우리의 조직도는 고객에게 가는 길과 벽 중에 무엇이죠
workside(3) 팀들의 업무로 얻으려는 사업 목표에 집중해야죠
사업 구조가 어떤 시장에서 어떤 류의 고객과 어떤 관계를 이루고 있고 앞으로 고객과 어떤 관계를 맺으려고 또는 어떤 새로운 고객에게 다가가려고 하는지를 나타내고 있다면, 조직도는 이를 "실제 어떤 조직 구조에 의해 실천할 것인가" 하는 대표자의 의도가 반영되어 있습니다. 그래서, 생각보다 많은 것을 내포하고 있음에도 불구하고, 회사를 대표하거나, 다니는 이 모두 대충 보는 경향이 짙습니다.
우리의 조직도는 전략을 담은 그릇이자,
고객을 비추는 거울입니다.
(2편에 이어서) 월화수목금 아침마다 엑셀 시트 속 '숫자 유령'과 한바탕 전쟁을 치릅니다. 고객과의 거래를 통해 나타난 판매 데이터(매출 결과)를 여전히 고객의 구매 데이터로 치환하는데 어려움을 겪고 있기 때문입니다. 물론, 회사에서 특별히 구매 데이터로 인식 및 분석하라는 요구를 하지는 않습니다. 다만, 매출을 올리는 것이 막막하기 때문에, 사무실 여기저기서 한숨 섞인 목소리들이 들려옵니다.
거기에 한 발 더 나아가, 우리의 영역 바깥의 업무들까지 종종 넘어오곤 합니다.
“그건 저희 팀 업무가 아닌데요?”
“왜 갑자기 우리가 이 일을 맡아야 하죠? 이건 마케팅 팀 소관 아닌가요?”
상대적으로 크고 오래된 회사라고 한다면, 업무상 책임(역할) 영역이 비교적 잘 구분되고, 이미 과거 유사한 여러 경험(레퍼런스)을 갖고 있고, 이를 직접 진두지휘하거나 참여한 경험 많은 누군가가 조직에 남아있어서 어떤 대응을 하는 것이 가장 적합할지에 대한 시스템의 선택적 완성도가 높습니다.
하지만, 작고 만들어진지 얼마 되지 않은 회사면 큰 회사만큼의 시스템 완성도를 기대하지 못합니다. 책임과 역할의 구분도 잘 되어있지 못하고, 그 개념이 무엇이며 왜 중요한지 모르고, 전략상 뚜렷한 방향 설정이 되기 힘들기 때문에, 수시로 사업상 고객 요구의 대응, 또는 대표의 의지에 의해 새로운 업무가 만들어지지만, 막상 그 업무를 누가 해야 할지가 막막한 경우가 많습니다.
하지만, 크던 작던, 오래되던지 아님 얼마 되지 않든 간에 비즈니스의 본질인 '고객'은 늘 동일합니다.
그런데, 작고 얼마되지 않은 기업일수록 '고객'은 온데간데없고, 내 땅과 네 땅을 가르는 경계선만 남은 풍경이 자주 펼쳐집니다. 참고로 이러한 서글픈 대화가 반복되는 이유는 직원이 게을러서도, 이기적이라서도 아닙니다. 현재 우리 회사의 사업상 손에 쥐고 있는 '지도와 이를 보고 해석하는 법(조직도)'이 우리가 가야 할 '목적지(사업 목표 - 시장 및 고객, 그들로부터 얻고자 하는 반응과 이를 위해 우리가 구비해야 하는 제품과 서비스의 가치 등)'를 제대로 연결하여 보여주지 못하고 있기 때문입니다.
기능이라는 이름의 매너리즘,
책임이라는 이름의 생동감
우리는 보통 조직도를 짜거나, 만들어진 조직도를 볼 때 '기능'을 중심으로 확인합니다.
당연한 이야기지만, 조직도상 특정 팀은 사업을 위해 어떤 고유의 기능을 갖고 있고, 그 기능을 수행하기 위한 사람이 거기에 '몇 명(일종의 T.O)'으로 구성되어 있는지 나타냅니다. 딱 여기까지입니다.
그들이 맡고 있는 업무상 책임 영역이 사업상 얼마나 중요한 부분을 차지하고 있고, 그들이 해야 하는 주요 루틴 업무가 무엇이며, 이러한 활동이 제대로 작동되고 있는가를 확인할 수 있는 주요 지표(핵심 및 하위/원인 지표) 등은 보이지 않거나 조직도와는 별도로 다루거나 관리합니다.
그러다 보니, 자연스럽게 (어떤 회사든지 관계없이 일종의 일반화된 직무상 기능에 따라) 일반적 이해만 갖고 접근합니다. 단순하게 영업은 팔고, 마케팅은 알리고, CS는 응대한다 생각하고, 이를 얼마나 열심히 했고, 그 결과가 무엇을 통해 확인할 수 있는지에 대해서만 시스템을 갖추면 충분하다 여깁니다. 여기에 추가로 팀별로 별도의 성과의 중요성만 강조합니다. 그래서, 이를 기준으로 내부 경쟁을 해야 한다, 이렇게 이해하고 있습니다. 자 한번 생각해 보자고요. 내부적으로 "누가 더 잘하는 가를 통해 실제 누가 더 잘하는지에 대해 알게 된다면요?" 사업적으로, 혹은 고객의 입장에서는 크게 달라지는 것은 없습니다. 오히려 서로 간의 불협화음, 하나로 집중된 사업 목표를 위한 시스템이 만들어지기 어렵습니다.
하지만, 2화에서 다루었듯, 고객의 경험은 '구매 데이터'라는 하나의 흐름으로 이어져 있습니다.
고객을 기준으로, 고객을 목표로 봐야 하는 것입니다. 대신에 이를 기술적으로 구체화해보면, 우리가 제공한 '고객 경험 경로 - 우리의 가치를 경험하고 그에 대한 그들의 반응을 확인할 수 있는 프로세스(고객을 통해 연결된 기능 수행)'를 기준으로 쪼개진 조직의 갈기갈기 찢긴 고객 경험에서 하나의 고객으로 이어질 수 있는 가능성을 가집니다.
이때 가장 중요한 것이 '기능'에서 '책임'으로의 인식 전환입니다.
영업팀의 기능이 단순히 '판매'라면, 그들은 1화의 구호처럼 "팔아야 산다"며 물불 가리지 않고 달려들 것입니다. 고객이 있는 곳이라면, 찾아가야 하고, 만나야 하고, 미팅자리에서 우리 제품 및 서비스의 우수성을 목에 핏대를 세워가며 열변을 토해야 합니다. 이를 계속 반복하며 거래 전의 예비 고객과의 관계를 만들어 거래 가능성을 높이며, 매출(성과) 성장에 이바지할 수 있습니다.
하지만, 영업팀의 주요 책임을 '고객과의 첫 만남을 설계하고, 이 과정에서 신뢰를 기반으로 관계를 맺고, 거래를 성사하여 보다 확실한 관계로 발전하는데 이바지하는 것'으로 재정립하면 이야기는 달라집니다. 고객과 거래 전 후 전체 과정에 영업이 주도적으로 참여하며, 고객과의 관계를 영업이 신뢰 기반의 관계로 만들어가는데 주도성 발휘가 가능해집니다. 이렇게 되면, 회사의 입장에서도 능력 있는 영업인을 만들 수도, 이를 위한 권한 위임 등이 자연스럽게 이어질 수 있게 되는 것입니다.
이와는 반대로 단순히 표면화된 기능만 수행하는 팀은 정해진 명령어만 수행하는 로봇과 같습니다.
단순하게 시키는 일만 하면 되고, 그 일로 인한 어떤 결과에 대해서도 책임을 지거나 다해야 하는 의무가 없는 것입니다. 이러한 조직도, 그에 따른 분위기에서는 회사도 이 일을 하는 이도 모두가 만족하는 성과를 만들거나, 그 과정에서 기대한 성장 경험을 할 수 없습니다. 왜냐하면, 누군가가 시키는 일을 하는 입장에서는 '잘하려고 해 봐야 잘할 수 없는 환경'이 만들어집니다. 그것도 우연하게도 매우 능력이 뛰어난 리더가 온다면 모를까, 그런 일이 거의 없는 상황에서는 대부분의 리더는 '문제가 되는 일은 하지 않는다' 주의로, 리스크가 큰 모험은 감행하지 않습니다. 그러니까, 새로운 업무를 추진하지 않게 되고, 안정적으로 사업을 꾸려가기 바쁘며, 그 추세가 고스란히 조직도와 그 이면의 조직 및 업무 관리의 여러 지표상 변화에 나타나는 것입니다.
하지만, 사업상 목표를 기준으로 팀이 고객을 위해 어떤 책임을 수행해야 하는가에 대해 정의가 되어 있다면, 해당 팀은 상황에 따라 유연하게 움직이는 살아있는 유기체로 활동이 가능합니다.
우리 팀이 고객에게 어떤 책임을 갖고 있고, 이를 수행하기 위해서는 어떤 업무를 해야 하며, 고객에게 발견한 새로운 요구 및 반응에 따라 누가 어떤 업무를 새롭게 해야 하는 것이 아니라, 그 대응을 위해 '누가 참여하는 협의체를 만들어야 하고, 이때 주로 논의해야 하는 주제가 무엇인가'라는 사전 논의가 진행됩니다. 그러부터 올바른 협력, 협업, 협조가 가능한 조직 구조가 만들어질 수 있는 가능성도 올라갑니다. 동시에, 새롭게 나타난 현상 및 문제에 모두가 함께 대응할 수 있는 조직문화(시스템)에서 우리의 고객을 위해 일해야 하는 사업에 긍정적 분위기를 만들 수 있습니다.
그래서, 저는 회사를 대표하는 누군가를 만날 때 이러한 질문을 합니다.
"2026년의 변화된 사업 상황에 따라 거기에 맞는 고객 기준의 목표를 세우나요?"
"그리고, 그에 따라 전년 대비 변화된 올해의 책임을 정의해 본 적이 있나요?"
"이를 정의하는 과정에서 누가 참여하고, 그 결과를 통해 어떤 전년 대비 어떤 변화를 이끌어봤나요?"
왜냐하면, 사업상 모두가 함께 짊어져야 하는 사업 책임을 그들의 주요 기능과 그동안의 레퍼런스를 종합적으로 고려하고, 현재 조직 안팎의 상황과 수준에 맞춰 명확히 만들려고 할 때 비로소 KPI는 단순한 실적 압박이 아닌, '우리가 정말 잘 가고 있는지'를 알려주는 나침반으로 활용 가능하기 때문입니다.
그러나, 이 모든 것을 리드해야 하는 리더가
조직도의 겉만 보고, 속을 볼 줄 모르거나,
사업과 조직의 겉과 속을 동시에 보지 못하고,
적합한 목표 및 목표 달성 계획과 실행을 온전히 실행하지 못한다면....
리더의 편안함이 조직의 병이 될 때
조직도를 가만히 들여다보십시오.
혹시 리더인 당신이 관리하기 편해서, 혹은 팀 간의 갈등을 피하려고 만든 '적당한 타협안'은 아닌가요?
2화에서 언급했듯, 사업 구조가 '재고 처리'가 아닌 '고객 관계' 중심으로 바뀌어야 한다면 조직 구조도 당연히 거기에 맞춰 바꿀 수 있어야 합니다. 하지만 다수의 리더가 내부의 익숙한 시선에 갇혀 지도 및 지도를 보는 방법(관점 등)을 수정하기를 두려워하거나, 크게 신경 쓰지 않습니다. 혹은 리더가 익숙하거나, 통제하기 편한 구조에 안주하려고 합니다. 참고로 사업의 변화에 맞춰 조직도를 포함한 여러 사업 목표 달성을 위한 도구 관리에 소홀할수록, 조직은 고객에게서 멀어지고 대표를 위한 내부 정치만 무성해질 수 있습니다. 왜냐하면, 구성원이 고객을 위한 일을 하는 것이 아닌, 리더를 위한 일을 하는데 치중할 것이기 때문입니다. 그야말로 충성 경쟁이 되는 것이죠.
이때 사업과 조직을 나란히 놓고 끊임없이 질문해야 합니다.
"이 구조가 우리 고객에게 가치를 배달하는 데 최적인가?"
만약 답이 "아니요"라면, 우리가 만든 조직도(지도 및 이를 보는 법)는 이미 오작동하고 있는 것입니다. 고객과 관계없이, 우리가 편한 대로 일할 수 있게 만들어져 있을 가능성이 높다는 뜻입니다. 이를 막기 위해서는 외부의 객관적인 전문가의 시선을 수시로 참고하거나, 현장 구성원들의 목소리와 이를 접하는 고객 목소리를 통해 사업 목표 달성을 위한 지도와 지도 보는 법이 고객을 위한 길이 아닌 벽이 된 것은 아닌지 정기적으로 점검해야 합니다. 이를 통해 일종의 사업 구조와 조직 구조의 싱크로율을 고객을 기준으로 맞추는 것입니다.
사업구조를 바꾸는 것은 어렵습니다.
이미 만들어진 사업은 목표 고객과 고객에게 약속한 가치가 정제되어 있을 것이기 때문입니다.
따라서, 목표 고객에게 더 좋은 반응, 더 좋은 반응을 보일 고객을 찾거나 대응하기 위해
조직 구조의 변화를 수시로 가져오거나, 이를 보조해 줄 만한 일하는 구조를 갖추려고 해야 합니다.
조직도, 매년 다시 그려야 하는 이유
그래서, 가장 추천하는 일이 조직도를 매년 갱신하는 일입니다.
참고로 조직도는 한 번 그려놓고 벽에 붙여두는 박제가 아닙니다. 2화에서 다룬 AI 시대의 빠른 변화에 대응을 위해서라도 빠르게 변화하는 고객의 마음은 시장이 요동칠 때마다 우리가 고객에게 다가가고, 그들과 관계를 맺는 길(방법)을 다시 찾으려고 이미 수차례 말하는 것이나 다름없습니다. 그러니까, 이미 관계를 맺은 고객도, 그들과 관계를 맺었던 기존의 방식도 앞으로 계속 유효하다고 볼 수 없습니다.
결국, 어제의 지도로 오늘의 산을 오를 수 없듯이,
과거의 성공 방정식이 담긴 조직도로는 내일의 고객을 만족시킬 수 없습니다.
이는 다수의 기업에서 겪는 딜레마적 상황이기도 합니다. 과거에 우리의 성공을 이끌었던 전략 및 방식이 달라진 시장 상황과 고객 반응에 맞춰 변화해야 함에도 불구하고, 이러한 내부 변화를 무엇으로부터 이끌어야 하는지 모르겠다거나, 혹은 이러한 위기감을 리더 그룹에서 전혀 느끼지 못하고 일부 실무진에서만 알고 있어 수시로 동상이몽의 상황에서 갈등하고 있는 등의 모습을 종종 볼 수 있습니다. 그래서, 가장 최적은 '리더의 깨우침'입니다. 물론, 이를 위한 어떤 계기가 있어야겠지만요. 그래서, 조직 내 누군가의 깨우침을 위해서라도 매년, 혹은 분기마다 우리의 지도 및 지도 보는 법이 여전히 유효한지, 혹시 고객에게 가는 길을 가로막는 '벽'이 되어 있지는 않은지 살펴야 하는 이유입니다.
우리 조직(팀)은 어떤 지도와
그 지도에 적합한 보는 법을 익히고 있나요?
결국 조직의 지도를 움직이는 것은 그 길을 걷는 사람들입니다.
아무리 좋은 지도와 그 지도를 해석할 수 있는 검증된 장치(관점)가 있어도, 팀원들이 서로의 '일하는 방식'을 이해하지 못하면 엉뚱한 길로 들어서거나, 원래 가려고 했던 곳까지 가는데 큰 희생을 치러야 할 수도 있습니다. 만약, 리더가 경험이 부족하다면, 이에 대한 문제의식이 거의 없다면, 구성원 중에 조직 구조의 중요성에 대한 이해가 모자라다면, 이를 일깨울 수 있는 계기를 누군가 만들면 됩니다. 단, 앞장서서 하기 어렵기 때문에, 우선 '우리가 할 수 있는, 해야 하는 일부터 보다 효율, 효과적으로 하여 전보다 나은 성과'를 만들기 위해 노력해 보는 것입니다.
이때 우리 각자는 각자가 추구하는 업무 스타일이 존재합니다.
원래부터, 지난 경험을 통해 만들어져 있기 때문에, 쉽게 스타일을 바꿀 수 없습니다. 마치 DNA와 같습니다. 혹자는 험난한 길을 먼저 개척하는 데 능숙하고, 누구는 뒤처지는 사람 없이 안정적으로 팀을 이끄는 데 탁월함을 갖고 있습니다. 만약, 함께 일하는 동료가, 나와 함께 일하는 우리 팀원들의 '협업 DNA'를 파악할 수 있다면, 당장 조직 구조를 바꾸는 것은 어려워도 우리가 업무를 할 때 무엇에 유의하면 좋을지에 대해, 쉽게 바뀌지 않는 각자의 취향과 스타일을 존중하며 함께 달성해야 하는 목표를 위한 일을 할 수 있습니다. 이러한 활동은 곧 조직도라는 딱딱한 뼈대에 '사람'이라는 근육을 붙이는 작업에 가깝습니다.
Workside는 우리들이 가진 고유한 workstyle DNA를 분석,
현재의 조직도가 고객을 가로막는 칸막이가 아닌 길이 되기 위해서는
어떤 '최적의 협업 경로'가 될 수 있도록 돕습니다.
이는 단순히 리더의 조직 관리의 편의를 위한 것이 아닌, 사업과 구성원의 성장 모두를 돕기 위함입니다. 사업상 그들이 목표로 하는 고객을 위한 업무에 집중해야 하고, 이를 위해서는 우리 구성원이 각자의 강점을 어디에 활용해야 하고, 언제 어떻게 써야 하고, 어느 곳에 배치해야 할지 그 실천적인 답을 함께 찾을 수 있게 돕습니다.
오늘 우리 조직도를 다시 한번 살펴보세요.
그것은 고객에게 달려가는 지름길인가요, 아니면 그저 서로를 가로막는 칸막이인가요?
[조직도의 칸막이를 넘어 진짜 성과를 내는 팀 빌딩의 시작, Workside와 함께하세요.]
[작가의 말]
본 연재는 Workside와 함께 비즈니스의 본질을 탐구합니다. 다음 화에서는 사업 구조와 조직 구조를 실제로 구동시키는 열쇠, 제4화: 일하는 구조 - 프로세스는 효율적인가, 본질적인가에 대해 이야기하겠습니다.