일의 심오한(?) 7가지 원리
어떤 일이든지 적용 가능한 원리가 여기에 있습니다
일은 참 심오(깊고 深, 깊고 奧)합니다.
같은 일을 하더라도, 사람마다 느끼는 생각과 감정이 다릅니다. 그래서, 일이 변수가 되기보다는 일을 하는 사람이 일에 변수를 만듭니다. 그렇지만 일을 통해 얻고자 하는 성과 및 기대 등은 늘 우상향 합니다. 그래서, 기대 이상의 결과를 위해, 자신을 쥐어짜며 일을 하기도 하고, 내 내 몫의 일만 해야겠다는 마음으로 설렁설렁하기도 합니다. 그래도 더 나아지기를 원하는 것은 모두 같습니다. 그런데, 신기하게도 노력하고, 기대하고, 바라는만큼의 결과를 얻는 이들은 거의 없습니다. 우리가 예측할 수 없는 수많은 변수가 일에 끼여져 있다고 밖에는 설명이 안됩니다. 그만큼 '일이 어렵다'는 뜻입니다. 그래서 저는 '모든 일은 심오(深奧)하다'라고 말합니다. 그렇지만, 심오한 일들 모두 '종류에 관계없이 해당되는 원리(Principle)'가 있습니다.
일의 기본 원리는 '(1) 성장'입니다
일을 왜 해야 할까요? 답은 이미 모두 알고 있습니다. '성장(成長)'입니다.
어떤 일이든지 지금보다 '나아지기(=성장)'를 위해서 합니다. 대신에 각자의 일마다 정해진, 노력하는 만큼, 운이 따라서, 여러 우연이 겸치면서 예상과는 다른 방향으로 성장이 튀기도 하고, 예측한 것보다 더 많은 성장세를 보이기도 합니다. 말 그대로 성장은 예상 밖의 일입니다. 단지, 기대한 대로 얼마나 이루어졌는가를 두고, 여러 이야기를 할 수는 있지만, 그건 어디까지는 결과론적 관점의 접근입니다. 따라서, 겸허히 지금의 결과를 내가 노력한 값이라고 놓고 보는 것을 권합니다. 대신에, '원하는 방향으로 잘 가고 있는가' 그리고, '그 결과에 대해 얼마나 만족하는가'를 놓고, 앞으로 새롭게 추진해 가는 과정에서 변화해야 할 것과 유지해야 할 것을 구분해야 한다고 조언합니다. 그래서, 결국 꾸준히 관심을 갖고 보는 방법뿐입니다. 그게 일의 성장에 진심인 이들이 보이는 태도입니다.
이때 가장 많이 실수하는 것 중에 하나가
'일의 성장에 대해 함부로 예측한다'는 것입니다.
일의 성장(결과)에는 모두 진심입니다. 하지만, 과정까지 진심인 이들은 생각보다 많지 않습니다. 원하는 성장까지 어떤 과정과 단계를 거쳐왔고, 이때 소요된 여러 요소들과, 들어간 행운, 예상하지 못했던 이슈와 그에 대한 대응 등, 내가 하는 일과 관련된 모든 변수를 고려하여 검증된 공식을 만들어낼 수 있는 히어로는 없습니다. 그건 어떤 일, 분야와 관계없이 모두 마찬가지입니다. 따라서, 해봤던 일이라고 해도, 내가 해온 일과 어떤 유사성이 있다고 해도, 그 과정은 설계할 수 있어도 "우리가 바란느 어떤 성장을 하기 위해 얼마의 시간, 노력, 자금을 투입해야 하는가"에 대해서는 누구도 함부로 말할 수 없습니다. 혹여 누군가 그에 대하여 말하고 있다면, 그 사람이 사기꾼일 가능성이 높습니다.
일의 성장은 크게 보면 두 종류로 나뉩니다.
순수한 일의 성장과 그 일을 통한 나의 성장입니다.
일의 성장은 일을 통해 얻은 결과(값)의 성장입니다.
예를 들어, 영업사원이 매출을 내기 위해 밤낮없이 열심히 노력을 했고, 그 결과 전월 대비 실적이 올랐습니다. 특별히 한 것은 없지만, 지성이면 감천이라고 어떤 행운이 찾아왔다고 볼 수 있습니다. 그 결과 전월(년) 대비 <+Xx%> 상승했다고 합니다. 기분 좋은 일입니다. 그런데, 결과상으로 성장했지만, 찝찝합니다. 그 추세를 계속해서 이어갈 수 있을지, 지금의 성장률(%)을 뛰어넘는 결과를 얻을 수 있을지, 또는 이 결과는 내가 자신 있게 했다고 말할 수 있을지, 때로는 믿기지 않는 결과라며 겸손한 모습을 보이기도 합니다. 하지만, 주변에 이러한 티를 내기 어렵습니다.
참고로 일의 (결과상) 성장은 세 가지로 구분됩니다.
- 일의 성장
ㄴ 회사의 성장
ㄴ 업무의 성장
ㄴ 구성원의 성장
첫째는 회사의 성장입니다.
영업사원이 만든 매출도, 마케터가 만든 트래픽도, 콘텐츠 제작자가 만든 양질의 콘텐츠가 늘어나는 것도, 재무 회계 담당의 꼼꼼하고 명확한 기준에 의한 예산 계획과 집행이 만든 비용 절감에 따른 이익 상승 등 재무적 성장에 도움이 되기 위해 팀 또는 개인이 하는 여러 일들은 모두 회사의 성장에 직간접적 영향을 주기 위함입니다. 대신에 그 영향을 주려는 부분과 이를 통해 얻고자 하는 효과 등의 '인과관계'에 대해 명확히 알고 하는가, 모르고 하는가, 이를 기반으로 올바른 목표를 갖고 실행하는가 그렇지 않은가, 이러한 사업 성장에 대해 전사적으로 높은 관심을 갖고 꾸준히 이야기를 하는가 등에 따라 성장에 대한, 성장을 위한, 성장을 통한 효과가 조금씩 차이를 보입니다.
둘째는 업무의 성장입니다.
회사 성장은 재무상으로 보면 매출은 늘어나고, 비용도 함께 늘어나지만 일정한 비율로 늘어나며, 그로 인해 점차 이익이 극대화되는 것을 말합니다. 그럼, 이를 위해 각 팀과 개인이 어떤 일을 하는 것이 더 큰 효과를 불러올 수 있는지에 대해 조직과 팀, 개인이 모두 이해 및 공감할 수 있는 것을 말합니다. 업무를 하며 여러 선택지가 있을 수 있고, 그러한 선택지는 곧 목표를 달성하기 위한 여러 경로와 단계로 구성됩니다. 그때마다 더 높은 효과를 기대할 수 있는 선택지를 고르는데, 이때의 선택지가 더욱 풍부해지거나, 더욱 높은 확률로 나아진 효과를 만들어 낼 수 있는 업무를 실행하고 그 결과를 만들 때 비로소 업무의 성장이 이루어졌다고 볼 수 있습니다.
셋째는 구성원의 성장입니다.
회사의 성장을 추구하는 과정에서 업무 성장이 나타나고, 업무의 성장 과정에 구성원의 성장이 가능해집니다. 회사는 조직 구성원의 '자발적, 능동적, 적극적 태도'를 좋아합니다. 하지만, 구성원 입장에서 섣불리 이러한 태도를 보일 수도 없고, 혹여 잘못 나아갔다가 "모난 돌이 정 맞는 격"을 당할 수도 있기 때문에 쉽지 않습니다. 따라서, 구성원이 '알아서 업무를 추진'할 수 있도록 구성원의 의식이 성장해야 합니다. 이는 사업의 본질과 사업 성장을 위해 내가 어떤 업무에 매진하고, 그건 어떤 목표를 위한 것이며, 그에 대한 정확성 및 효율을 높이기 위해 어떤 우선순위에 의해 업무를 추진하고, 이를 결정하는 조직의 중요한 기준에 깊은 이해를 가지며, (새롭게 나타난) 특정 상황에서 내가 어떻게 행동해야 하는지를 알고, 수뇌부의 의중과 사업적 상황 등을 종합적으로 고려하여 '문제없이 일을 처리하고 마무리'지을 수 있는 것을 말합니다. 모두가 이러한 의식 수준을 갖고 일하게 만들 수는 없지만, 이전보다 확실히 전체 수준이 올라갔다면, 최소한 '일 처리 속도'라도 빨라졌음을 모두가 알게 될 것입니다.
반대로, 일을 통한 나의 성장은 내가 하는 일에 대한 결과뿐 아니라,
그 결과를 만들기까지의 여러 과정을 주도적으로 만들고 이끌 수 있는 힘이 커지는 것을 뜻합니다.
그래서, 시켜서 하는 일을 시키는 대로 해왔던 사람은 일을 통한 자신의 성장을 기대할 수 없게 됩니다. 설령 옴짝달싹 하지 못하게 하는 어떤 지시를 받았다고 하더라도, 그 안에서 회사가 왜 나에게 이런 지시를 내렸으며, 해당 업무가 사업적, 업무적으로 어떤 가치를 갖고 있고, 이걸 해냈을 때 나에게 어떤 가능성이 생기는지 등을 업무를 추진하는 과정에서 자연스럽게 깨닫거나, 깨닫기 위해 일을 하는 하는 이들이 남들에 비해 더 높은 수준의 성장을 경험하게 됩니다.
- (일을 통한) 나의 성장은 일의 성장과 마찬가지로 세 가지로 나뉩니다.
ㄴ 일을 하는 나의 성장(효율)
ㄴ 일을 하는 나의 방법적 성장(효과)
ㄴ 함께 일하는 사람들과 동반성장(시너지)
첫째는 일을 하는 나의 성장입니다. 우리 일은 수많은 루틴으로 둘러싸여 있습니다. 그 루틴들은 누가 시키지 않아도 일정한 주기에 의해 반복적으로 행해져야 하는 것입니다. 이때 나의 성장을 위해서는 해당 루틴 업무를 실행하는 과정에서 최초에는 얻고자 하는 결과를 극대화하기 위해 Input을 최대화합니다. 그로 인해 최적의 결괏값을 찾아야 합니다. 되도록이면 회사가 요구하는 수준보다는 높아야 하며, 내가 기대하는 수준에는 살짝 미치지 못해야 합니다. 그 사이에 늘 루틴을 통해 얻을 수 있는 결과가 찍힐 수 있게 합니다. 그다음에는 같은 결과를 위해 최적의 Input을 찾습니다. 시간, 노력, 에너지 혹은 과정(계획 및 실행) 상의 변주를 통해 루틴 업무에서 만들어내야 할 최적의 결과를 위한 최상의 과정에 대해 매번 마다 고민하는 것입니다.
둘째는 "일을 하는 나의 방법적 성장"입니다. 루틴 한 일에는 이미 그 결과를 얻기 위한 검증된 몇 가지 방법만이 있습니다. 그리고, 이를 상황에 맞춰 취사선택하고, 내용과 수준을 조절하여 원하는 결과를 만드는 것을 요구받습니다. 하지만, 루틴 한 일만으로는 내가 맡고 있는 일(회사, 업무 등)의 성장을 기대하기 어렵습니다. 그래서, 프로젝트 발의(제안)가 필요하고, 그때마다 새로운 목표, 그 목표를 달성하기 위한 생소한 접근 및 대응이 이루어집니다. 이때 목표 달성을 위한 새로운 업무에 대한 전과 다른 관점과 해석, 이를 바탕으로 생각지 못한 여러 경로와 단계 등이 새롭게 탄생합니다. 그로 인해 새로운 업무적 경험을 쌓게 되며, 그걸로 개인의 노하우에 대한 폭과 너비는 깊어지고 넓어질 수 있습니다. 참고로 이는 어디까지나 회사가 계속해서 새로운 방향으로 나아가고자 하며, 이를 모두 함께 하자는 분위기에서만 가능한 성장을 위한 활동입니다.
셋째는 함께 일하는 사람들과 동반성장(시너지)입니다. 어떤 일이든 혼자 하지 않습니다. 모두 함께 해야 합니다. 다만, 함께 해야 함을 모르는 것이 아니라, 어떻게 하면 함께 할 수 있을지, 진정으로 함께 한다는 것은 어떤 의미인지를 모르는 경우가 더 많습니다. 대충은 알지만, 구체적으로 물어보면 잘 모릅니다. 시너지는 함께 해야 하는 일(목표)이 왜 우리에게 중요한 목표이고, 그 목표를 달성하게 되면 결과적으로 어떤 실적을 거두는 것이 가능하며, 이를 위해 각자가 어떤 부분에 관심을 두고, 어떤 우선순위로 각각 어떤 업무를 해야 하는지를 서로서로가 알고 있는 것입니다. 그리고, 여기에 더해 팀 또는 조직으로 일한다고 할 때, 각자가 맡은 업무 영역, 거기서 낼 수 있는 최소-최대의 퍼포먼스, 이를 결정짓는 주특기 및 역량 등에 대해 그간 여러 협력해 본 경험을 통해 어느 정도는 알고 있는 것을 말합니다.
모든 일은 성장에 초점을 맞춰 생각하고 계획되어 실행되어야 합니다.
단, 각자의 일마다, 일이 처한 상황마다, 그 일을 하는 사람들의 의식 수준과 분야마다 요구되는 역량 및 경쟁력에 따라, 이를 실제 갖고 있는 현재의 모습에 따라, 원하는 성장의 모습이 제각각일 뿐입니다. 그럼, 이렇게 제각각인 것이 문제가 될까요? 아님 서로 다르다는 것을 외면한 채로 맹목적으로 일을 하는 과정에서 각자의 성장을 추구하며, 동시에 그러한 노력이 막연하게 우리의 성장으로 이어질 것이라고 바라는 것이 문제일까요. 저는 오히려 후자라고 봅니다. 따라서, 아래의 6가지 원리가 무조건 뒷받침되어야 한다고 봅니다.
일의 5가지 원리
일의 성장이 가장 중심이 되는 첫 번째 원리였다면,
나머지 6가지 원리(원칙)에 입각, 추구하는 일의 성장을 뒷받침해야 합니다.
성장하고자 하는 마음만 있고, 그 마음만큼의 효과를 거두지 못하고 있다면, 분명히 성장에 대한 이해와 인식도 모호하지만, 그건 혼자만 그런 것이 아니라, 구성원 모두가 성장 자체에 대하여 큰 뜻을 갖고 있지 않다는 의미입니다. 물론, 모두가 큰 뜻을 가질 필요는 없습니다. 다만, 이해는 해야 합니다. 왜 회사가 성장해야 하는지, 이번에 갖게 된 새로운 목표가 우리 회사, 팀, 나에게 어떤 가치와 의미로서 이해되고, 받아들이고, 그래서 기존에 하던 일(루틴)과 새롭게 추구하는 일(프로젝트)은 각가 어떻게 하는 것이 우리 일도 나도 성장할 수 있는지에 대해 진지하게 고민해봐야 하는 것입니다.
(그래서, "일은 올바른 태도가 반이다"라고 하는 것 같습니다.)
첫 번째(2) 원리 - 일은 '되게 하기 위해' 하는 것입니다.
어떤 일이든 (우리의 일, 또는 나의) 성장을 위한 것이고, 그 일은 곧 Input 또는 그에 상응하는 활동입니다. 따라서, 내가 어떤 일을 하고 있다면, 그 업무로 인해 어떤 결과를 얻을 수 있는지, 전보다 더 나아진 결과를 얻고자 한다면 이전과는 어떤 차이를 만들어야 하는지를 의식할 수 있어야 합니다. 이를 성장을 위한 목적의식이라고 부르며, 어떤 일을 할 때, 그 일로 나아가려는 지향점을 보다 명확히 이해하고 실행하는 것을 기본으로 알고 합니다. 이때 별생각 없이 위에서 시켜서 그냥 하는 것과는 과정과 결과에서 큰 차이를 보일 수밖에 없습니다.
두 번째(3) 원리 - 일은 '그냥' 하는 것은 없습니다
스스로 만들어 제안하여 실행하지 않고, 위에서 시켜서 하는 일이라고 해도 "스스로 내가 이 일을 해야 하는 이유를 사업으로부터, 그동안 해왔던 일과의 연관성을 찾아서 그 일의 가치와 의미를 재해석하여" 성장을 위한 목적의식을 스스로 불러오는 것을 말합니다. 물론, 매번 매 순간 이러한 마음가짐으로 일하는 것은 불가능에 가깝습니다. 다만, 루틴 한 업무는 다소 힘들지언정, 새롭게 추진하는 프로젝트 성격의 일들만큼은 '그냥'이라는 말보다는 그 일들을 해야 하는 명분을 스스로 만들고, 함께 하는 이들과의 공감대를 갖고 실행할 수 있도록 하는 것입니다.
세 번째(4) 원리 - 일은 '혼자 그리고 나눠서' 할 수 없습니다
회사에서 하는 일은 학교에서의 팀 프로젝트와 다릅니다. 일회성으로 끝날 일을 시작하기보다는, 진심으로 그 일로 얻고자 하는 결과, 달성해야 하는 목표가 있으며, 혼자서는 무리라고 볼 수밖에 없는 수준을 요구받습니다. 따라서, 절대 혼자 해서는 안됩니다. 그리고, 혼자서 해야 할 분량만을 빼와서 그 부분만 하면 된다고 생각해서도 안됩니다. 이 두 가지 생각이 조직의 이익 추구라는 목적에서 '개인의 사적 이익 추구(빨리 하고 다른 일을 하거나, 집에 빨리 가야겠다)'로 의도와는 다르게 전향되었다는 인식을 함께 일하는 이들에게 줄 수 있어, 팀으로서 일하는 분위기를 망치거나 자칫 해야 할 일의 원치 않는 결과를 만들어낼 수도 있습니다.
네 번째(5) 원리 - 누군가를 '나처럼 일하게' 만들 수 없습니다
회사의 (재무적) 성장의 결과는 과정상의 더 많은 고객의 호응과 그 호응을 이끌어내기 위한 더욱 다양해진 활동의 집합체입니다. 이때 업력이 쌓이면서 참고할만한 레퍼런스가 만들어지고, 이는 반복되며 일종의 성공을 위한 바이블(혹은 레시피)이 되기도 합니다. 하지만, 레시피만 있다고 모두가 이전과 같은 성공을 거두기는 불가능합니다. 따라서, 그때마다 노하우가 많은 소수의 베테랑이 다수의 경험이 적은 이들을 이끌어줄 수 있어야 합니다. 이때 본의 아니게 '마이크로 매니징'이 나타나는 것은 이전에 (내가 혹은 회사가) 만든 답이 '정답'이라고 생각하고, 그 틀에 맞춰 정확히 답을 내야만 원하는 결과를 낼 수 있다고 믿기 때문입니다. 이 믿음의 강도를 조금은 내려놔야 합니다. 그리고, 그 믿음대로 누군가를 통제(control)해서라도 원하는 결과를 얻어야 한다고 생각하면 안 됩니다. 우리가 하는 수많은 일은 절대 ctrl c+v 할 수 없기 때문입니다.
다섯 번째(6) 원리 - 일은 '함께' 해야 합니다
'함께 한다'는 것의 핵심은 모두가 높은 수준의 이해와 공감을 할 수 있는 목표가 있고, 그 목표를 달성하기 위한 (일부) 검증된 여러 절차와 과정, 방법 등이 있으며, 이때 각자가 어떤 책임과 역할을 맡아 주로 어떤 업무들을 해야 하며, 그 업무는 반대로(bottom up) 목표 달성을 위해 어떤 효과를 불러오는지 어느 정도는 알고 있을 때 가능해지는 것입니다. 따라서, 조직으로 사업의 성장을 위해 수없이 반복해야 하는 일이 있고, 그 일에 대한 효과와 효율을 높이려는 일관된 방향과 속도의 세월이 쌓였을 때 진정으로 함께 하는 것이 가능한 것이기 때문에, 단시간에 절대 되지 않는 일입니다. 따라서, 일을 시작하고 추진하는 과정에서 '어떻게 하면 함께 하는 분위기 또는 우리만의 문화'를 만들 수 있을까에 대해 고민하고 논의하며 일할 수 있도록 해야 합니다.
성장 기반으로 일을 해야 하고,
그 성장에는 늘 지향점(목적)과 단계(목표)가 존재하고,
이를 위해 해야 하는 최적의 과정이 있지만,
꾸준히 그 과정상의 변화를 추구하지 않으면,
언젠가는 일을 타의에 의해 그만두는 최후를 맞이할 수 있습니다.
(7) 더 나은 결과를 얻고자 한다면, 끊임없이 일하는 과정의 변화를 추구해야 합니다.
단, 앞서 설명한 6가지 일의 원리가 기본 전제가 되고, 절대 바뀌지 않는다는 것을 전제로 한다면, (7)은 자연스럽게 될 것입니다. 왜냐하면, 성장 방향으로 나아가본 경험만큼의 확신과 의지를 갖고 있을 것이며, 그에 비례하는 경험에 따라 관련 노하우도 충분히 갖고 있을 것이기 때문입니다. 대신에 적절하게 대응 및 대처하기 위해 필요한 관점, 지식, 스킬, 테크닉 등이 제각각, 개인마다 다르기 때문에 매번 같은 일이라고 해도 다른 결과가 나올 수밖에 없는 것입니다.
비록 기대에 미치지 못하는 결과라고 해도
나아가는 방향이 크게 달라지지 않았다고 하면, 하던 일을 멈추지 않아야 합니다.
왜냐하면, 우리는 어떤 일을 하든지, 그 일을 통해 자기 자신 또는 하고 있는 일의 성장을 기대하고 있기 때문입니다. 그럼, 기대만 할 것인가, 아님 기대에 비례한 적절한 노력을 할 것인가에 대해 고민해봐야 합니다. 고민이 후자 쪽으로 기울어질 수 있다면, 내가 하고 있는 일을 더욱 잘할 수 있는 가능성을 얼마든지 높일 수 있습니다. 왜냐하면, 아직 내 일에 대한 성장의 관점을 올바르게 사용하지 않았고, 이제부터라도 사용하면 되기 때문입니다. 위의 일의 원리를 바탕으로 내 일을 바로 보게 되면 안 보이던 것들이 보이고, 안되던 것들이 되고, 그로 인해 적재적소에 최적의 우선순위로 내 일을 관리하고 운영하는 것이 왜 중요하며, 어떤 원칙을 갖고 임해야 하는지를 스스로 만들어낼 수 있는 힘을 갖기 때문입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
