더 큰 원인이 있다고 봅니다. 왜냐하면, 그들의 가진 태도 속에 스스로 일을 주도하여 처리하기보다는, 자신의 책임은 줄이고 함께 일하는 리더 혹은 상사의 허락을 기반으로 일을 해야만 리스크를 줄일 수 있다는 생각이 뿌리 깊게 자리 잡고 있기 때문입니다. 그러다 보니, 주도적 능동적으로 하기보다는 현장에서의 판단 자체를 현장에 없거나 멀리 떨어진 누군가에게 맡기는 불상사가 벌어지면서 현장과 사업에서 추구해야 하는 성장에 대한 괴리가 나타납니다. 그런데, 이 부분은 센스 있고, 눈치 빠른 리더들에 의해 언제든지 재빨리 바로 잡을 수 있습니다.
하지만, 더 큰 문제는 리더와 상사에 의존적 태도를 통해 일을 하는 방법(론)에 익숙해져 버린 개인은 시간이 갈수록 더더욱 그러한 생각과 태도가 고정된다는 것입니다. 그럼, 스스로가 "사업 성장에 도움이 되는, 되기 위해 자발적으로 어떤 일을 해야 할까?"라는 의문을 갖고서 일을 하지 않게 됩니다. 아무리 높은 직급에 직책을 가졌다고 해도 철저히 윗사람들의 문제를 해결하고, 고충을 해소하기 위해 존재하게 되는 것입니다. 참고로 윗사람들의 문제와 고충이 꼭 사업 성장상의 문제와 연결되지는 않습니다. 그러나, 그동안 그래왔기 때문에 여전히 사업은 보지 않고, 사업을 이끄는 리더만 보고 내 행동을 끊임없이 교정해 주길 바랍니다. 마치 주인의 취향대로 끊임없이 행동 교정을 받게 되는 (훈련 잘 받은) 반려견 같은 모습이 되는 것입니다.
참고로 이런 사람들이 조직으로부터 가장 먼저 '토사구팽'당합니다. - 드라마 서울 자가에 대기업 다니는 김 부장 이야기 중이렇게 되지 않기 위해서는 일에 대한 생각과 태도를 바꿔야 합니다. 하지만, 수년 혹은 수십 년에 걸쳐서 해왔던 일에 대한 생각고 태도를 바꾸는 것은 불가능에 가깝습니다. 어떤 큰 사건 사고가 없는 이상 불가능에 가깝습니다. 그럼 하나씩 단계를 밟아가며 바꾸겠다고 하는 것입니다. 마치 하루아침에 술 담배를 끊어내고, 계속 실천하는 것과는 다른 성격의 문제로 보고 조금씩 바꿔가는 것입니다.
일을 통해 쌓은 경험적 본능과 감각에서
실질적인 루틴까지 연결하기 위해 노력합니다
일을 하며 그 일에 대한 의미와 가치까지 따져보지 않았을 뿐
우리는 그 일을 (그렇게) 해야 하는 이유를 잘 알고 있습니다.
바쁜 현장에서 리더 또는 상사가 차분하게 이 업무(What)를 왜(Why), 어떻게(How) 해야 하는지 설명해주지 못합니다. 아니, 설명하지 않고 일방적으로 지시와 명령으로 일관하는 경우가 많습니다. 그게 현실입니다. 간혹 저처럼 운이 좋게 그런 리더를 만나 시의적절하게 논리적으로 설명해 준다면 금상첨화입니다. 물론, 그걸 이해 못 하고 엉뚱한 일 또는 일을 엉뚱하게 처리하는 경우도 더러 있습니다. 이때도 화내지 않고 차분하게 바로 잡아줄 수 있는 좋은 인성을 가진 리더라면 천운에 가깝습니다. 하지만, 이런 리더는 거의 없습니다. 그러니까, '스스로 알아서' 해야 하고, 그럴 수 있는 힘을 업무 현장에서 길러야 합니다.
그 힘을 기르는 것은 꾸준히 현장에서 시키지 않아도 하는 루틴입니다.
단, 사업에 도움이 되는, 내 업무의 성과를 높이기 위한 루틴이어야 합니다.
이제 막 들어간 회사가 아니라면, 적어도 수개월, 수년 동안 다닌 회사라면 그러한 경험을 여러 회사에서 다년간 쌓았다고 하면, 그리고 그 과정에서 나쁘지 않은 성과와 실적을 쌓았다고 하면, 우리는 본능적, 감각적으로 알고 있습니다. 지금 하는 일이 사업에 어떤 도움이 되고, 어떤 긍정적 영향을 주는지 말입니다. 게다가 해당 업무를 새로운 루틴으로 삼게 되면, 개인적으로 어떤 성장을 기대할 수 있는지도 얼마든지 확인할 수 있습니다. 다만, 대충이라도 알고 있고, 그 내용을 그러한 상태로 둬도 된다고 생각하고, 그 이상의 진도를 나가지 않습니다.
A. 사업의 여러 변화상을 예의주시해야 합니다
(사업의 변화에 내가 민감하게 반응하고 있는가? - 회사가 방향을 바꾸는데, 내 일은 그대로라면 루틴은 낡은 겁니다.)
회사, 사업, 직무에 관계없이 모두가 B. 의 루틴을 가져야 합니다. 그래야만, 자신에게 적합한 루틴을 만들 수 있는 기초 자산을 쌓을 수 있습니다. 간혹 회사가 사업의 변화에 대해 공유해주지 않는 경우가 있습니다. 일부 경영진들끼리만 공유하고, 구체적인 내용은 내려주지 않는 것입니다. 그럼, 끈질기게 물어봐야 합니다. 황새의 뜻을 뱁새가 모르는 것은 황새가 뱁새를 '몰라도 된다'라고 무시해서이지 절대 뱁새가 무지, 무식해서가 아니기 때문입니다.
B. 기존 루틴 업무와 사업과의 싱크로율을 점검합니다
(지금의 루틴이 사업 목표와 얼마나 연결되어 있는가? - KPI가 있다면 그 수치의 본질적 이유를 생각해 보세요.)
기존에 주기적, 수시로 하고 있던 여러 루틴 업무부터 되돌아봐야 합니다. 이미 하고 있던 것들이 많습니다. 그런데, 오래전부터 해왔던 것들이고, 하지 않으면 안 된다고 본능적으로 느끼고 있기 때문에, 아무런 의심 없이 관행처럼 하고 있을 가능성이 높습니다. 물론, 어떤 업무상 루틴이든지 하는 것에는 문제가 없습니다. 하지만, 지금 하고 있는 루틴이 현 사업에 맞춰 올바르게 설정되고 있으며, 그걸 그동안 꾸준히 맞춰가기 위해 노력하지 않았다고 하면, 최소한 루틴이 꾸준히 실행되어야 하는 목적에는 변함이 없지만, 적어도 목표는 변했을 가능성이 높습니다. 그럼, 변화된 목표에 맞춰 새로운 방식으로 루틴을 만들어야 할 수도 있습니다.
C. 루틴 업무의 '시작(기원)'에 대해 확인합니다
(내가 주도해서 만든 일인가, 누가 시켜서 만든 일인가? - ‘왜’ 시작했는지를 알면 ‘누구의 일’인지가 드러납니다.)
어떤 일이든 그 일을 해야 하는 이유는 있습니다. 단, 그 이유가 특정한 누군가를 위하는 것은 아닌지, 누군가의 지시와 명령, 요구에 의해 시작된 것은 아닌지 점검해야 합니다. 그걸로 스스로 만든 일과 지시에 의해하게 된 일로 구분하고, 스스로가 얼마나 주도적인가에 대해 생각해 볼 수 있습니다. 만약, 시킨 일이라고 해도 그 방법까지도 상사의 요구에 따라야 했다고 하면, 어쩌면 함께 일하는 상사에게 아직 충분한 인정과 신뢰를 받고 있다고 보기 어렵습니다. (물론, 상사 중에는 절대 아래 직원을 믿지 않는 이들도 있습니다.)
D. 모든 루틴 업무의 이유, 의미, 가치를 매겨보는 것부터 합니다
(각 루틴의 이유·의미·가치를 설명할 수 있는가? - 설명할 수 없다면, 단순히 “관성적으로” 하고 있는 일일 가능성이 높습니다.)
각 루틴 업무를 해야 하는 이유를 사업 '성장'으로부터 찾아봐야 합니다. 다행히도 설정된 KPI에 의해하는 일이라고 하면 굳이 찾지 않아도 생각할 수 있겠지만, 그럴수록 다시 한번 사업 성장의 관점에서 이유, 의미, 가치 등을 직접 작성하며 단적으로 시켜서 하는 업무가 아닌, 충분히 업무에 대한 사업 성장과 관련된 이해와 공감대를 갖고 실행하고 있음을 다시 한번 되새겨 보는 것입니다.
바쁘지만.. 이렇게 까지 해야 하는 이유는
언젠가 누군가에게 일을 줄 때를 대비하기 위함입니다.
훌륭한 리더가 될 필요는 없습니다. 하지만, 적어도 '리더가 리더다운 모습'을 갖추어야 한다고 봅니다. 참고로 리더 다운 모습은 조직, 시대, 구성원의 요구 등에 따라서 달라져왔습니다. 따라서, 무엇이 대세라고 말하기는 어렵습니다. 지금 우리에게 필요한 리더상이 무엇인지에 대한 이야기도 결코 아닙니다.
그런데, 경험과 경력이 쌓이고, 그와 관련되어 우리는 언젠가 누군가를 이끌 자리에 갈 수밖에 없습니다.
싫어도 가야 합니다. 그리고, 가지 못하면 내가 원하지 않는 자리로 밀려나게 되어 있습니다. 당연히 나에게 주어지는 기회와 대우도 줄어들게 될 것입니다. 참고로 그걸 바라고 일을 하는 이들은 거의 없습니다. 대부분 성장하기 위해 일을 하기 때문입니다.
아마도 이제 막 시니어가 되었거나, 팀장 레벨에 가까워지신 분들은 슬슬 걱정이 밀려올 것입니다. 과연 누군가를 이끌 만큼 준비되어 있는가?라고 말입니다. 그런데, 그러한 거대 담론으로 생각하지 마시기 바랍니다. 그럴수록 답은 없습니다. 답은 가까운 곳에 있습니다. 좋은 리더는 사업 성장에 도움이 되는 루틴을 설계할 줄 아는가, 모르는가로 결정될 것이기 때문입니다.
가장 먼저 '나의 루틴 업무'부터 점검해 보시기 바랍니다.
그 업무들의 이유, 의미, 가치 등을 사업에 맞춰 올바르게 이해하고,
이해한 대로 적절한 방법과 방식으로 실행하고 있는지에 대해 스스로 확인해 보는 것입니다.
이를 통해 내가 하던 루틴을 누군가에게 준다고 가정할 때, 문제가 없도록 인수인계가 가능해집니다. 만약, 이러한 활동을 공식화할 수 있는 자리에 가거나, 어떤 일이든지 이러한 원리에 의해 누군가에게 일을 줄 수 있는 책임과 권한을 문제없이 할 수 있게 된다면, 적어도 팀장(작은 조직의 리더) 레벨에서 일하는 데는 문제없을 것입니다. 아니, 어쩌면 나와 함께 일하는 이들에게 가장 존경받는 리더로 기억될 수도 있습니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
