지시와 명령의 시대는 지났고, 이제 제안의 시대입니다
함께 일하는 이들과 계속 일을 하려면 제안(력)을 주무기로 가져야 합니다
불과 몇 년 전만 해도 지시와 명령이 조직 전체를 지배해 왔습니다. 그래서, 위에서는 일방적으로 지시와 명령으로 일을 하려고 했고, 아래에서는 이를 적극 수용하고 따를 수밖에 없었습니다. 그렇지 않으면, 그건 거역이고 반역이라고 이해되었기 때문입니다. 그런데, 그들이 그렇게 생각하고 행동할 수 있었던 전제가 바뀌었습니다. 윗사람들이 회사의 성장을 주도적으로 이끌고 갈 수 있는 책임과 권한은 있지만, 그만큼의 실력과 역량이 있는지에 대해 의구심이 들었기 때문입니다.
지시와 명령만으로
원하는 수준의 조직 관리가
어려워진 시대입니다.
불과 얼마 전까지 '사람에 의한 일 관리의 시대'였습니다
어떤 일이든, '관리와 통제'는 필수적으로 요구됩니다.
왜냐하면, 어떤 업무로 어떤 목표 달성을 해야 하기 때문입니다.
여기서 말하는 목표는 '전보다 성장한 어떤 상태'를 뜻합니다. 참고로, 목표 달성의 의지는 목표를 세운 리더가 실제 그 목표를 위해 더 많은 일을 해야 하는 이(직원) 보다 강합니다. 왜냐하면, 목표를 세운 이도, 그 목표 달성을 통해 가장 많은 수혜를 입을 이도 리더이기 때문입니다. 다만, 그 목표달성을 위해 필요한 모든 일을 다할 수 없기 때문에 직원과 함께 합니다. 그래서, 목표 달성을 위한 도구로서 직원들을 다루는 리더(혹은 조직)가 많습니다. 단순히 도구는 아닐 수 있지만, 실제 일하는 곳에서의 모습을 보면 그런 의심을 할 수밖에 없는 상황이 많이 연출됩니다.
리더보다 직원이 때론 목표 달성 과정의 전문가라는 생각을 해야 합니다.
리더가 모든 영역의 경험에서 베테랑일 가능성은 없습니다. 각 영역에 대해서는 더욱 구체적 경험을 직원들이 더 많이 갖고 있습니다. 그래서, 목표를 주고 달성하도록 권장하는 방식보다는 문제 해결을 일임하는 방식을 취해야 합니다. 예를 들어, 마케팅 담당에게 "지난 분기의 마케팅 실적에서 찾았던 문제가 무엇이었고, 그 문제가 이번 분기에는 문제로 다뤄지지 않게 하려면 어떻게 해야 할까?"라는 논의를 전개하는 것입니다. 그 과정에서 리더와 담당 간의 건설적 대화가 가능해집니다. 그런데, 리더는 섣불리 이렇게 논의를 하지 않습니다. 아니, 그런 방식에 익숙하지 않습니다. 오히려 내가 얻고자 하는 결과를 위해 대략적 과정까지도 제시해줘야 한다고 생각합니다. 그리고, 이를 담당해야 할 누군가가 '실행을 전담'하는 것이라고 이해하고 있습니다. 그럼, 지시와 명령 그리고 수명의 관계가 만들어집니다. 이러한 관계 속 방식으로 오랫동안 일을 했기 때문에, 그들을 전문가로서 대우하지 못하는 것입니다.
그런데, 이러한 수직적 관계는 리더가 만들기도 했지만,
우리가 여기에 대해 충분히 동조했기 때문이기도 합니다.
아직 해당 사업과 그와 관련된 여러 목표와 업무 등에 대해 잘 모르기도 하고, 자칫 나섰다가 새로운 일을 하게 되는 덤터기가 씌워질 수도 있고, 조직에서 입지가 성급한 또는 잘 나서는 사람처럼 비칠 수도 있고, 잘 못하는 일임에도 불구하고 잘할 수 있는 사람처럼 비쳐서 곤란함을 겪기도 싫습니다. 그러니까, 일단 '시키는 일을 하며 동태를 살피고, 다음을 노려보는 것'이 가장 일반적인 태도입니다. 그런데, 그 태도가 시간이 지나며 대부분 고착화됩니다. 다시금 주도적, 능동적, 자발적인 태도로 일을 한다는 것은 불가능한 일이 됩니다.
참고로 이건 '한 사람의 소극적, 수동적, 비자발적 태도'의 문제가 아닙니다.
관리 및 통제 위주의 리더십을 보이는 리더 앞에서는
조직 구성원 대부분이 비슷하게 움직이게 되어 있습니다.
그들 모두가 현 조직에 특별한 꿈을 갖고 입사한 이들보다는 자신의 먹고사니즘을 해결하기 위해 들어온 목적이 더욱 크기 때문입니다. 그리고, 이들을 채용한 회사 입장에서도 이걸 부정하지 않습니다. 다만, 대표 입장에서 "내 마음처럼 일해줬으면 좋겠다"는 생각을 하고 있을 뿐입니다. 참고로 실제 구성원이 대표의 마음처럼 일을 하게 하려면 '(1) 이 사업에 대한 내 진짜 마음(진심)'에 대해 수없이 이야기하고, 단순히 마음뿐 아니라 (2) 정돈된 청사진으로서 구상하고 있으며, 구상한 대로 추진하기 위해 (3) 구체적으로 어떤 준비와 단계를 그동안 밟아왔고, 앞으로 어떤 계획을 갖고 있는지를 여러 형태(말, 글, 영상 등)로 보여주는 것입니다.
그렇지만, 대부분의 리더는 리더로서 교육 또는 훈련을 받거나
진심으로 리더를 소망하여 리더가 된 이들은 거의 없습니다.
그래서, 지금의 리더는 자신이 겪었던 여러 리더들과 마찬가지로
'사람(특정인)에 의한 일(특정 영역) 관리'가 디폴트가 됐습니다.
왜냐하면, 리더의 본능적 인식 속에는 '사업 성장을 위해 무엇이 가장 적합한 상황인가'에 대한 것이 가장 중요하기 때문입니다. 그래서, 적절한 훈련을 받지 못한 리더는 자신이 원하는 적절한 상황 통제를 위해 특정 영역을 전담하여 자신의 뜻에 맞춰 관리해 줄 수 있는 누군가를 앉히고 싶어 합니다. 모든 것에 동일하게 신경 쓰는 것이 불가능하고, 그보다는 누군가에게 맡겨 관리되는 것, 그래서 그를 관리 및 통제하는 것이 훨씬 더 효율적이라고 생각하기 때문입니다. 단, 리더가 가진 개인적 성향에 따라 통제보다는 관리 또는 관리보다는 통제하려는 비슷하지만 각기 다른 모습이 연출되는 것입니다.
하지만, 리더가 가진 무의식 속 일(리더 입장에서는 사업)을 바라보는 본질은 같습니다.
사업 성장은 해야 하고, 그러기 위해 해야 할 일(=목표)은 리더가 결정하해야 하고, 심지어 리더가 업무를 하는 과정, 방법 등의 각종 요소도 대부분 개입합니다.(대신에, 이러한 부분을 결정하는 과정에 얼마나 직원들의 이야기를 수렴하는가에 따라 타입을 구분할 수 있습니다.) 그래서, 이를 원하는 때에 원하는 결과물이 나올 수 있도록 끊임없이 조율 및 조정합니다. 참고로 이와 같이 일하는 방법론과 분위기 등을 직장인 스스로도 당연하게 여겼습니다. 왜냐하면, 리더에게 제시하는 제안을 포함한 여러 활동을 각종 '튀는(?) 행동'이 자칫 긁어 부스럼을 만들거나 피해를 입을 수도 있다는 것을 주변으로부터 많이 확인했기 때문입니다. 이로써 리더와 직원 사이의 이해관계가 맞아떨어지고, 일종의 연출된 평화가 지속되었습니다.
그런데, 하나둘씩 평화가 깨지는 사건 사고가 발생합니다.
사업상 가장 큰 사건사고는 우리가 목표한 대로 목표 달성이 점차 어려워지고, 심지어 불가능해지는 것입니다. 예를 들어, 우리의 성장 방향이라고 믿었던 쪽이 틀렸음을 인정해야 하는 시그널을 실적으로 확인하거나, 세웠던 목표가 애초부터 불가능하거나 무리했음을 확인하고 이러한 상황이 과거로부터 여러 번 반복되면서부터 리더에 대한 조직 내 위상이 바뀝니다. 리더의 실력은 결과를 통해 말해야 하지만, 원하는 결과가 원하는 만큼 더 이상 나오지 않는 것이 여러 번 반복되면서 조직 장악력(지배력)은 과거에 말을 잘 듣던 직원들마저도 슬슬 피하거나 거부하는 듯한 움직임을 통해 '약화되었음'을 리더를 제외하고 모두가 인지하게 됩니다. 지시와 명령하는 방식이 예전처럼 약빨이 먹히지 않게 된 것입니다. 아이러니하게도 그럴수록 리더의 통제 의식(력)은 더욱 강해집니다.
시대가 바뀐 것도 맞지만,
논리적으로 맞지 않는 것이 더 큽니다.
하나. 리더가 섣불리 '자신이 틀렸다'는 것을 인정하기는 어렵습니다.
리더가 갖는 가장 큰 착각 중에 하나가 "자신이 이 사업에 대해 가장 잘 안다"는 것입니다. 가장 많은 시간을 고민해 왔기 때문에 그렇다고 볼 수 있습니다. 하지만, 각 세부 영역의 구체적인 사항까지는 과거 자신의 분야였다고 하더라도, 현재 상태를 100% 알 수는 없습니다. 자신이 만든 혹은 그로부터 나타난 여러 영향으로 인해 변화되었고, 변화를 의도했다는 것을 인정해야 하는데, 좀처럼 인정하지 않습니다.
둘. 결과의 완성도는 리더, 과정의 완성도는 담당 직원 책임하에 있습니다.
하지만, 실제 현실에서는 정반대의 모습이 연출됩니다.
최초로 특정 영역을 해당 직원에게 맡겼을 때 이후로, 해당 영역에 대한 디테일의 책임은 그에게 있습니다. 그럼, 조금씩 그 영역을 자신의 영역으로 가져갈 수 있도록 권한과 책임을 줘야 하지만, 함께 일하게 된 초반에는 좀처럼 믿고 맡기기 어렵습니다. 머리로는 알고 있지만, (그가 보이는 모습을 보면) 마음이 아직 충분히 차지 않습니다. 그래서, 계속 관리보다는 (직접적 지시와 명령 기반의) 통제를 통해 더 많은 지배력을 행사하려고 합니다. 이 과정에서 직원은 (본능적으로) 자신이 주도할 수 있는 부분과 없는 부분을 눈치껏 발라내고, 최대한 책임이 가볍고 넓어지지 않은 쪽으로 접근합니다. 왜냐하면, 대부분 처음부터 무리하게 자신의 의지와는 관계없이 일이 확장하며 더 큰 일을 하기를 원하지 않기 때문입니다. 그런데, 이러한 줄다리기가 심해지면 조직은 담당자를, 담당자는 조직을 신뢰하지 못하게 되고, 결국 중이 절을 떠나는 결과가 나타납니다. 왜냐하면, 자신이 충분한 신뢰를 받지 못한다는 느낌을 갖기 때문입니다. 그리고, 리더는 떠난 그 직원에 대해 '근성 부족'이라는 평가를 내리기도 합니다.
셋. 관리 및 통제의 대상, 목적, 방법 등이 불일치하는 경우가 많습니다.
관리 및 통제의 대상은 '사람 보다 일'이 되어야 합니다. 왜냐하면, 리더가 직원을 관리 및 통제하려는 목적은 직원이 엉뚱한 일을 엉뚱한 방식으로 하는 것을 막기 위함이 아닙니다. 직원이 사업에 도움이 되는 자신의 업무(또는 책임 영역)에 집중할 수 있게 하여 올바른 성장을 하기 위함입니다. 그렇지만 현실에서는 직원을 통제(must Do not)하려는 모습을 더 많이 연출합니다. 결국, '하지 말라'는 말을 많이 듣게 된 직원은 오히려 하면 할수록 사업에는 안 좋은 영향을 줄 수도 있다는 의식을 하게 되고, 좀처럼 새로운 일을 펼치지 못하게 됩니다. 결국, 하나의 문화화가 되고, 과도한 사람 통제가 사업 성장에 더 큰 악영향을 줄 수도 있게 됩니다.
넷. 책임과 권한이 넘어가는 과정의 부작용은 리더가 감수해야 하는데, 그러질 못합니다.
(일당 백을 하는) 일부 작은 조직을 제외하는 대부분 한 사람이 한 가지 이상의 책임을 맡는 경우는 매우 드뭅니다. 그리고, (신입 경력 모두 포함하여) 그걸 맡아줄 이에게 처음부터 모든 책임과 권한을 넘기지 않습니다. 왜냐하면, 정해진 과정을 통해 충분히 상의하여 책임 영역과 권한을 점차 넓혀가고 공동 소유하는 것을 결정하기 때문입니다. 그럼 리더는 그 결정을 함부로 번복해서는 안됩니다. 그렇게 되면, 리더를 신뢰할 수 없습니다. 조직의 신뢰를 잃어버린 리더의 말을 듣는 직원은 거의 없습니다.
다섯. 리더로서 올바른 일은 사업상 해야 할 일(조직 및 개인의 목표)이
명확하고, 확실하게 하는 것이지만, 이 부분에 대해 충분히 신경 쓰지 않습니다.
여기서 일이 올바르게 관리된다는 뜻은 리더가 뜻한 바대로 된다와 안된다로 나눠집니다. 그럼 상식적으로 되는 쪽에 더 많은 노력을 기울여야 하는데, 안된다로부터 멀어지기 위해 더 많은 노력을 하고, 그 노력이 '사람의 통제'로 나타납니다. 게다가 리더 입장에서는 과거부터 꾸준히 지켜온 방식으로 '일보다는 사람 통제가 더욱 쉽다'라고 생각하기 때문입니다. 반대로 보면, 사업상 해야 할 일(조직 및 개인의 목표)이 불명확, 불확실 때문인데, 이 부분을 돌보지 않습니다. 사람을 쥐어짜서 더 좋은 것을 얻어내는 것이 더욱 빠르고 효율적이라 믿습니다.
말을 물가에 끌고 갈 수는 있어도, 물은 먹일 수 없습니다.
스스로 물을 마시도록 해야 합니다.
구성원의 의사결정 참여를 위해
공동 제안의 과정을 함께 밟아가야 합니다.
지시와 명령이 불필요하기보다 위주가 되어서는 안 됩니다.
내가 채용한 사람입니다.
따라서, 내가 우선 믿어야 합니다.
단, 사람을 믿는 것이 아닙니다. 그 사람이 앉은자리에 대해 그 사람이 올바른 인식을 하고 있을 것이라고 믿어야 합니다. 어떤 직무의 담당으로서 어떤 일을 어떻게 해야 할지에 대해서는 거의 알고 있습니다. 설령 전혀 경험이 없다고 하더라도, 함께 일하는 주변 조직원들의 가르침에 의해 '할 수 없는 일들도 할 수 있는 일'로 바꿔 줄 수 있습니다. 다만, 하는 일의 수준(난이도)을 높이는 것은 쉽지 않습니다. 그리고, 이를 위해 자기 스스로도 노력해야 하지만, 오히려 조직이 혹은 리더가 더 많은 노력을 해야 합니다.
이때 사용하는 방식은 과거처럼 지시와 명령보다는
제안이고, 그 제안은 사업 성장을 위한 리더 및 조직의 생각을 나누고,
이를 구체화하는 과정을 함께 공유하며 발전시켜 가는 것을 말합니다.
이를 저는 '사람에 의한 일 관리와 일에 의한 사람관리의 공존'이라고 말합니다.
앞서 이야기한 지시와 명령에 의한 통제는 일종의 사람에 의한 일 관리입니다. 여기서 사람은 사실 사람이라기보다는 '자리'에 가깝습니다. 누가 됐든 그 자리에 앉았으면 그 자리에서 해야 할 어떤 일(업무)을 해야 한다는 의미입니다. 단, 그 일의 구체적인 내용을 리더가 그 사람(자리)에게 전달하여 그 일이 행해질 수 있게 한다는 것입니다. 그런데, 이렇게 되면 모든 영역에서 리더의 관리 부담이 증가됩니다. 그래서, 이를 줄여주기 위해 최소한 검증된 혹은 믿을 수 있는 이에게는 명확한 어떤 일(목표 또는 문제)을 맡겨져 그 일이 그 사람에 의해 잘 관리될 수 있도록 하는 것입니다. 이 과정에서 리더의 신뢰, 협력의지, 영역별 전문자로서의 인정 등의 분위기 만들어지며 단순히 누군가의 지시와 명령에 의해 일을 하는 조직이 아닌, 자발적, 능동적, 주도적으로 일하는 분위기가 만들어질 수 있는 것입니다. 이를 위해서는 아래오 같은 노력을 해야 합니다.
첫째, 리더와 조직은 함께 구성원의 우리 사업에 대한 이해도 제고를 위해 노력해야 합니다.
대부분의 조직에서 구성원의 역할은 리더의 실행 요구에 맞춰 실행을 담당하는 쪽입니다. 그러다 보니, 사업에 대한 이해도를 거의 갖지 못한 상태에서 업무 수행을 하는 경우가 많습니다. 게다가 이를 조직에서도 크게 문제 삼지 않습니다. 오히려 시간이 지나면 자연스럽게 알게 될 것이라고 안일하게 생각하거나, 몰라도 된다는 입장이 많습니다.
그러다 보니, 간혹 구성원 각자가 지금 하는 일을 '왜 하는 것인가'라는 질문에 사업의 원리에 입각한 답변을 하기보다는, 리더의 지시와 명령에 의하여하게 됐다는 식으로, "난 하기 싫었지만 리더의 요구라 어쩔 수 없었다"라는 마치 죄를 지은 것처럼 고해성사하는 모습을 보이기도 합니다. 이러한 모습은 결국 각각의 일을 하는 이들, 그들이 만드는 결과물의 수준 차이를 만들게 되고, 그 차이가 실적에도 악영향을 미치는 것입니다.
따라서, 이를 막기 위해서라도 꾸준히 회사의 비전, 미션, 목표 그리고 사업 관련 중장기적 목적과 목표, 단기적으로 추진해야 하는 중점사항 등에 대한 이유와 명분 등을 사업의 원리에 입각하여 이야기하는 연습을 해야 하고, 이를 하나의 문화로 육성하는 것을 권장합니다.
둘째, 사업의 목표 및 목표 달성 과정을 충분히 논의하며 의사 결정에 참여를 독려해야 합니다.
모든 직원과 목표 또는 목표 달성 과정에 대한 논의를 하기는 어렵습니다. 그렇다면 최소한 경영진끼리, 더 넓게는 팀장그룹까지 포함하여 관련된 논의를 수시로 해야 할 것입니다. 그래야만, 우리가 가진 목표의 의미와 가치, 당위성에 대한 보다 깊은 이해를 갖게 되고, 이러한 이해를 기반으로 회사의 목표를 한시적이지만 자신의 목표로서 이해하는 이들이 늘어날 것입니다. 참고로 이렇게 되면 가장 강력한 동기부여의 효과를 기대할 수 있습니다. 그럼, 누가 시키지 않아도 적극적으로 회사의 목표에 대한 관심을 갖게 되고, 거기서 한 발 더 나아가 회사 목표 달성에 기여하기 위해 자신이 할 수 있는 일을 자발적으로 찾습니다.
물론, 모두가 이와 같은 모습으로 움직인다고 말할 수는 없습니다. 어느 조직에나 X아이가 있듯이, 모두가 회사의 목표를 자신의 목표처럼 이해하고 움직일 수는 없습니다. 다만, 진짜 열심히 일하려는 마음을 갖고 있는 이들을 가려내고, 그들이 진짜 회사를 위해 열심히 뛰어줄 수 있는 분위기를 만들기 위해 회사도 함께 노력한다면 그 결실을 100%까지는 아니지만, 일정 수준의 도달은 가능할 것입니다.
셋째, 이 과정에서 의사결정 과정에 적극 참여를 위해 다양한 회의 방식을 채택해야 합니다.
참고로, 의사결정과정에 참여하기 위해 가장 많이 하는 활동이 '회의'입니다. 그래서, 회의는 의사결정 과정을 공유하여 우리가 하려는 일, 그 일을 추진하는 과정, 절차, 단계, 이때마다 어떤 내용으로 일이 진행되고, 거기서 미흡, 부족한 부분은 채우고, 잘못된 부분은 바로잡기 위해 자주 열립니다. 하지만, 대부분의 회의가 리더의 생각을 전파하거나, 리더가 전체 내용을 보고 받기 위한 자리로 운영됩니다. 그러다 보니, 솔직한 의견 교환, 조율 등이 거의 이루어지지 않는 것입니다. 심지어 리더가 이러한 회의 방식에 오랫동안 노출되어 익숙해져 있습니다. 그러다 보니, 회의하는 것만 보더라도 그 조직의 수준을 대략 짐작할 수 있습니다.
요즘 가장 회의를 잘하는 이들은 대통령실입니다.대통령실에서 국무회의를 주최하는 모습을 한번 보시고, 우리의 모습과 비교해 보시기 바랍니다. 그들은 자신들의 분야 또는 그 분야와 관계없이 관련된 주제에 대해 자율적으로 토론하는 모습을 보이고 있습니다. 참고로 회의 안건 관련된 충분한 준비 과정은 볼 수 없지만, 현장에서 각 위원들이 발언하는 모습과 그 내용을 보면 자신이 발언해야 하는 내용에 대해 '장악하고 있음'을 충분히 알 수 있습니다.
넷째, 리더와 조직은 각 분야별 구성원들의 전문성을 인정 및 존중해야 합니다.
조직에서 리더는 신(god)이 아닙니다. 리더도 구성원 중에 한 사람으로서 단지 '리더라는 자리'에 앉아 있을 뿐입니다. 또한, 리더가 조직과 구성원을 통해 달성하고 싶은 목표도 리더 혼자서 할 수 있는 일이 아니기 때문에 조직을 꾸려 추진하는 것입니다. 그럼, 그 과정에서 자신이 채용한 이들에게 거는 기대가 있을 것입니다. 그 기대에 비례하여 그들이 자신의 역량을 펼칠 수 있는 기회를 줘야 합니다.
당장에 모든 권한을 넘기는 것은 불가능하지만, 적어도 회의 중에 할 수 있는 여러 발언을 포함하여 제안 및 제언할 수 있는 것까지 조금씩 의지와 실력을 확인하고 이를 기준으로 점차 맡겨질 일의 내용과 수준을 키워가는 것입니다. 참고로 이것이 "해야 하는 일을 통해 할 수 있는 일을 검증하고, 실제 그 일을 맡기는 것"입니다. 아마도 신입은 예외라고 생각할지 모릅니다. 하지만, 신입도 모두 포함입니다. 신입도 자신이 맡은 영역에서 미래의 전문가라고 볼 수 있기 때문입니다.
다섯째, 리더는 구성원을 조직화하여 시너지를 내기 위해 노력합니다.
우리가 일하는 곳이 실제 전장은 아니지만, 전장을 방불케 할 때가 많습니다. 다들 자신의 목숨은 아니더라도 커리어를 걸고 일을 하고 있기 때문입니다. 그래서, 저는 전쟁에 나가는 부대라고 비유하여 설명합니다.
리더 스스로 칼을 뽑고, 전장으로 달려가서 적장의 목을 베는 것이 아닙니다. 구성원 개개인 또는 이를 조직화하여 공동으로 목표한 특정 대상을 위해 노력할 수 있는 체계와 분위기를 조성하는 것이 리더가 최우선으로 임해야 하는 일입니다. 그래서, 리더가 우선적으로 칼을 뽑고 전장으로 달려 나가는 것을 지양해야 합니다. 그렇다고 자신을 대신하여 전장에서 쓰러질 더미(dummy)를 구하는 것은 더더욱 아닙니다.
오히려 솔선수범의 자세로 실제로 시범도 보이고, 더욱 나은 성과, 효과, 실적을 보일 수 있도록 할 수 있는 모든 노력을 하는 것입니다. 단, 전체 시스템의 설계자 또는 지휘자로서의 역할에 충실해야 한다는 뜻입니다. 물론 실제로는 많은 리더가 여러 여건상 그러지 못하고 있음을 잘 알고 있습니다. 그렇다고 해도, 리더 스스로도 그 시스템 안에서 리더가 아니라 때론 다른 역할을 할 수밖에 없음을 나만 알고 있는 것이 아니라, 구성원도 모두 이해할 수 있도록 수시로 설명해줘야 할 것입니다.
결국, 최적의 답은 얼마나 참여를 이끌어내고,
이를 일임하여 최적의 시스템 설계를 위한 균형을 잡을 것인가입니다.
저도 100% 어떤 방법이 가장 효과적이다 또는 이것이 답이라고 말하기는 어렵습니다. 아직까지도 경험하고, 공부하고, 사유화하는 과정에 있기 때문입니다. 다만, 무엇이 옳은지에 대해서, 그리고 앞으로 조직이 계속 존재하기 위해 어떤 방식을 지양해야 하는 것은 알고 있습니다.
앞서 이야기한 것처럼 이제 지시와 명령만으로 어떤 조직이든 이끌어갈 수 없습니다. 리더가 구성원에게 그리고 구성원이 리더에게 서로서로 제안 및 제언하는 과정을 거치며 합리적 의사결정 과정을 만들어가려는 노력을 해야만 구성원 스스로도 사업에 참여하고 있음을 느낄 수 있고, 이를 더욱 깊이 있게 느끼기 위해 자발적으로 어떤 움직임을 보여야 할지를 알게 되는 것입니다. 그럼, 시키지 않아도 하게 되어 있습니다. 꼭 사업 및 조직의 성장을 위한 것이 아니라고 해도, 결국 성장에 기여하고자 하는 마음이 가장 크게 앞서게 될 것이기 때문입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
