KPI와 리더십-목표로 조직과 사람을 성장시키는 5가지
KPI는 숫자가 아니라 리더십의 언어입니다
9년 차 비즈니스, 커리어 코치가 생각하는 올바른 리더십이란 '일보다 사람을 더욱 중심에 놓고 임하는 것'입니다. 따라서, 되고자 하는 일을 되게 하기 위해 사람이 필요하다는 주의입니다. 물론, 사람을 도구로 사용해도 된다는 입장은 아닙니다. 오히려 함께 일하는 사람을 존중해야 하고, 이를 실제로 보여주기 위해 '일에 적극 동참'시켜야 한다고 믿습니다. 왜냐하면, 사람으로서 존중을 받는 것도 중요하지만, 일터에서는 자신의 가진 기량에 대해 인정과 존중을 받아야만, 진심으로 함께 일을 할 수 있기 때문입니다. 이 과정에서 꼭 합의해야 하는 것이 KPI입니다. KPI를 결정하는 과정과 이행하는 과정을 통해 조직과 사람을 함께 성장시키려고 서로 노력하며, 이러한 분위기를 리더가 주도적으로 이끌어야 합니다. 이것이 바로 이상적이며 현실적인 리더십입니다.
KPI는 결국 ‘사람을 움직이는 언어’입니다
KPI는 목표이지만, 동시에 관계의 프레임이다.
KPI를 잘 다루는 리더는 팀을 움직이지만,
KPI를 잘못 다루는 리더는 팀을 지치게 만듭니다.
KPI를 바탕으로 목표 및 업무관리를 하는 사업체가 많습니다. 그리고, 직접 KPI라는 표현을 사용하지 않지만, 어떤 기준이 되는 목표가 있고, 이를 토대로 자신의 일을 진행하는 편입니다. 하지만, KPI 혹은 우리 일의 목표 및 성과 지표를 잘 다루어서 팀이 자발적으로 움직이게 하고 싶은 생각이 없는 듯 보입니다.
Q. 당신의 KPI는 무엇이고, 언제부터 KPI였고, 어떤 기준, 원리, 원칙에 의해 결정되었나요?
이렇게 물어보면 대부분 잘 모릅니다. 이유는 회사마다 상황마다 제각각이겠지만, 공통된 이야기가 있습니다. 바로 답변한 모두가 하나같이 "KPI(목표, 성과 지표)와 같은 결정은 우리가 하는 것이 아니라, 위에서 하는 것이다"라는 입장입니다. 위에서 찍어 누르듯 목표를 내려주고, 왜 그것이 목표인지에 대한 생각을 할 틈도 이해도 필요 없고 일단 내달려야 한다"라는 입장을 '함께 참여하여 합의에 이르는 과정'으로 바꾸지 않게 되면, 구성원 누구도 KPI에 몰입할 수 없게 됩니다.
그래서 KPI는 리더십의 수준을 그대로 드러내는 ‘리트머스 시험지’와 같습니다.
KPI가 만들어지게 되는 배경, 결정되는 과정, 그리고 실제 실행하며 조정하는 구간, 그리고 모든 이이 마무리되는 요즘 같은 시점(12월 중)에 한 해를 되돌아보고, 여러 각도로 결산을 진행하며, 내년도에도 계속 이어가야 하는 목표와 KPI를 재발견하고, 동시에 새롭게 추진해야 하는 것들도 함께 고민하며, '함께 목표 및 문제에 몰입'할 수 있는 분위기를 만들어줘야 하는 것입니다.
리더가 KPI를 적극 활용하여,
일답게 일하는 분위기를 만들 수 있어야 합니다.
리더가 KPI를 통해 보여줘야 하는 모습 5가지
첫째, 리더는 KPI의 “이유”를 설명하는 사람입니다
"이번의 우리가 ( ) KPI를 가지게 된 이유(배경)는...."
리더는 KPI에 의미를 부여하는 사람이어야 합니다.
팀이 KPI를 받아들이지 못하는 가장 큰 이유는 “왜 이 목표인가?”에 대해 충분히 이해가능한 설명을 들어본 적이 없기 때문입니다. 위로부터 내려받기만 했을 뿐입니다. 게다가 관련하여 논의를 거치지도 않습니다. 따라서, 실행하는 입장에서는 '막무가내식 통보'로 느껴질 수밖에 없습니다. 그리고, 심지어 이와 같은 질문을 금기시하는 분위기까지 만들어져 있기도 합니다. 이렇게 되면, 목표 또는 KPI는 책임 영역에 자리 잡기보다는 '의무감의 영역'에 자리 잡고, 부담감만 남깁니다.
따라서, 이러한 현상을 최소화하고자, 리더는 KPI의 배경, 의도, 맥락을 투명하게 설명할 수 있고, 이를 토대로 함께 하는 이들의 이해와 공감을 이끌어낼 수 있어야 합니다. 그럼, 우리가 해야 할 의무감에 찌든 일이 아니라, 성장을 위해 꼭 달성해야 하는 우리 또는 나의 목표가 될 수 있습니다. 이렇게 되면 팀의 목표 및 KPI에 대한 몰입도를 최대로 끌어올려 시너지를 기대할 수 있습니다.
둘째, 리더는 KPI를 ‘압박’이 아닌 ‘방향’으로 만듭니다.
"이번 목표(KPI)를 달성하게 되면, (무엇을) 할 수 있게...."
리더는 KPI를 통해 '구성원의 능동적 생각과 태도'를 길러주는 사람이어야 합니다.
KPI가 압박으로 느껴질 수 있습니다. 대부분의 목표 혹은 KPI가 가지는 속성이 '해본 것보다는 해보지 않거나 가보지 않은 것, 하지만, 가야 하거나 돼야만 하는 것'의 의미가 담겨 있기 때문입니다. 이러한 부담을 과도하게 갖게 되면 팀은 침묵하거나 방어적으로 변합니다. 되도록이면 자신의 일이 되지 않기 위해, 생존 본능에 의해 나서지 않는 선택을 합니다.
따라서, 리더는 압박으로 느끼지 않고, 하나의 방향으로 이해하기 위한 솔선수범의 노력을 해야 합니다. 이를 위해 (1) 현재의 목표 및 KPI가 사업 또는 우리의 성장의 방향 및 단계와 맞물려 어떤 중장기적 목적으로 이해하는 것이 적합한가의 논의를 꾸준히 진행하는 것입니다. 또한, (2) 실패할 때를 대비하여 안전지대를 마련해야 하고, (3) 일하는 과정을 평가보다는 '학습 대화의 장'으로 만들어 성장 분위기를 주류로 만듭니다. 이를 통해 팀(조직) 전체의 실험과 도전을 위한 분위기가 만들어질 수 있습니다.
셋째, 리더는 KPI를 행동으로 번역하는 사람입니다
"이번 목표(KPI)의 달성을 위해, 가장 먼저 ( )부터...."
리더는 KPI를 실무적으로 의역(意譯)할 수 있는 사람이어야 합니다.
실무자 입장에서 KPI가 막막할 때가 많습니다. 목표를 바라보는 관점도, 경험도, 그에 따른 깊은 이해도 부족하기 때문입니다. 그럼, 리더는 적절한 가이드를 해줘야 합니다. 취지, 의미, 가치, 목적, 목표, 그리고 실제로 어떤 형태로 실행하면 좋을지에 대해서도 말입니다. 실행 프레임이 부족한 이들에게 "가장 먼저 무엇을 하면 좋을지"에 대해 가르쳐 주는 것으로 막혔던 곳이 시원하게 뚫릴 수 있습니다.
따라서, 리더는 KPI를 실행 단위로 자연스럽게 번역해 팀에 전달합니다. 이때 기왕이면 리더가 임의로 다음과 같이 [KPI → 실행 시나리오 → 우선순위 → 실험 항목] 러프한 버전으로 만들어 제공함으로써, 상대적으로 경험이 적은 이들이 '실행에 초점을 맞춰 일할 수 있는 분위기'를 만들어 주고, 믿을만한 실력을 갖춘 리더라는 것을 입증할 수 있습니다. 또한, 각 구성원별로도 나누어 제공하게 되면 '행동의 방향성'을 이해하게 되어 '우리의 일하는 구조가 안정적이다'라는 믿음을 갖고 성과 향상에 긍정적 효과를 가져올 수 있습니다.
넷째, 리더는 KPI를 통해 “실패를 해석하는 방식”을 세팅합니다
"이번 목표(KPI)는 실패하더라도, 그 과정에서 무엇을 배웠는가를 위주로...."
리더는 단번에 어떤 일이 되지 않을 것이라는 가능성도 함께 생각할 수 있어야 합니다.
KPI 달성 실패는 전적으로 리더의 책임입니다. 그럼 이때 리더가 "무엇으로 책임을 져야 할까, 혹은 자신의 책임을 다하기 위해 무엇을 해야 할까"에 주목해야 합니다. 그만두는 것으로 책임을 다할 수도 있지만, 그러한 방법은 정치에서나 통합니다. 사업은 늘 다음이 있을 수 있기 때문에, 다음 기회에 더욱 잘하기 위해 실패한 이번 경우를 차분하고 꼼꼼히 되돌아볼 수 있어야 합니다.
따라서, “왜 못했어? 문제는 뭐야?”라는 누군가에게 책임을 묻거나 혹은 질책하려는 반응을 보이는 것은 지양해야 합니다. 오히려 과정에 충실하여 “우리가 배운 건 뭐지? 다음엔 무엇을 바꿔야 할까?" 등의 '일에 중심을 둔 질문'을 토대로, '관찰과 조정 활동'을 통해 모두가 보고 있는 것과 미처 보지 못한 것을 구분하고, 다음에도 같은 실책을 저지르지 않기 위해 견지해야 할 것이 무엇인지를 함께 논의해야 합니다. 이로써 실패를 건설적으로 해석하고, KPI의 결과는 성장 로그로 활용할 수 있게 됩니다.
다섯째, 리더는 KPI를 이용해 ‘사람의 성장을 설계’합니다
"이번 목표(KPI)를 달성 과정에서 아마도 ( )가 가장 많은 성장을...."
리더는 KPI를 기반으로 구성원 개개인의 성장 경로를 설계 및 제시할 수 있어야 합니다.
KPI는 단순하게 조직의 성과 향상을 위한 것이 아닙니다. 각 개인도 KPI 주체가 될 수 있고, 이를 주도적 태도로 달성하려는 과정에서 올바른 성장을 기대할 수 있습니다. 그리고, 이때 리더는 개인의 올바른 성장을 위한 경로를 구상하고, 실제로 구현되기 위하여 함께 노력해야 합니다. 이를 위해 각 개인 KPI를 팀 또는 조직의 KPI에서 단순히 나누거나 쪼개는 방식보다는 개인의 전문성, 개성 등을 바탕으로 한 강점과 목표에 따른 역할을 고려하여 맞춤형 지표로 제시하는 것입니다.
이를 통해 개인은 조직 내에서 자신의 책임에 비례한 권한이 성장하는 것을 경험합니다. "함께 하는 초반에는 주로 실행을 담당하고, 그로 인해 맡아도 되는 영역과 그에 따른 올바른 상태 유지를 위한 여러 업무상 노력으로 자신만의 감을 익히고 확실한 자기 영역을 인정받게 됩니다. 다음이 자기 영역을 자발적으로 이끌며 전과는 다른 성장 행보를 추구하고 이를 입증하는 것입니다. 정리하면 "실행(Execution)→영역(Ownership)→주도(Leadership)"를 만드는 것입니다. 여기에 완성도를 더하기 위해 리더는 개인의 공식적 책임, 권한, 능력을 살피고, 그에 따라 KPI의 난이도와 성격이 지속적으로 우상향 할 수 있게 합니다. 왜냐하면, “KPI는 일의 목표이자, 사람의 성장 도구로 활용할 수 있기 때문입니다.”
KPI를 다루는 방식이 곧 리더십의 수준입니다
KPI를 올바르게 만드는 기술도,
올바르게 실행하기 위한 리더십도 모두 중요합니다
앞서 했던 이야기를 정리하면 다음과 같습니다.
KPI는 단순히 숫자가 아닙니다. 따라서, 우리가 주목해야 할 것은 정량화된 지표보다는 그 지의 내용과 수준이 왜 KPI가 되었는가에 대해 구성원 공통으로 깨우치는 것을 위해 리더의 주도하에 함께 노력해야 합니다.
이를 통해, KPI는 조직을 움직이는 언어로, 구성원의 성장 경로로 활용할 수 있습니다. 왜냐하면, KPI라는 공식 기준에 의해 일을 결정, 실행, 피드백하는 과정에 모두 참여하게 되고, 그 과정을 투명하게 관리함으로써 참여하는 모두가 조직 및 개인의 KPI로 성장할 수 있음을 확인할 수 있기 때문입니다.
이때 KPI를 활용한 리더십의 올바른 발휘를 위해 "속도보다 방향과 배움을 우선시"해야 합니다. 왜냐하면, 그 반대가 되면, 구성원의 성장보다 조직 성장을 우선시함으로써 결과적으로는 구성원을 성장의 도구로 활용하게 되기 때문입니다. 따라서, 조직과 구성원의 성장을 위해 KPI를 올바르게 사용함으로써 "사람과 일이 올바르게 관계를 맺는 방식을 재창조하는 것입니다.
따라서 KPI를 세우는 건 기술이지만, KPI를 다루는 건 리더십이다.
내가 어떤 리더인가 혹은 어떤 리더가 되고 싶은가(혹은 어떤 리더와 일하고 싶은가)를 보면, KPI를 만드는 기술과 이를 잘 다루어 성장을 이뤄낼 수 있는 리더십의 균형을 추구해야 할 것입니다. 참고로 KPI가 제대로 작동하지 않는 조직은 KPI가 만들어지는 과정의 편향성, 그리고 이를 발휘하는 리더의 과도한 권한 발휘로 나타납니다. 결국, 리더십 구조가 열악하게 되며 조직 내 여러 문제가 만들어지는 것입니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
