시스템을 만들며 일하는 리더와 감각으로 일하는 리더
리더는 시스템 만들기를, 실무자는 감각을 단련할 줄 알아야 합니다
대부분의 조직은 공통으로 추구하고 이해한 목표와 이를 달성하기 위해 검증된 과정, 방식, 방법, 그리고, 적절히 이행할 수 있는 자원(시간, 인력, 자금 등)이 충분하고 균형 있게 갖고 있지 못합니다. 그래서, 그 부족분을 메워가며 일하기 위해, '리더가 나서서 일할 수 있는 시스템을 구축하라'라고 권하는 편입니다. 그러나, 해왔던 대로 자신의 경험에 근거한 감각에 의존하고, 그로 인해 좋지 못한 결과가 나오면 자신의 무능력함을 돌아보는 것이 아니라, 자신을 뺀 다른 이들의 부족함을 꼬집습니다.
우리는 직장생활을
'머리의 위치에서' 시작하지 않았다
대부분 손과 발에서 시작하다가
어느 순간 자신이 그 위치가 아님을 깨닫고
무언가 해보려고 할 뿐입니다.
리더로서 시작하는 이들은 거의 없습니다.
반대로 말하면, 대부분이 리더가 아닌 조직의 가장 밑바닥에서부터 출발한다는 뜻입니다. 그렇지만 계속 밑바닥에만 머무르지 않습니다. 시간이 지나, 경력이 쌓이고, 축적된 경력에 비례하는 성과를 내고, 그 성과를 조직으로부터 인정받으면, 받게 된 만큼 위로 올라갑니다. 그리고, 올라온 만큼 그에 비례하는 책임과 역할을 요구받으며, 점차 자신이 전보다 성장했음을 개인들은 자각합니다.
대신에 구체적으로 어떤 성장을 했는지에 대해 물어보면
뚜렷한 답을 하는 이들은 거의 없습니다.
지금의 위치를 커리어 시작부터 바랬던 적도 없고, 그동안 일을 열심히 한 것은 지금의 위치까지 올라오기 위함도 아니었기 때문입니다. 어쩌다 보니 현재 위치 및 상태에 올랐다고 생각할 수밖에 없습니다. 그러나 한편으로는 무섭고 두렵기도 합니다. "과연 지금까지 올라온 만큼 앞으로도 이전과 마찬가지로 계속해서 올라갈 수 있을까?" 스스로에게 던질 수 있는 당연한 물음입니다. 하지만, 자신 있게 이야기할 수 있는 답은 없습니다. 그렇다면, 내가 알고자 하는 바가 무엇인지를 알아보기 위해 '질문'을 바꿔야 합니다.
<나는 어떤 (타입의) 리더가 되고 싶은가?>
우리는 리더가 되고 싶지 않아도 리더의 위치에서 일을 하게 됩니다. 조직에 있을 때에도 조직을 나와 자신의 것을 할 때도 결국 리더의 위치에 올라섭니다. 그럼, 미리부터 '어떤 타입'의 리더가 될 것인가에 대한 자신의 기준을 만들려는 최소한의 노력을 해야 합니다. 이때 최소한의 노력은 "조직에서 정해준 위치와 역할을 충실한다"는 것으로는 부족합니다. 내가 지향하고자 하는 리더의 모습은 무엇인가에 대한 탐구를 (1) 평소에 나와 함께 하는 이들 혹은 (2) 멀리는 내가 닮고 싶은 모습을 가진 이들과 '최소한의 교류'를 하는 것으로부터 시작될 수 있습니다. 그리고, 이러한 모습이 실제로 자연스럽게 내 모습에서 발견 및 발산하기 위해 당장 오늘부터라도 어떤 생각과 행동을 하는 것이 좋을지에 대해 하나씩 실천해 보는 것입니다. 동시에 내 자리에서 단련해야 하는 최소한의 감각을 꾸준히 유지하기 위한 훈련도 진행해야 합니다.
저는 세상에 두 타입의 리더가 있다고 생각합니다.
제 조직생활 중에 그리고, 코치로서 여러 타입의 리더를 마주하며 내린 결론입니다.
(A) 시스템을 만들며 일하는 리더
여기서 말하는 '시스템'은 목표의 수립과 이를 달성하는 전 과정을 지칭하는 말입니다. 따라서, 해당 타입의 리더는 어떤 Output(목표 혹은 기대값)을 위해 조직 내 구성원이 어떤 Input을 제공해야 할 것인가에 대하여 정확히 알고 진행하는 것을 중요하게 여긴다는 것을 말합니다. 그래야만, 최소한의 성과를 만들어낼 수 있고, 동시에 시너지를 통해 기대 이상의 결과를 만들어낼 수 있다고 믿기 때문입니다.
이들이 갖는 특징은 (1) 혼자 보다는 함께 일하려고 합니다. 왜냐하면, 혼자서 할 수 있는 사이즈의 수준은 벗어났습니다. 따라서, 함께 해야만 원하는 성과를 낼 수 있다고 믿고 있습니다.
(2) 일을 하는 이유는 하는 것에 있기보다는, 그 일로 무언가 이루기 위함에 있다고 믿습니다. 그러니 '함께 하는 것은 당연한 것이며, 동시에 함께 추구해야 하는 명확한 목표가 있어야만 된다'는 생각을 뿌리 깊게 갖고 있습니다.
(3) 리더인 자신도 조직의 일부라고 생각합니다. 리더도 조직의 일부로서 가장 크고 무거운 책임을 갖고 있는 것은 맞지만, 그로 인해 모든 것을 스스로 해내야 한다는 생각은 하지 않습니다. 그렇기 때문에 지나칠 정도로 자신의 경험과 감각에 의존한 의사결정은 지양합니다.
(4) 스스로를 믿지 않는 타입입니다. 따라서 모든 것을 다할 수도, 알 수도 없다고 생각하고 있습니다. 그래서, 늘 겸손하게 구성원들의 이야기를 최대한 존중하며, 자신이 무조건 옳다는 생각보다는 나도 그들도 모두 다르고 또한 틀릴 수 있다는 생각으로 '시스템에 의한 절차상 의사결정에 대한 검증에 검증'을 추구합니다.
(B) 경험 및 감각으로 일하는 리더
자신이 일구고, 만들고, 주도한 현 사업을 꾸준히 유지한 리더일수록 자신 외에는 믿을 수 없다고 생각합니다. 그래서, 자신의 사업에 대해 누구보다 가장 잘 알고 있고, 계속 앞으로도 그래야 하며, 오랫동안 손발을 맞춰온 직원들도 잘 알고 있다고 생각합니다. 참고로 많은 리더들이 이런 타입입니다. 그동안의 갈고닦아온 자신의 경험과 바이브(감각)를 가장 맹신합니다. 지금의 위치에 오른 건 오롯이 자신이 노력한 결과라고 생각하기 때문입니다.
이들이 갖는 특징은 (1) 리더의 일과 그 외의 일이 따로 있다고 생각합니다. 직원들에 대한 생각은 '내 일을 제 때에 제대로 수행하기 위한 도구'라고 이해하고 있습니다. 그들 각자가 조직 내에서 쓰임새가 정해져 있고, 이를 정할 수 있는 것은 리더인 자신의 몫이라고 생각합니다.
(2) 리더의 일은 지시와 명령, 그에 따른 평가라는 순환 반복이라 믿고 이행합니다. 사업을 한다는 의미는 자신의 뜻에 따라 사업을 펼치고 조직을 이끄는 것이라고 생각하기 때문입니다. 그래서, 가장 많이 하는 일은 지시와 명령 그리고 (피드백보다는) 평가가 되고, 이를 무한 반복하며 리더로서 경험을 쌓아갈 수 있다고 생각합니다.
(3) 리더와 조직을 동일시합니다. 조직이 나의 일부가 아니라, 내가 조직이고 조직이 곧 나라는 생각으로 임합니다. 그로 인해, 조직에서 일어나는 모든 것에 대해 알아야 한다고 생각하고, 내 뜻대로 이루어져야 한다고 믿습니다. 결국, 마이크로 매니징(micro manging)을 하거나, 나를 대신하여 할 수 있는 아바타 선임을 선호합니다.
(4) 자신을 가장 많이 믿고, 자신의 결정이 틀렸음을 쉽게 인정하지 않습니다. 리더로서 가장 내려놓기 어려운 것이 권위의식입니다. 물론 어느 정도는 있어야 합니다. 하지만, 지나치게 되면 자신의 실수와 과오를 다른 사람에게 돌려서 희생양을 찾게 되는 최악의 수를 두기도 합니다.
(A) 시스템을 만들며 일하는 리더 vs (B) 경험 및 감각으로 일하는 리더보다는
(A) + (B) = (C) 자신의 경험과 감각을 기반으로 모두가 함께 일하고 성장할 수 있는 시스템을 만드는 리더
위와 같이 글을 적게 되면, (A) 시스템을 만들며 일하는 리더는 좋은 것, (B) 경험 및 감각으로 일하는 리더는 좋지 않은 것으로 이해될 수 있습니다. 그러나, 리더(사람)에 따라, 조직이 처한 상황 및 상태에 따라 정도의 차이가 있을 뿐, 극단적 A or B 타입으로 구분하기는 불가능합니다. 그러니, 구분하기보다는 이 둘의 장점만을 취합하여 하나로 만드는 것을 권합니다.
(A) 시스템을 만들며 일하는 리더는 함께 일하는 시스템을 만들며 완성도를 높이기 위해 노력합니다. 동시에 시스템을 통해 비즈니스의 불확실성을 최소화하려고 합니다. 다만, 자신이 만든 시스템의 완성도를 지나치게 추구하다가 적절한 시점의 이익 실현을 자니칠 수도 있습니다. 이점을 유의해야 합니다.
(B) 경험 및 감각으로 일하는 리더는 스스로에 대한 자부심을 바탕으로 막강한 퍼포먼스를 자랑합니다. 그래서, 조직의 성장을 최우선으로 헌신적으로 일할 수 있습니다. 다만, 스스로를 시스템으로 여기며 자신도 느끼지 못하는 사이에 자충수를 둘 수 있어 조심해야 합니다.
참고로 현실에서는 선천적 (A) 타입의 리더는 거의 없습니다. 오히려 후천적 (B) + (A) = (C) 타입의 리더가 많습니다. 지금 나와 함께 일하는 리더도, 내가 되고자 하는 리더의 모습도 결국 (C) 타입의 리더일 가능성이 높습니다. 이들은 실무자 시절에는 자신의 감각을 충실히 관련 경험을 통해 가꾸어 왔고, 리더의 위치(팀장 이상)에 올라선 이후로는 꾸준히 리더의 품격과 권위를 보여주기 위해 훈련하며, 조직의 올바른 시스템을 만들고 완성도를 높이는데 일조하는 것입니다.
좋은 리더를 만나는 것도
운이고 복입니다.
운 좋으면 시스템으로 일하는 리더와
운 나쁘면 감각에 의존하는 리더와 시작할까요?
직장 생활에서 가장 운으로 좌우되는 것이 상사의 운입니다.
아무리 "일이 될 수 있는 시스템을 만드세요."라고 해도 그 말이 의미하는 바가 무엇인지 모르고, 그냥 닥치는 대로 되는대로 일하려는 사람들이 훨씬 더 많기 때문입니다. 그가 나보다 경력과 경험, 노하우고 많다고 해도 리더로서 얼마나 좋은 경험을 가진 지는 알 수 없습니다. 바꿔 말하면, 내가 리더를 택할 수 없다는 말입니다. 그러니까, 직장 상사 뽑기도 꽝이 있을 수밖에 없습니다.
그래서, "나는 정말 상사 운이 없구나"이런 생각 자주 합니다.
물론, 직장에는 능력 좋은 또는 그렇지 않은 상사가 있습니다. 그래서, 우리는 운이 나쁘면 능력이 부족한 상사를 만난다고 생각합니다. 하지만, 실제로는 정말 운이 좋아야만, 능력 좋은 상사를 만날 수 있습니다. 왜냐하면, 리더급 대다수가 선천적으로 (A) 타입 혹은 후천적 (C) 타입의 능력을 갖추고 있기 어렵기 때문입니다. 소수만이 리더로서 능력자이고, 그 외에는 비슷합니다. 그러니까, 확률상 능력 좋은 리더를 만나는 것보다 그렇지 않은 리더를 만날 확률이 높은 것입니다.
그런데, 지금 함께 일하는 리더도
나와 비슷한 때가 있었을 것입니다.
어쩌면 지금의 나보다 더욱 열악한 환경이었는지 모릅니다. 궁금하면 한번 물어보시기 바랍니다. 그때 당시를 알 수는 없지만 우리의 김 부장님은 '지금이 좋은 시절이라는 이야기'를 할지 모릅니다. 그런데, 여기서 한 가지 간과하는 것이 있습니다. 왜 우리 김 부장님은 내 눈에는 그렇게 능력 좋은 사람으로 보이지 않을까에 대해서 말입니다. 나와 마찬가지로 그도 능력 좋은 (A) or (C) 타입의 리더를 만나지 못했을 것입니다. 그럼에도 현 위치에서 생존할 수 있는 것은 그에게도 미처 보지 못한 특별한 구석이 있다는 뜻입니다. 그것이 "마냥 운이다"라는 말로 밖에 설명할 수 없다면, 그 리더와 함께 하기 보다는 다른 곳으로 이동해야 합니다. 하지만, 그래도 뭔가 배울만한 구석이 있다면, 그것부터 내 것으로 만들기 위해 노력해 보시기 바랍니다. 그다음에 내가 가진 상사의 운을 시험해 봐도 늦지 않습니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
