직장인은 Entrepreneurship이 왜 어려울까요
‘자기 일처럼 일하라’는 말이 조직에서 작동하지 않는 이유
창업가가 사업을 바라보는 시선과 직장인이 일을 바라보는 시선은 본질적으로 다릅니다. 겉으로는 같은 목표를 향하는 것처럼 보이지만, 실제로는 서로 다른 동기와 제약 속에서 움직입니다. Entrepreneurship이 조직 안에서 쉽게 발현되지 않는 이유도 여기에 있습니다. 이 글은 “무엇이 옳은가”를 말하기 위한 글이 아닙니다. 제가 관심을 두는 것은 일하는 방식의 구조, 그리고 그 구조 속에서 어떻게 하면 사업 성장을 위한 올바른 의사결정을 하게 만들 것인가에 있습니다. 그래야만, 상생이 가능하기 때문입니다.
직장인은 왜 Entrepreneurship을 발휘하기 어려운가
Entrepreneurship은 단순히 ‘주인의식’이나 ‘도전정신’이 아닙니다.
Entrepreneurship은 앞서 다른 글에서 설명했다시피,
“좁게는 비즈니스, 넓게는 인간사 전체에서 문제를 발견하고 해결하며, 새로운 가치를 만들어내는 방식”입니다. 따라서, 조직 내 일부 소수 보다 다수가 이러한 방식 또는 방법론에 의해 시스템을 구축 및 관리하고 자신의 일을 할 수만 있다면 지금 보다 성장할 가능성을 높일 수 있음을 이야기했습니다.
그런데, 직장이 가진 구조적 한계에 부딪혀 기대 수준에 미치지 못하는 것 같습니다.
왜냐하면, 직장은 일과 사람이 뭉쳐진 환경이며, 그러한 환경에서 각자의 이익을 추구하는 본능에 가까운 목적성은 필연적이고, 이때의 이해 및 권력 충돌은 피할 수 없기 때문입니다. 결국, 각자의 비즈니스를 하는 인간들이 모여 각자의 이익을 극대화하기 위한 눈치싸움과 동시에 사업의 이익을 성장시켜야 하는 성장과 생존이 부딪히는 딜레마적 구조에서 벗어날 수 없습니다.
(1) 본능적으로 생존을 우선시하는 구조에서
리스크는 곧 손실이 됩니다.
직장인의 중요한 의사결정 기준 중에 하나가 안정성입니다. 그리고, 직장 내 평가와 보상, 승진과 고용의 지속 여부가 모두 여기에 연결됩니다. 따라서, 조직이 쉽게 허락하지 않을 것 같은 새로운 시도는 언제나 불확실성을 동반하고, 불확실성은 곧 자신의 생존을 위협하는 위험으로 해석될 가능성이 높습니다. 따라서 조직 구성원은 자연스럽게 “문제를 해결하는 방식”보다 “문제를 피하는 방식”을 택하게 됩니다. 이것은 개인의 성향이 아니라 환경적 구조가 만들어내는 합리적 선택에 가깝다고 볼 수 있습니다.
(2) 기업가의 ‘투자’와 직장인의 ‘교환’은
동기(Motive)에 대한 책임의 무게가 다릅니다
창업가는 자신이 가진 자원·시간·삶을 사업의 미래 성장 가능성에 “투자”를 하는 것입니다. 왜냐하면, 어떤 창업가도 '먹고살기 위해 창업을 하지 않았습니다. 먹고사는 것만 생각했다면 직장인의 안정성이 적합합니다. 오히려 창업가가 가진 개인적, 사회적으로 연결된 자신의 욕구를 실현시키기 위한 매개체로 사업을 택했다는 것이 올바른 접근입니다. 반면 직장인은 자신의 노동력(또는 일할 수 있는 시간)을 조직과 “교환 계약"을 한 것입니다.
따라서, Entrepreneurship은 창업가의 투자 관점에서는 자연스러운 행동양식이지만, 교환 기반의 직장인의 입장에서는 구조적으로 발현되기 어려울 수밖에 없습니다. 참고로 이 차이가 나쁘다가 아니라, 기업가와 직장인이 직장이라는 세계를 받아들이는 방식이 다르다는 뜻이고, 그로 인해 짊어지게 될 책임의 무게가 크게 차이가 날 수밖에 없습니다.
(3) 리스크 대비 보상이 상대적입니다
창업가는 위험을 감수하는 만큼 잠재적 보상도 크게 가져갈 수 있습니다. 가까이는 자신이 운영하는 사업체에서 받게 되는 여러 금전적 혜택부터, 멀리는 가장 많은 지분을 가진 배경을 기반으로, 사업 성장을 위한 여러 계열의 의사결정을 통해 자신의 지분 가치를 높이는 일을 벌이고, 천문학적인 부를 얻을 수도 있습니다. 하지만 직장인은 창업가에 비해 상대적으로 적은 리스크를 감수하기 때문에 그에 상응하는 보상 이상을 약속받기 어렵습니다. 최소한으로는 급여 인상, 최대로는 지분 (유/무상) 증여가 한계입니다. 따라서, 이 상황에서는 “도전적 행동” 자체가 경제적으로 비합리적 선택이라고 인식됩니다.
그래서, ‘자기 일처럼 일하기’는
조직에서 할 수 없습니다
리더가 구성원에게 '자기 일처럼 일해달라'는 것은
흔한 잔소리로도 인식되지 않을지 모릅니다.
창업가에게 사업은 존재의 이유이자 미래의 기반입니다.
그래서 그들은 자연스럽게 누구보다 빠르게 움직이고, 더 멀리 바라보고, 리스크를 기회로 인식합니다. 그러나 이러한 생각과 태도 및 감각을 그대로 직장인에게 기대하는 순간, 조직 내에서 '불건전한 긴장'이 발생할 수도 있습니다. 창업가와 다르게 직장인은 '직장을 자신의 생계(=생존)를 유지하기 위한 일터'라고 인식하고, 그 이상의 의미를 갖기 어렵기 때문입니다.
(A) 같은 목표를 향하지만, 무게는 다릅니다
창업가에게 사업은 “내 삶 전체”입니다.
창업가를 영어로 Founder라고 부르는 것도 같은 의미입니다. 따라서, 자신이 발견한(창조한) 사업이 삶 중심에서 자주 발견됩니다. 그리고, 이 점을 대부분 인식, 인정하고 이해합니다.
직장인에게 사업은 “나의 역할 중 하나”입니다.
직장인은 사업을 주도적으로 이끌기보다는 사업이 올바르게 갈 수 있게 하는 양몰이 개에 가깝습니다. 그래서, 개처럼 열심 뛰고, 또 뛰는 것 같습니다.
참고로, 창업가와 직장인의 입장 차이는 결코 좁혀지지 않습니다. 그리고 좁혀지지 않는 차이를 둘 사이의 욕망이 수시로 충돌할 수 있는 이해관계에서 비롯된 구조적 문제가 아닌, “의지의 문제로 해석"할 때, 조직을 지탱해 온 창업가와 직장인의 관계는 쉽게 왜곡되고, 무너질 수도 있습니다.
(B) 리스크와 책임의 비대칭성이 존재합니다
창업가가 구성원(직장인)에게 하는 " 내 일처럼 해달라"는 요구는 진심입니다. 하지만 직장인 입장에서는 이런 속내가 들립니다. “리스크는 내가 짊어지게 되고, 보상은 확실하지 않다. 또는, 재주는 곰이 부리고, 돈은 왕서방이 다 가져가네”라고 말입니다. 이러한 비대칭 구조는 불가항력입니다. 바꿀 수도 없고, 바꾼다고 해도 아무도 믿지 않습니다. 따라서, 아무리 좋은 말로 주인의식에 입각하여 일해달라고 강조해도 직장인들의 행동 변화로 이어지기 어렵습니다.
참고로 이러한 비대칭성을 타파하는 것은 불가능에 가깝습니다. 따라서, 보완책이 필요합니다. 예를 들어, 모두가 인정할 수 있는 공정한 평가와 보상, 또는 목표대로 이루어지지 않을 경우 어떤 책임도 묻지 않을 것임을 확약하는 것, 리더가 말로만 하는 것이 아니라 솔선수범을 보이고, 실제 일하는 과정을 충분히 함께 공유하는 등의 '실질적인 노력이 수반'되어야 할 것입니다.
(C) 결국, 기대는 불일치로 끝이 납니다
창업가는 “조직 구성원 모두가 Entrepreneurship을 갖기를” 바랍니다. 하지만, 직장인은 “현재 맥락에서 생존 가능한 방식”으로 움직입니다. 왜냐하면, 창업가는 '사업'으로, 직장인은 '생업'으로 보기 때문입니다. 따라서, 사업에 걸린 욕망의 내용 차이가 기대의 내용과 수준의 큰 차이를 만들어냅니다.
참고로 창업가는 '사업을 자신의 뜻을 펼치기 위한, 또는 자신의 욕구 및 욕망을 실현시키기 위한 수단과 도구로서 봅니다. 그리고, 직장인은 창업가의 입장이 되어본 적이 없기 때문에 좀처럼 이해할 수 없습니다. 그래서, 두 사람은 하나의 목표 그리고 목표 달성을 위하여 같은 언어로 대화하지만, 실은 전혀 다른 현실을 살고 있거나, 지향하고 있습니다. 말이 같다고 하여 다 같은 말이 아니고, 그 말에 담긴 의미도 제각각일 수 있고, 기대에 대한 내용과 수준도 전혀 생각지도 못한 것일 수 있음을 인지해볼 필요가 있습니다.
Entrepreneurship은 의지의 문제가 아니라,
'위치와 관점의 문제'라고 봐야 합니다.
서로의 다름을 인정 및 이해하는 것에서 출발해야 합니다.
Entrepreneurship은 태도의 문제가 아닙니다.
창업가와 직장인의 환경적 요소가 만든 구조가 새로운 방법론을 허용할 때 자연스럽게 등장하는 조직 능력입니다. 구조를 뒤바꾸는 것은 불가능합니다. 하지만, 그 구조에 새로운 요소를 넣어 새로운 분위기 또는 정책에 의한 변화를 가져올 수는 있습니다. 이때 가장 먼저 해야 할 것은 '서로의 입장 차이를 이해하기 위한 여러 자리'를 만드는 것입니다. 그리고, 그 자리에서 솔직하게 자신의 입장을 말하는 것입니다. 그래야만, 서로가 가진 서로에 대한 기대의 내용과 수준에 대해 정확히 알 수 있고, 이를 토대로 '일을 더욱 잘 되기 위한 서로의 이야기'에 진중하게 임할 수 있습니다.
참고로 직장인이 Entrepreneurship을 갖기 어려운 것은
조직의 실패가 아니라, 현실을 정확히 이해하는 출발점입니다.
“직장인이 Entrepreneurship을 갖는 것이 불가능하다”는 것을 창업가가 우선 이해해야 합니다. 그리고, 자신의 일처럼 일해 달라는 무리한 요구보다는 "자신의 일처럼 일하기 위해 무엇이 필요한가, 그리고 구체적으로 어떤 과정, 방법 등으로 진행하는 것이 합리적, 현실적인가"에 대한 구체적 논의로 넘어가며 건설적인 이야기가 진행될 수 있도록 해야 합니다. 왜냐하면, 안 되는 것을 되게 하기 위해서는 “왜 안 되는가”를 이해해야 “어떻게 가능하게 만들까”라는 질문으로 넘어가며, 모두가 공감할 수 있는 해결안이 나올 수 있기 때문입니다.
이때의 논의는 사업 성장을 주도하거나, 보조할 수 있는 여러 장치와 수단을 창업가 또는 조직 차원에서 우선 준비함으로써 무리하게 직장인에서 '결국 알아서 찾아서 해야 한다'라는 인식을 주지 않도록 주의해야 합니다. 말로만 하는 것이 아니라, 실질적으로 도움이 될 수 있게 하는 것입니다.
‘누가 더 의지가 강한가’보다는 사업을
서로 다른 자리에서 보고 있음을 인정함으로써
소모적 논쟁에서 벗어나 건설적 토론으로 이어질 수 있습니다
Entrepreneurship의 본질은 “이렇게 일하라”는 명령이 아닙니다.
창업가 그리고 직장인이 가진 제약과 동기의 차이를 정확히 이해하고, 그 차이를 전제로 더 나은 일하는 방식을 설계하려는 의지이자 실질적인 움직임입니다. 따라서, 일시적으로 이벤트에 가까운 활동이라고 이해되지 않도록 창업가와 직장인 모두가 꾸준히 관심을 가져야 합니다. 왜냐하면, 같은 말을 서로 다르게 이해하는 것은 사업 성장을 가로막는 근본적 문제 중에 하나로 볼 수 있기 때문입니다.
조직은 이해로부터 성장하고, 이해는 구조를 바뀌게 만들고,
구조가 환경 또는 그 환경을 이해하는 구성원의 인식을 바꿔놓을 때
비로소 Entrepreneurship은 발현되기 시작할 수 있습니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
