기세만 갖고 일하는 사람들이 보이는 7가지 특징
일을 할 때는 '기세'보다, 논리가 담긴 대화를 통한 설득의 과정이 중요
조직에서는 목소리 큰 사람들의 이야기가 더욱 잘 들립니다. 그러다 보니 상대적으로 큰 목소리 의견이 더욱 잘 반영됩니다. 그래서, 상대적으로 그렇지 못한 이들은 소외받습니다. 물론, 실제 목소리가 큰 게 아니라, 자신의 주장을 강력하게 밀어붙이는 이들이 더욱 주목받는다는 뜻입니다.
이게 잘못됐다고요? 아니요. 그들이 밀고 있는 것이 논리인지, 기세인지에 대해 우리는 보통 헷갈리기 때문입니다. 참고로, 이러한 태도를 가진 이들의 대부분은 기세로 일을 합니다. 쉽게 쉽게 말이죠.
일을 쉽게 하려고,
기세를 앞세웁니다.
일을 쉽게 한다는 말은 여러 가지로 해석 가능합니다
보통은 일을 잘하는 사람이 기세가 좋습니다.
정확히는 기세가 좋아 보이는 사람이 '일을 더 잘한다'라고 착각을 많이 합니다.
실제로는 그럴 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 기세가 필요하지 않다는 것이 아니라, 기세만 앞세우는지 아님, 그 기세에 어울리는 논리와 (수용 가능한) 태도도 함께 갖고 있는지 볼 줄 알아야 하는 것입니다. 이러한 역량은 단순히 '사람을 뽑는 채용 업무하는 이들에게만 요구되지 않습니다. 우리 모두에게 중요합니다. 왜냐하면, 다들 일이 잘 되도록 일하는 것이고, 그러기 위해서는 기왕이면 내실 있는 이들과 일을 하기를 원하기 때문입니다.
참고로 저는 제 직업 특성상 여러 도메인 속 다양한 부문(직무)에서 일하는 분들은 뵙습니다.
그래서, 요즘 들어 보이는 공통되지만 이상한 움직임을 봤습니다. 바로 '기세에 의존해서 일하는 이들이 생각보다 많다'는 것이고, 그들의 일하는 모습을 보면 상당한 '거품이 끼여있다'는 것입니다.
일을 하는데 비주얼적으로 '화려함을 추구'하고, 그래서인지 기본기 또는 본질에서는 상당히 멀어져 있으며, 많은 부분을 언변에 의존하고 있었습니다. 또한, 윗사람들을 설득하는데, 그들에게 좋은 모습을 보여주기 위한 다양한 술사에 능통합니다. 그래서, 윗사람들이 속기 쉽습니다. 참고로 이들의 레벨은 거의 시니어급이 많고, 아직 디렉터급(책임자)으로 오르기엔 살짝 경력이 부족한 부분이 많습니다.
뇌피셜이지만, 제 경험상 대기업보다는 일정 수준 이상으로 성장한 스타트업에서 많이 보입니다. 왜 그런지는 알 거 같지만, 이 부분은 나중에 다른 글("왜 덜 익은 인재들이 스타트업으로 이동하는가")로 다뤄보도록 하겠습니다.
그래서, 그 기세를 감추기 위해, 혹은 가진 것이 기세가 전부가 아니라는 것을 보여주려고
이와 관련된 자신만의 믿음과 그 믿음을 기반으로 한 행동들이 현장에서 자주 보입니다.
주변을 살펴보세요. 아마도 내 주변에 동료들 중에도 이런 이들이 꽤 있을 겁니다.
참고로 이들은 일을 쉽게 하려고 합니다.
쉽게 해야만, 일이 잘되었다고 생각합니다.
참고로 쉬운 건 일이 아니라, 그들이 일을 대하는 생각과 태도에서 엿볼 수 있습니다.
그들은 마냥 일을 쉽게만 보는 것입니다.
그게 어떤 부작용을 만들 수 있는지에 대해서는 생각하지 않고 말이죠.
일은 일사천리로 해야만 된다라고 믿는다
일사천리(一瀉千里), 그래서 핵심은 '속도'입니다. 자신이 생각한 적절한 속도가 있고, 그 속도에 맞춰 일이 진행되어야 한다고 믿습니다. 그래서, 그 속도를 저해하거나 갉아먹는 무언가가 있으면 참지 못하고, 어떤 식으로든지 자신의 불만을 표출합니다. 그중에 가장 좋지 못한 모습이 '신경질'입니다.
자신이 '생각한 대로 되어야만 잘된다'라고 생각한다
비교적 빠른 속도뿐 아니라, 그 속도에 비례한 퀄리티도 매우 중요하게 생각합니다. 단, 핵심은 '자신이 생각한 바대로'입니다. 이렇게 되지 않는 과정과 결과 모두 잘됐다고 평가하지 않습니다. 주변에서 아무리 '잘됐다'라고 이야기를 해도 인정하지 않습니다. 어떻게 보면 완벽주의자 같지만, 실제는 고집쟁이에 불과합니다.
그렇게 되기 위해 '장애물부터 제거'한다
속도와 퀄리티 두 마리 토끼몰이를 위해서는 이를 방해하는 장애물부터 일단 파악합니다. 그래야만, 자신이 생각한 순조로운 출발을 할 수 있기 때문입니다. 따라서, 예상치 못한 변수가 갑자기 등장하거나, 그로 인해 계획이 변경되는 것을 극도로 경계합니다. 때로는 중요하지 않다는 핑계로 무시합니다. 이건 어디까지나 현실 직시가 부족한, 메타인지의 결여 때문이라고 봅니다.
함께 하는 '누군가의 반기쯤은 기세로' 누른다
그래도 되도록이면 일은 함께 하려고 합니다. 정확히는 자신이 하고자 하는 일을 혼자 할 수 없으니, 주변을 도구화합니다. 그래서, 그들이 해야 할 일부터 자신이 미리 정해놓습니다. 그래야만, 자신이 생각한 대로 일이 진행될 수 있기 때문입니다. 한편으로는 주변이 편할 수도 있지만, 바꿔 말하면 주변의 반기를 용납하지 않는, 다름을 인정하지 않는 태도입니다. 이걸 기세로 찍어 눌러서라도 자신의 뜻을 감행해야만 직성이 풀립니다.
자신의 기세가 통하지 않을 경우에는 '무시(제외)'한다
간혹 자신보다 쎈 캐를 만나서 당황도 하지만, 이렇게 되면 무시하는 전략을 사용합니다. 일이 되는 방향으로 나아가는 것과는 상관없이 있지도 않은 자신의 이해관계를 일에 투영시키는 것입니다. 마치 지금 하는 일의 오너십이 자신에게 있고, 그래서 내 의지대로 일을 진행해야 한다고 착각합니다. 그래서, 자신의 권한(또는 권력)을 이용, 또는 전략적으로 무시하면서 일을 진행하려고 합니다.
원하는 결과가 나오지 않았을 경우,
자신 외에 '희생양(핑곗거리)'을 찾는다
가장 치사한 모습인데, 일이 뜻대로 되지 않을 경우 자신의 부족한 능력과 함께 그 외의 핑곗거리가 무엇이 있는지 찾습니다. 특히, 주변의 부족함 등을 꼬집으며 우리가 이만큼 밖에 할 수 없었던 이유를 늘어놓고, 일종의 한풀이를 하는 경우를 종종 볼 수 있습니다. 물론, 통하는 곳이 있고, 아닌 곳도 있지만, 대부분 '최선을 다했다'라는 핑계로 다음 기회가 주어지는 경우가 많습니다.
잘 될 경우에는 '모든 공을 자신에게' 돌리려고 한다
마치 "자신이 잘했기 때문에 지금의 결과를 갖게 됐다."라는 식의 논리를 펼칩니다. 간혹 대놓고 자랑하는 이들도 있지만, 은연중에 주변에서 자신을 인정해 주는 듯한 이야기를 할 수 있도록 유도하기도 합니다. 마치 여자의 여우짓을 여자들만이 눈치채는 것처럼, 이러한 사람들 주변에는 잠재적인 기세 위주의 캐릭터가 꼭 있기 마련입니다. 그래서, 서로 그 공을 차지하기 위한 각자의 논리를 펼치느라 일이 진전이 되지 않는 경우를 종종 봅니다.
결국, 일을 쉽게 하고 싶은 마음에 무리를 합니다.
- 빨리 해야만
- 내가 아는 대로 해야만
- 내가 의도한 결과가 나와야만
- 내가 시키는 대로 움직여야만
- 안되면 그렇게 되도록 해야만
- 안되더라도 나는 꿋꿋이 살아남아야만
- 내가 가장 큰 인정을 받아야만
이렇게 되면 어디까지나 기세로 밀어붙인 한 개인만 생존하는 구조가 만들어집니다. 그럼, 그가 속한 조직도 포함된 개인들도 모두 기세 좋은 그를 위한 소모품으로 전락합니다. 당연히 성과도 실적도 좋아질 수 없습니다. 정확히는 탄탄하게 성장하기보다는 기세 좋은 그의 컨디션에 따라 오르락내리락할 것입니다. 시스템이 성장하기보다는 개인에 의존한 시스템으로 변질되는 것입니다.
참고로 이렇게 되면, 시스템 에러와 휴먼 에러를 구분 못하는 지경에 이르기도 합니다.
기세 좋은 누군가를 골라내어 내보내거나, 제 발로 나가면 문제가 해결될 줄 알았지만, 이미 병들어 버린 시스템으로 우리들의 일하는 방식도 교정해야 할 수도 있기 때문입니다. 왜냐하면, 시스템도 시간이 지나 나이를 먹고, 여러 사람을 거치며 변화하며, 이때 누가 어떤 의도로 시스템을 사용했는가에 따라 시스템에 그 흔적이 남아 그가 떠난 뒤에 여러 긍정/부정적 효과를 만들어냅니다.
그래서, 진짜 일을 잘하는 사람은 시스템을 다루는 사람입니다.
그 시스템을 지금보다 성숙되게 만들기 위해 모두가 공감할 수 있는 논리를 바탕으로 일의 원리, 원칙, 규칙, 과정, 단계, 맥락과 흐름 등을 고려하여 목표한 바를 달성할 수 있도록 환경과 분위기를 조성하는데 힘을 쓰는 것입니다. 참고로 일하는 시스템을 성숙하게 만드는 과정에서 가장 많이 하는 것이 대화입니다. 대화를 통해 우리만의 일하는 법을 함께 익히고, 어떤 업무상 약속이 있을 수 있고, 새로운 변화 및 변수가 나타날 때마다 어떤 대처와 대응을 하면 좋을지에 대해 대화로써 결정하는 것입니다. 그래서, 이런 이들에게 기세는 중요하지 않습니다. 이미 내 이야기에 모두가 이해할 수밖에 없는 논리가 담겨 있고, 모두가 여기에 대해 이해하기 때문입니다.
조직은 기세로만 일을 하는 이들을 주의해야 합니다.
일은 기세도 중요하지만, 논리가 더 중요합니다.
기세로만 일을 하려는 이들도 문제이지만,
이들을 '잘한다' 인정하고, 이들의 방식이 옳다고 믿는 조직의 구조적 문제가 더 심각합니다.
보다 빠르게 문제를 해결해야 하고, 즉각적으로 대응 및 대처를 할 수 있어야만 일을 잘하는 것이고, 모로 가도 서울만 가면 되기 때문에 일단 해결만 되면 되고, 그게 꼭 근본적 해결이 아니더라도 최소한 '국면 전환'에라도 성공했으면 그걸로도 성과를 인정합니다.
그러다 보니, 모든 일, 대부분의 업무를 ASAP 전략으로 임합니다.
그 속의 개인들은 생각하는 방법 또는 힘을 잃어버리고, 이러한 문화(구조) 속에서 '방향과 정확성'을 상대적으로 중요하게 생각하는 이들의 설자리는 줄어듭니다. 그러다가 결국 조직은 점차 '그들만의 문제해결력'을 잃어가고, 사업의 성장성이 약화되거나, 심하면 정체성이 훼손되는 결과를 낳습니다. 어떤 조직이든지 '속도에 취하면' 이렇게 될 수 있다는 말입니다.
이와 관련된 현장 속 가장 많이 보이는 현상이 '문제 해결 과정 중에 문제 정의를 생략'하는 것입니다.
그래서, 업무상 문제해결의 과정을 대부분 스킵하고, 문제라 보이는 것을 발견하자마자 발 빠르게 '해결책부터 논의'합니다. 누가 시키지 않았지만, 그렇게 해왔고, 그렇게 하지 않는 것을 오히려 이상하게 봅니다. 이때 나온 해결책으로 해결 시도부터 하고, 그게 아니면 또 다른 해결책으로 Plan B를 가동합니다. 참고로 이러한 활동은 어디까지나, '해보지 않은 일 혹은 접해보지 않았던 문제'에 적절한 대응 및 관리 방식을 발견하는 과정입니다. 해본 일이 아니라, 해보지 않은 일이고, 겪어 본 문제가 아니라, 처음 겪는 문제입니다. 그럼에도 불구하고 많이 해결해 본 것처럼 동물적/감각적으로 반응합니다.
따라서, 업무 현장에서는 '문제 해결보다 문제 해결 과정'을 강조가 필요합니다.
일단, 왜(Why)라는 의문이 일상화되어야 합니다. 왜라는 의문을 갖게 되면 일처리 또는 문제해결의 속도가 느려진다고 생각합니다. 하지만, 우리가 업무상 처리 및 해결하는 문제의 최종 속도에 대한 판단은 우리가 하는 게 아닙니다. 철저히 고객이 합니다. 고객의 입장에서 '빠르면' 좋습니다. 하지만, 무조건 빠른 것만이 답은 아닙니다. 오히려 최적의 타이밍을 찾는 것이 더 중요하고, 만약 그걸 찾기 위해 그 과정의 여유를 가지기 위해 빠르게 지나갈 수 있는 부분에서 속도에 힘을 준다면 그건 의미가 다를 수 있습니다. 만약, 그게 아니라, 다짜고짜 '빠르게'만 주장하다 보면 오히려 우리 스스로 문제해결력을 쇠퇴시킬 수도 있습니다.
결국, 어떤 논리(적 배경)에 의해 등장한 목표와 목표 달성 과정(방법, 계획)이고,
그 내용이 얼마나 현실을 잘 반영했으며, 우리의 업무상 활동이 우리가 목표한 고객과 어떤 밀접한 연관성을 갖고 있는가에 따라 우리 업무의 당위성 또는 문제해결을 위한 전략과 전술의 타당성을 확보할 수 있는 것입니다.
이러한 논리를 바탕으로 기세를 태운다면, 그 누구도 쉽게 내리누를 수는 없을 것입니다. 그런데, 그 반대로 논리는 빈약한데 기세로만 일을 하려고 한다면, 그건 자신의 편안함을 위해 일하는 것 밖에 되지 않습니다. 이들은 '진짜인척 하는 가짜 일잘알'에 불과합니다. 이들에게 뒤통수 맞지 않도록 서로서로 주의가 필요합니다.
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[작가 소개]
이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.
6년이 넘는 동안 1,500여 명의 직장인을 만나 커리어 코칭을 했고, 함께한 사람들이 스타트업 기업에서 대기업으로, 중견기업에서 전도유망한 스타트업 기업으로, 외국계 기업이나 해외로 취업하는 것을 도왔다. 또한 수년간 대기업과 중견기업을 대상으로 전략 기반의 비즈니스 컨설팅을 했으며, 현재는 스타트업 전문 비즈니스 코치로도 활동 중이다. 또한, 직장생활과 커리어에 인사이트를 주는 글을 꾸준히 쓰고 있으며 〈이코노믹리뷰〉에 ‘직장에서 생존’이라는 칼럼을 연재하고 있다.
