사업 계획, 1차 함수 원리를 응용하세요
'올해보다 성장할 내년 목표'를 위해 꼭 거쳐야 과정이 있습니다
11월은 내년 사업 계획 때문에 골머리를 앓는 시기입니다. 왜냐하면, 단순히 올해와는 차별화된 내년을 구상하기 때문입니다. 그런데, 단순히 다른 건 안됩니다. 올해보다 성장할 수 있다는 현실성, 개연성 있는 논리 정연함을 갖추는 것이 기본 전제입니다. 이걸 갖추기 위해 두 가지만 확인하면 됩니다. 하나는 올해의 사업계획을 다시 보고 그 사업계획대로 진행된 것과 그렇지 못한 것의 전반적 양상을 살피는 것, 또 하나는 해당 흐름 중에 지속되어야 할 것(Routine)과 변화가 필요한 것(Project)으로 나누어 내년도 실현 가능한 목표 설정할 때 반영하는 것입니다.
하지만, 사업 계획을 세울 때 많은 이들이 매출, 이익 같은 ‘숫자 목표’부터 결정합니다. 그러나, 숫자는 결과일 뿐이고, 그 숫자가 어떻게 만들어질지에 대한 구조가 없으면 현실성 없는 계획일 뿐입니다.
사업계획은 1차 함수를 활용하면
쉽게 해결됩니다.
왜냐하면, 사업계획은 사업 성장을 위한
첫 시작이 되는 활동이기 때문입니다.
1차 함수의 원리는 "y = ax + b"(x = 입력값, y = 출력값)의 기본 공식으로 설명 가능합니다.
- a는 x값이 변할 때, y값이 얼마나 변화하는지를 나타내는 기울기 값입니다.
- b는 x가 '0'일 때의 y값(절편)을 의미합니다.
- 1차 함수 그래프는 늘 직선으로 나타낼 수 있습니다.
위의 원리를 사업 또는 사업계획에 적용하게 되면 다음과 같습니다.
- y는 과거(지난 1년간)의 여러 활동의 종합된(연속된) 결과값이다.
- x는 y를 만드는데 결정적 변수로 작용했던 지표임과 동시에 입력값이다.
단, 수학 문제와는 다르게 현실에서는 음의 세계는 존재하지 않기 때문에 1사 분면에서만 표현 가능합니다.
또한, a, b의 값도 '미리 정할 수 없고, 실제로 일을 하며 정해지기 때문에 변수로 취급'해야 합니다.
그래서, a, b의 속성값도 정해야만 설명 가능합니다.
- b는 Routine 업무로 기존에 꾸준히 이어져 온 가치 제공을 포함한 검증된 여러 업무 활동을 뜻합니다.
*전년도 y(= ax + b)이고, 해당 값은 올해의 b의 값이 되어 새로운 하방 지지선을 만들어냅니다.
- a는 Project 업무로 새롭게 추진하게 되는 여러 업무로 실제 성장을 만들어내는데 주효한 역할을 합니다.
*여기서 x값은 주요 지표이며, 이들의 성장을 위한 활동이 a(Project 성격의 업무)라고 생각하면 됩니다.
(1) y(성장하고자 하는 목표)
(2) x(성장을 위해 꾸준히 관리해야 하는 여러 지표)
(3) a(각 지표를 성장시키기 위한 새로운 업무 활동)
(4) b(전년도까지 회사 성장에 도움이 된다고 확인된 여러 업무 활동)
회사가 성장하기 위해서는 회사가 성장하기 위한 목표 지표의 상향을 위해, 그 목표에 직간접적으로 연결된 하위의 여러 지표를 발굴 및 개발하고, 개발된 지표를 성장시키기 위한 업무 활동의 추진과 이전에 검증된 여러 루틴 한 업무 활동의 결합을 통해 실제 그 결과를 만들어내는 것입니다.
단, 각 사업 계획을 해야 하는 주체별로 고려해야 할 것이 다를 수 있습니다.
특히, 전체 조직과 그 부분을 이루는 팀은 긴밀한 연결관계를 유지해야 합니다.
- 회사의 사업 계획은 내년도 (달성 가능한, 해야만 하는) 목표를 수립하고, 목표 달성을 위한 조직 안팎의 여러 자원(인력, 자금, 기술 등)을 점검하여, 실제 달성을 위한 계획 수립과 전략적 준비 및 대비 등을 하는 과정입니다.
- 또한, 팀의 사업 계획은 회사의 사업 계획을 고려하여, 팀 목표와 목표 달성의 전략과 전술을 수립하는 업무를 뜻합니다.
→ 팀의 실천 가능한 사업계획은 회사의 달성 가능한 사업계획이 더 이상 계획에 머무르지 않고 실제로 구현되도록 가치를 불어넣거나 이를 극대화하는 촉매제의 역할을 하는 것입니다.
회사 입장에서는 재무적 상징적 목표(매출, 이익, 비용)를 사업상 주요 목표로 삼을 수밖에 없습니다.
그럼, 이를 각 팀에서는 자신들의 업무상 목표와 연결하기 위한 다양한 노력을 합니다. 하지만, 잘 되지 않습니다. 그 이유는 목표와 목표 사이의 거리가 너무 멀리 떨어져 있기 때문입니다. 이를 이어가기 위한 징검다리가 필요하고, 그 다리는 중간 지표(실질적 목표 - 고객 확보, 고객 가치 제공을 위한 제품 관련 지표)를 팀의 달성해야 하는 목표로 삼고, 그 목표를 위한 업무상 목표(구체적 목표 - 주요 지표를 긍정적 개선 및 변화를 만들어내기 위한 여러 업무)를 설정함으로써 입력값(주요 업무상 활동)이 실제 출력된 중간(구체적 목표 달성 내용) 및 최종값(재무 목표)으로 나타나는가를 살피는 것을 말합니다.
그럼, 우리가 가장 빨리 결정해줘야 하는 값은 무엇일까요?
대부분 y, x의 주요 지표라고 생각합니다. 여기서부터 잘못된 길로 접어듭니다.
만약, 아직 신생 회사(스타트업 기준)라고 하면, 그래도 상관없습니다. 섣불리 재무 기준의 사업 목표를 수립하고, 그 목표를 위한 달성 계획을 수립한다는 것이 불가능에 가까운 일이기 때문입니다. 오히려 그럴 때는 수준을 낮춰 제품 기준 혹은 고객 기준으로 사업 목표를 수립해야 합니다. 실제로 사업을 할 수 있는 기본 체계를 마련하는 몇몇의 조건을 갖추는 것 자체가 목표가 될 수 있기 때문입니다.
실제로는 b 값부터 정의(정리)해야 합니다.
그래야만, 내년도에 무엇이 필수로 해야 하는 기본 업무가 될 것인지를 결정할 수 있기 때문입니다.
왜냐하면, 올해보다 나은 내년을 계획한다고 할 때, 당연히 올해 우리의 실적을 만든 일들이 무엇인지 찾아내고, 내년도에도 계속해야 할 것들이 무엇인지도 재차 확인해봐야 합니다. 이는 전년도 사업계획 활동이 올해의 사업 활동에 반영되었고, 그 결과로 지금 다시 또 내년도 사업계획을 하고 있을 것이기 때문입니다.
이미 다년간 사업을 했고, 그에 따른 재무 관점의 실적 정리는 매해 해왔을 것입니다. 하지만, 그 실적을 만들어낸 사업계획, 실행, 그 실행의 결과물들에 대한 결산 활동은 거의 하지 않았을 것입니다. 했다고 해도 단순히 업무 결과를 정리하거나 팀 또는 개인의 성과를 확인하기 위한 수준에서 그쳤을 것입니다. 이렇게 되면, 사업(일)에서 꼭 지켜줘야 하는 연속성이 훼손될 가능성이 높습니다. 수시로 변화되는 시장과 고객의 반응에 따라 과정은 다소 달라질 수 있지만, 맺어야 하는 결실은 꾸준히 상승하거나 유지하는 쪽으로 나아가야 하며, 궁극적으로 우리가 시장과 고객을 위해 일하는 방식은 발전시켜야 하기 때문입니다.
따라서, 회사는 루틴을 잘 정비해 두는 것이 중요합니다.
특히, 고객에게 제공하는 가치의 훼손, 변질 등이 나타나지 않도록 할 수 있어야 합니다. 가장 많은 변수가 주요 업무를 담당한 책임자 중간 변경입니다. 그래서 설령 담당자가 변경된다고 해도, 담당한 업무의 루틴이 그 자리에 앉은 어느 누구든지 할 수 있도록 정리정돈 되어 있다면 크게 걱정할 일은 아닙니다. (그런데, 대부분 그렇지 않습니다.)
다음으로는 y값의 '현실과 의지'를 결합해야 합니다.
y값은 (a) 전년보다 성장하고자 하는 의지와 (b) 내년을 바라보는 우리의 현실적인 뷰(view)가 합쳐진 결과입니다. 그래서, 잔인할 정도로 현실을 반영하는 것도, 지나칠 정도로 리더가 가진 확신과 의지를 담는 것도 권하지 않습니다. 그 중간을 지향해야 하고, 여기에는 출발선이 있습니다. 바로 b의 값입니다. b 값을 추출하는 과정(=결산)에서 이미 전년도의 사업계획과 이를 위한 여러 업무 활동들, 그것들이 실제 만들어낸 성과 및 효과 등을 치열하게 확인하려고 했고, 그 과정에서 내년도에도 올해만큼의 성장을 하려면 조직차원에서 최소한 '어떤 활동이 꾸준히 이어져야 할지에 대해 결정'할 수 있었을 것입니다.
그럼, 이를 참고로 미래를 보는 것이 아니라, 달성 가능한 또는 달성해야만 하는 목표를 수립하면 됩니다. 이때 y값을 대변하는 주요 지표는 출력(결과) 값이기 때문에, 이를 결정하는 여러 변수를 모두 고려하기는 어렵습니다. 따라서, 변수보다는 실제 확인된 과거의 주요 업무상 결과를 위주로 가까운 미래에도 이어질 현실을 반영하고, 의지를 담으려고 해야 합니다. 그리고, 그 의지는 올해보다 얼마나 성장하기를 원하는가, 그에 대한 실현 가능성은 얼마나 되는가를 놓고 이를 결정할 리더가 저울질 끝에 결정하는 것입니다.
전년도 대비 무엇을 선택과 집중할 것인가를 놓고 ax값을 결정합니다.
b값을 기준으로, y(2025년 대비 성장한 2026년) 값을 결정했다면, 올해의 성과보다 성장한 내년의 성과를 위해 우리가 '무엇을 더(+)할 것인가'를 놓고 고민하는 것입니다. ax는 project입니다. 단, x값이 어떤 지표이고, 그 지표를 위해 기존에 하던 루틴 업무와 새롭게 추가하여 성과를 높이려는 project가 있다고 가정하면, 이 둘의 조화를 통해 각 지표별 ax 값이 결정된다고 봅니다.
- 고객 관련 지표 : 기존 고객의 유지를 위한 기존의 활동(Routine) + 새로운 활동(Project)
신규 고객의 유치를 위한 기존의 활동(Routine) + 새로운 활동(Project)
**기존 활동의 개선을 위한 새로운 활동, 한 번도 해본 적이 없는 새로운 활동으로 구분합니다.
결국, 매출 또는 이익 등의 재무 지표에 영향을 줄 수 있는 지표가 ax값을 대변하게 됩니다. 그래서, 고객 관련 데이터가 및 이와 연결되는 가치 제공(Value Proposition), 제품 및 서비스(Product) 관련 동향을 확인하는 지표를 ax값으로 설정하여 이를 성장시키기 위한 주요 활동을 Project로서 계획하는 것입니다. 이 과정에서 회사 또는 팀은 자신들이 고객을 위해 꾸준히 해야 하는 새로운 루틴을 발견하거나, 그 가능성을 확인하며 점차 '고객을 위한 사업'에 맞도록 최적화할 수 있는 '일하는 방식의 개선'을 추구할 수 있습니다.
위 과정에서 적극적으로 활용되어야 하는 것이 '적절한 질문'입니다.
Q. 지난 3년간 혹은 전년도 매출, 이익 성장률이 올해(또는 내년)도 이어질까?
⇢ 우리가 이어온 실적, 그 실적을 만들게 해 준 내/외재적인 요소들이 무엇인지 확인해야 합니다.
ㄴ 성장률이 꾸준히 이어지며, 이를 극대화한다는 전제하에 가장 현실적인 분기, 반기, 연간 목표는?
⇢ 꾸준한 성장을 시사할 수 있는 최종 및 중간 지표의 개발과 이들의 과거 추이가 확보되어야 합니다.
ㄴ 올해에 이어 내년에도 이어지기 위해서는 꾸준히 이어가야 하는 주요 활동은?
⇢ 과거부터 최근까지 성장을 지지한 회사 및 팀 차원의 주요 루틴과 프로젝트에 올바른 성과 평가가 선행되고, 이를 통해 실제 그 효과에 대한 검증이 확인되어야 합니다.
ㄴ 새롭게 추가해야 하는 관리 지표 및 해당 지표 상승을 위한 주요 활동은?
⇢ 결국, 내년도 사업계획은 올해보다 성장한 내년을 만들기 위함이고, 이를 위해 각 레벨별로 어떤 지표를 얼마나 성장시켜야 하고, 그 성장을 위해 어떤 활동(Routine + Project)들의 조화가 이루어지면 좋을지, 더 나아가 발생 가능한 여러 변수들까지 고려하여 어떤 대응과 대비가 가능할지까지도 고려해 보는 것입니다.
사업 계획을 왜 하는지 모른 채
그냥 하고 있지 않나요?
그래서 계획을 위한 계획으로서
사업계획 업무가 추진되고 있지 않나요?
그렇다고, 계획 세우는 것이 의미가 없는 것은 아닙니다.
사업계획 업무의 목적은 올해보다 성장한 내년을 설계하고
실제로 구현해 내기 위함입니다.
- 23년도의 사업계획은 22년보다 성장한 모습을 위해
- 24년도의 사업계획은 23년보다 성장한 모습을 위해
- 25년도의 사업계획은 24년보다 성장한 모습을 위해
- 26년도의 사업계획은 25년보다 성장한 모습을 위해
다만, 양의 성장이라고 단순히 매출, 이익의 극대화라는 보편타당한 진리에 가까운 것을 지칭하는 것이 아닙니다. 회사가 의도한 '성장하고자 하는 방향, 방법, 투입가능한 자원 등을 종합적으로 고려'하여 실질적으로 그동안 이어온 성장의 방향을 계속 끌고 가야 하고, 거기서 실제 (재무적 위주의) 성과가 나타날 수 있도록 해야 합니다.
하지만, 많은 회사들이 위의 원리를 충분히 이해하고
회사의 사업계획과 팀의 사업계획을 추진하지 않습니다.
지표도 그대로, 상승률도 이전보다 약간 상향하여, 각 지표들의 인과/상관관계 등을 충분히 고려되지 않은 상태에서 작년에 하던 것을 이어서, 혹은 새롭게 추진하기로 약속한 것의 실제 실행 계획을 위주로만 구체화합니다. (그동안 계속 그래왔기 때문입니다.)
예를 들어, 최소 5년 넘게 사업을 이끌어온 회사라고 하면 위와 같이 매해 같은 목적을 갖고서 사업계획을 수립했을 것입니다. 이 과정에서 회사 전체의 목표, 각 팀의 목표 및 KPI를 잡았을 것이고, 해당 지표의 꾸준한 성장 및 갱신 등을 추구했을 것입니다. 물론, 매번 마다 목표 달성한 결과(실제 수치 및 달성율)는 실제 세웠던 목표와 관계없이 매해 달라졌을 것입니다. 다만, 갖고 있던 의지는 성장일 것이고, 여기서 핵심은 '얼마나 성장했는가 보다' "어디로 성장했는가 또는 무엇을 성장시키기 위해 노력했는가"를 먼저 확인해봐야 하는데 그러질 않고, 계속 그동안 해왔던 대로 실행합니다.
사업계획은 대체로 1년 기준 1~4회(연 1회, 분기 및 반기별 1회) 정도로 패턴화 되어 있는 업무입니다.
회사를 오랫동안 근무한 사람이라면 누구든 한번 이상은 경험할 수밖에 없습니다. 따라서, 사업 계획 수립에 전사적 경험이 다년간 쌓인 회사일수록 사업계획의 업무 절차를 진행에는 큰 무리가 없습니다. 다만, 그 과정에서 발생하는 여러 갈등 상황, 각 조직 단위별 목표의 조율 및 조정, 혹은 목표 달성을 위한 각종 자원(인력 및 예산 등)을 특정 부서(재무 회계, 기획 등) 합의에 이르는 과정이 다소 지난할 뿐입니다. 그래도 연내에 마쳐야 하는 일이고, 그래야만 내년도에도 그에 맞춰 업무 수행이 가능한 것입니다. 그런데, 막상 이러한 의미를 담아서 사업계획을 해보라고 하면, 대부분 계획을 위한 계획 또는 장밋빛 미래를 구체화하여 그럴듯한 소설을 쓰는 경우가 많습니다. 지양해야 하는 모습이지만, 쉽게 바뀌지 않는 것 중에 하나입니다.
주로 나타나는 현상은 다음과 같습니다.
(A) 사업계획이 여타의 업무들처럼 '요식행위처럼' 이루어지고 있는 것은 아닐까요?
(B) Top-down 혹은 Bottom-up 중에 일방으로 취합 및 결정되고 있지는 않나요?
(C) 사업계획의 업무가 실제 사업 성장에 얼마나 도움이 되었다고 평가할 수 있나요?
아마도 회사마다, 해마다 여러 사정상 약간씩은 다른 모습을 띄고 있을 것입니다.
하지만, 대부분 A), B), C)의 모습을 조금씩은 다 갖고 있을 것입니다.
이러한 현상이 나타나는 진짜 이유는
'사업계획을 왜 해야 하는가'에 대해 타당한 이유를 모르기 때문입니다.
사업 계획 활동은 회사 입장에서 중요하고, 의미 있는 일입니다.
하지만, 매년마다 매시기마다 의례 해왔던 일처럼 구성원 모두가 받아들이고 있다면, 사업계획 수립 과정에서 나오는 사업상 중요한 개념과 원리 등의 중요성을 이해하지 못하고 다시 또 내년도를 보내려고 할지 모르겠습니다. 그래서, 기대한 효과가 나오지 않는지도 모르겠습니다.
시간(x)이 지날수록 성장한 모습(y)을 기대하고 계획하는 것이 사업계획의 본질입니다.그런데, 한 가지 확실한 것은 사업계획이라는 중차대한 의미가 담긴 업무를 하는 과정에서 목표의 중요성과 실현 가능성을 조직 전반으로 퍼뜨려 실제 목표 달성을 할 수 있는 중요한 시발점으로 만들 수 있는 기회임에도 불구하고, 이를 이렇게 활용하지 못하고 있다는 것입니다.
Y(올해 보다 나아진 성과, 목표)
= Xa(성장할 내년을 위한 업무상 새로운 목표) + b(올해에 이어 꾸준한 업무 목표)
정리하면 사업계획을 할 때에는 '재무, 고객, 제품 등의 여러 기준에 의해 결산'을 추진해 보시기 바랍니다.
그럼, 이 과정에서 우리가 추구한 상징적 목표를 지향하는 과정에서 어떤 징검다리 목표(각각의 지표)가 있고, 있어야 했는지를 확인할 수 있습니다. 또한, 그동안 상징적 혹은 실질적 목표를 꾸준히 성장(upgrade, update) 하기 위해 노력하는 과정에서 이를 서포트했던 Routine과 Project가 탑처럼 쌓아 올려졌고, 올해와 마찬가지로 내년에도 이어져야 할 것과 내년도의 상향된 혹은 새롭게 달성해야 하는 목표로 새롭게 추진해야 하는 new Project가 어디에서 어떻게 만들어져야 할 것인지를 가늠할 수 있을 것입니다.
결론은 "올해보다 성장할 내년을 위한 사업 계획의 시작"을
'올해의 제대로 된 결산'에 맞춰 시작해야 합니다
(올해의 예산 (효과) 결산 + 올해의 업무 결산)
그리고, 올해의 결산을 기준으로
내년도 성장 가능한 방향, 단계, 수준, 폭 등을
현실과 의지를 모두 반영 결정합니다
- 사업의 성장 방향에 맞춘 팀과 개인의 크고 작은 목표 설정
- 설정된 목표의 우선순위 결정
#공감하신다면, #공유 #좋아요 #구독 바랍니다.
아래 Link로 고민 내용 보내주세요.
서울 및 수도권에 계신 분이면 직접 만나고,
지방 또는 해외에 계신 분들은 화상으로 유료 상담합니다.
상담 Link
[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
