회사 대표가 고민해야 할 '애매한' 나쁜 조직문화
조직을 하나의 유기체로 만들려는 욕심에서 부터 비롯되었어요
조직문화는 '조직 특유의 일하는 시스템'을 말합니다. 구성원들이 무엇을 중요하게 생각하고, 그 생각만큼의 일과 일하는 방식을 사업 성장에 초점을 맞춰 개선하기 위해 구체적으로 어떤 노력을 얼마나 하는가에 따라 변화합니다. 결국, 현재의 조직문화는 '우리의 사업과 이 사업 성장에 참여한 여러 사람들의 노력'에 의해 만들어진 것입니다. 그런데, 간혹 사업에 도움이 되지 않는 나쁜 조직문화가 있습니다. 사업에 맞지 않는 애매한 조직문화를 방치한 것이 화근입니다.
workside를 준비하며 처음에 했던 생각은 '조직문화에 대한 편협한 인식'이었습니다.
많은 이들이 조직문화를 '여러 사람들이 함께 일할 때 공통적으로 중요하게 여기는 것' 정도로 막연히 생각합니다. 심지어 조직을 이끄는 리더 위치에 있는 분들도 그런 경우를 많이 봤습니다. 그러다보니, '함께 일하는 이들끼리 사이좋게 지내라, 싸우지 말라, 괜한 갈등 상황 만들지 말라' 등의 이야기만 주로 합니다. 그래서, 특별히 조직문화를 챙기지 않습니다.
그러다보니, 각자가 각자의 기준으로 각자가 일하는 모습, 주변의 도움이 필요하다고 생각할 때만 제한적으로 소통하는 모습, 그로 인해 이해, 공감 기반의 공유를 통해 함께 목표 달성과 문제해결을 위해 노력하는 모습도 역시 제한적으로 나타납니다. 이렇게 각자가 추구하는 효율적인 움직임이 조직 전체 성장에 제한적 요소로 자리잡고, 결국 사업 성장의 제약이 되어, 사업 성과 성장의 궤와 팀 및 개인 성장의 궤가 함께 나아가지 못하는 모습이 자주 연출되는 것입니다. (개인, 팀, 조직 성과의 괴리 현상)
이를 막거나 개선하기 위해서는 우리 조직문화의 현 주소를 알 수 있어야 합니다.
어떤 사람들이 우리 조직에서 일을 하고 있고, 그들 각자가 중요하게 생각하는 기준과 원리는 무엇인지, 그들에게 일을 주거나, 함께 일을 해야 할 때 무엇을 가장 유의해야 하는지 등을 알 수 있거나, 이를 기준으로 우리가 함께 풀어야 할 문제 정의 및 해결 또는 달성해야 하는 목표 설계 및 계획 실천에 직접 활용할 수 있다고 하면 적어도 '우리가 함께 일을 할 때 공통의 기준, 원리, 원칙'을 우리 사업과 그 사업을 함께 영위하는 우리에게 맞춰 만들거나 바꿀 수 있다고 봤습니다.
**물론, 우리 조직문화에 대한 고민이 있거나, 사업에 적합한 조직문화를 만들고 싶거나, 함께 일을 할 때 효율 및 효과적으로 일하기를 원하거나, 우리 조직의 협력 무드를 높이는 등의 명확한 니즈가 있어야만 workside가 유용하게 느껴질 것입니다. 그런 생각이 있는 분들은 예약 신청해주세요.
그동안 여러 기업의 경영진, 팀장을 코칭하며 목격한 냉정한 현실이 있습니다. 워크사이드(Workside)를 준비하며 더욱 확신하게 됐는데, "회사는 결코 하나의 유기체처럼 완벽하게 정렬될 수 없다"는 것입니다.
많은 대표님이 전 직원이 한마음으로 회사의 목표를 향해 달려가는 '원 팀(One Team)'을 꿈꿉니다.
하지만 냉정히 말해, 각 부문과 계층의 구성원들이 저마다의 직무 로직과 성장 경로를 가진 상태에서 억지로 마음을 하나로 모으려는 시도는 대부분 실패로 끝이 납니다. 왜냐하면, 왜 원 팀인지, 원 팀의 조건이 무엇인지, 우리만의 논리가 무엇인지는 거의 없고, 더욱 늘어난 커뮤니케이션과 스킨쉽이 우리들을 그렇게 만들어 줄 것이라는 막연한 기대와 그 기대에 찬 의미없는 행위만이 있기 때문입니다.
그래서, '우리 회사는 한마음 또는 그렇게 되어야 한다'라는 착각이 가장 위험합니다.
왜냐하면, 그 착각 뒤에 숨겨진 '확인되지 않은 동상이몽'이 조직의 에너지를 가장 빠르게 고갈시키는 주범이기 때문입니다. 그 보다는 모두가 이해 및 공감할 수 있는 보다 확실한 목표를 제시하고, 이를 구성원 스스로 검증 및 확인하며 신뢰할 수 있도록 하며, 그 연장선이 곧 사업 성장으로 이어진다는 것을 구성원이 체감할 수 있도록 하는 것입니다. 말 그대로 우리가 만든 조직문화에 의해 우리가 성장했음을 실적으로 증명하는 것을 의미합니다.
그런데, 많은 조직이 조직문화에 대한 올바른 이해와 이를 바탕으로 한 조직문화의 개선과 사업 성장의 궤를 함께 하려는 움직임을 거의 보이지 않습니다. 별개의 이슈로 다루거나, 성장에 발목잡지 않기 위한 리스크 요인으로 다루는 경우가 더 많습니다.
구성원의 동상이몽을 방치하는 것은
밑 빠진 독에 성장의 에너지를 붓는 것과 같습니다
대표님들이 가장 경계해야 할 것은 드러난 갈등이 아니라,
무엇이 문제인지조차 드러나지 않는 '애매한 조직문화'입니다.
무엇을 위해 조직이 존재하는지, 그 속의 각자의 자리는 우리 사업만의 특별한 어떤 원리와 논리에 의해 만들어진 것인지, 또한, 각 구성원들이 서로에게, 혹은 스스로에게 원하는 것이 무엇인지 명확히 확인되지 않는다면, 조직은 보이지 않는 비용을 지불하며 서서히 병들어갑니다. 구성원이 자신과 조직에 대한 존재의 이유를 알지 못하면, 결국 협력과 협업은 강화 될 수 없고, 업무를 대하는 태도는 능동적이기 보다는 수동적이며, 모두가 직장인으로서 '경영진의 심부름꾼'을 자처할 것이 뻔히 보이기 때문입니다.
'침묵'이라는 가장 비싼 비용
애매한 조직문화의 특징은 겉으로는 평온해 보인다는 것입니다.
하지만, 그 속에서는 '성장의 방식'에 대한 숙의가 거의 사라집니다. 건설적인 토의, 논의 등은 그러한 행위 자체를 과도하게 이루어진다고 비효율적이라고 판단하여 최소화 하려고 합니다. 이때 나타난 빈 자리를 '정치와 설득'이 채우게 됩니다. 구성원들은 사업상의 목표 또는 해결이 절실한 문제에 집중하기보다, 자신의 선택을 정당화하거나, 목소리 큰 사람의 논리에 맞추는 데 더 많은 에너지를 쓰게 되는 것입니다. 그렇게 되면 결국, 회사가 지불하는 인건비의 상당 부분이 '업무'가 아닌, '내부 마찰력'을 견디는 데 낭비됩니다. 일을 위한 일을 하게 되는 것이고, 일 답게 일을 처리하는 모습은 점차 사라집니다. 여기서 진짜 문제는 누구도 문제 지적을 하지 않기 때문에, 대부분이 별 문제없이 처리 및 진행된다는 것입니다. 이것이 바로 '나쁜 조직문화'의 단면 중에 하나입니다.
'성장'의 탈을 쓴 이기심과 오해
모든 구성원은 성장을 원한다고 말합니다. 하지만, 이전에 다른 글에서 밝혔다시피 (각자가 선호하는 먹고사니즘)에 의한 자본주의일 뿐입니다. 조직은 다양한 구성원이 함께 일을 하는 곳이고, 따라서 혹자는 '조직의 성공'을 통한 자신의 성장을, 또 다른 이는 '개인의 안녕'을 통한 업무적 효율로서 조금더 편하게 일하는 모습을 꿈꿉니다.
만약, 이 차이를 합리적인 방식에 의해 명확히 드러내고, 인정하고, 현실에 맞춰 함께 또는 따로 해야할 업무와 이를 통해 달성해야 하는 목표 등이 조율되지 않으면 협조와 협력, 협업은 점차 어려워질 수 밖에 없습니다. 왜냐하면, 각자가 생각하는 일을 함에 있어 중요한 기준이 다르고, 그 다름을 드러내지 않게 되면 예기치 못한 갈등 상황이 계속해서 벌어질 수 있기 때문입니다.
예를 들어 상대적으로 사업 성장에 열정을 보인 이는 함께 일하는 동료를 '무임승차자'라 비난할 수 있고, 반대로 업무에 맞춰져 일을 하기를 원하는 효율을 중요시 하는 이는 동료를 '조직의 노예'라 비웃을 수 있습니다. 그리고, 이러한 대립은 간혹 감정적 충돌로 이어지기도 합니다. 심하면, 조직 내 '심리적 태업'으로 번지고, 경영자가 의도한 성장의 속도에 치명적인 악영향을 주기도 합니다.
'애매함'을 '명확함'으로 바꾸는 데이터의 힘
경영 활동의 핵심은 구성원을 똑같은 모양으로 찍어내는 '동질화'가 아니라, 서로 다른 엔진들이 충돌 없이 최대 출력을 내게 만드는 '조율'에 있습니다. 그 과정에서 구성원들이 스스로 무엇을 원하는지 정확히 알게 하고, 이를 회사가 중요하게 다루는 것을 볼 때 조직과 리더에 대한 신뢰와 소속감이 커질 수 밖에 없습니다. 그 결과 비로소 아래와 같은 시너지 효과를 기대할 수 있습니다.
이때 주의깊게 봐야할 것이 구성원 각자가 각자의 위치에서 어떤 데이터를 생성 및 변환하는데 참여하고 있고, 그 데이터가 시장 및 고객과 얼마나 가깝고 먼지에 대한 조직이 대표성을 갖고 수시로 해석하며 함께 하는 것에 대한 의미와 시스템 완성도를 높이는데 동시에 신경써줘야 합니다.
<정치 대신 데이터>
"누구 말이 맞는가"라는 소모적 논쟁이 점차 사라집니다. 누구 말이 맞는가 보다는 어떤 부분이 다르고, 그 다름은 어디서 부터 오며, 최종 결정할 때 함께 보는 데이터, 그 데이터는 사업상 무엇을 의미하고, 어떤 기준과 원리에 의해 우리가 하고자 하는 (안)이 선택 및 실행되는 것이 적합한지에 대해 함께 고민하게 됩니다. 그럼, 자연스럽게 협업과 협력을 위한 무드가 만들어지는 것입니다. 그로 인해 "우리 팀의 인식 지도는 이러하니 이렇게 협업하자"는 합리적 도출이 가능해집니다.
<적재적소의 자원 배분>
각자가 맡은 직무, 그 직무를 해오며 쌓아왔던 경험치가 곧 각자의 workstyle(성장 DNA)을 만들었습니다. 그럼, 각자가 가진 직무상 주특기와 자신만의 스타일(기준과 원칙)을 고려하여 그에 맞는 사업상 업무 과제(내용, 수준 등)를 조절해서 부여하거나 함께 논의하여 만들 수 있습니다. 그럼, 굳이 억지로 설득하지 않아도 되며, 이미 어떤 일을 맡아서 할 때부터 자연스럽게 몰입하는 구조를 만들 수 있습니다.
<지불하지 않아도 될 비용의 절감>
자연스럽게 사람 vs 사람의 갈등은 최소화 됩니다. 일을 해서 조직이 기대하는 성과를 만들러 왔고, 거기에 충실하는 것을 최우선하게 됩니다. 구성원 모두가 이해 및 공감하는 목표 또는 해결을 요하는 문제에 집중하고, 거기에 참여하여 조금이나마 내 존재감을 드러내기 위해서는 '나와 조직 기준에서의 낄끼빠빠'가 이루어져야 함을 생각할 수 밖에 없고, 그로 인해 함께 일하는 이들에 대한 배려는 기본이 됩니다. 이러한 분위기, 그 분위기를 뒷받침하는 체계 등이 정착이 되면, 보이지 않는 갈등으로 새어나가던 에너지가 온전히 '고객의 문제 해결'과 '회사의 이익'으로 향하게 됩니다.
나쁜 조직문화는 갈등이 있는 문화가 아니라,
서로의 다름을 확인하지 못한 채 애매하게 방치된 문화입니다.
workside는 회사를 이끄는 리더에게 그 애매함을 걷어낼 '구성원 및 우리 조직 특유의 인식 지도'를 제공합니다. 구성원들이 자신의 성장 방식을 선명하게 인지하고, 회사가 그 다름을 데이터로 관리하기 시작할 때, 우리에게 조금더 맞거나 원하는 이들을 채용하거나, 직무상 업무 배분, 갈등이 생겼을 때 이를 조정하는 특유의 방식 결정 등 조직문화 관리를 구성원들의 workstyle에 기초하여 조직 성장에 기여할 수 있습니다. 이제 '막연하고 모호한 한 마음으로 일해야 한다'라는 환상을 버리고, '데이터 기반의 명확한 목적 기반을 통한 공존'을 추구해야 합니다. 그것이 리더가 지불해야 할 비용을 가치 및 수익으로 바꾸는 유일한 길입니다.