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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Dec 20. 2016

Smart Work?! Work Smart?!

현명하게 일할 것인가?! 또는 일을 현명하게 할 것인가?!

어떻게 해야만 일을 잘할 수 있을까?

모든 직장인의 고민은 '일'입니다.

어떻게 하면 일을 잘할 수 있을지, 그 일을 잘한다는 것은 무엇으로 평가 할 수 있는지, 그게 과연 공정한지 등 그걸로 인해 내가 받게 될 이익과 불이익은 무엇이고, 혹시나 불이익을 막기 위해서는 당장 내가 무엇을 해야하는지 등의 문제를 늘 해결하고 싶어 합니다. 하지만 마땅한 대책이 없습니다. 다. 이러한 고민을 하는 이들은 보통 올바른 일을 하기 위한 고민 보다는 일 자체를 올바르게 하도록 지시와 명령을 받고 있는 사람들이기 때문입니다. 자신이 해야 할 일을 스스로 결정하기 보다는 지시와 명령에 따라야만 하고, 의사결정 등의 활동은 극히 제한적이며, 자기 성장의 길은 조직 안에서 찾기는 매우 어려운 것이 지금의 현실입니다.

OECD 국가 중 노동시간은 늘 상위에 꼽히고, 각자의 생활 수준은 연봉에 비례해서 점차 무너지고 있습니다. 전 직군이 그렇다고 볼 수 없지만, 연봉에 비례해서 노동시간은 많고, 그에 비해 개인 시간은 턱없이 부족합니다. 결국 그렇게 개인의 행복지수는 연봉에 반비례하다는 말 까지 돌 정도로 우리의 노동생산성(효과성, 효율성) 모두는 형편없는 수준입니다. 과연 이런 문제가 단순히 '개인의 역량 부족'이라고 말할 수 있을까요?

일을 잘 한다는 것에 대한 오해

우리는 '일'에 대해서 여러가지 오해를 하고 있습니다.

① 일을 잘한다는 것에 기준에 늘 '시간'이 함께 합니다.

일은 늘 함께 하기 때문에, 함께 하는 이들의 스케줄 모두를 고려한 채 진행하고, 이들을 배려하여 내가 맡은 일의 연결고리에서 멈춤이 없도록 하는 것에 집착합니다. 이는 어떤 일을 하면서 정해진 시간 안에 끝내거나, 처내는 것을 원칙으로 하기 때문입니다. 그래서 우리는 늘 주어진 일을 빨리 끝내는 것에 집착합니다.

「일을 하는 것 = 시간 소비」라고 생각합니다
(내가 얼마의 시간을 쓰는 것이 일의 퀄리티를 좌지우지 한다고 믿기 때문이다)

② 업무 생산성 평가의 중요 원칙에 늘 '효율성'이 최우선입니다.

이는 과거로 부터 이어진 생산근로자와 지식근로자를 구분하지 않고 평가하는 것에 기초합니다. 늘 일정한 원칙이 있어야 하며, 그 기준에는 늘 시간이 함께하고, 일의 효과를 생각할 때 보다 효율적인 방법을 제시해야 하는데, 측정ㆍ평가하기 쉬운 효율성 위주의 원칙으로 내세운 업무 방식으로 직급이 낮거나 직책이 없는 이들에게는 이를 결정할 수 있는 권한 또는 문제를 제기할 만한 여유도, 생각 조차 할 수 없게 만듭니다.

③ 일은 함께 하면서, 평가 등의 책임 소재는 늘 개개인에게 위임하는 기이한 구조를 갖고 있습니다.

조직에서 일은 같이 하는 거라고 하면서, 늘 책임은 특정 개인에게 부여하고 있습니다. 하지만, 아무런 책임도 지지 않으려고 하는 사람들이 조직 안에서 무임 승차자로 남게 되고, 조직은 계속해서 그러한 무임승차자를 위해서 봉사활동(?)하는 이들의 공적에 대해서는 모르쇠로 일관하고, 무임 승차자가 자연적으로 걸러내어지기를 기다립니다. 그렇게 조직은 병이 들고, 피터의 원리(Peter's Theory)가 보편적 법칙으로 자리잡습니다.

진짜 일을 잘한다는 것의 의미

보통 일을 오래하면 할 수록 '결과가 좋아져야 한다'라는 원리가 성립이 되어야 하지만, 이러한 현실과는 동떨어진 결과들이 나오고 있습니다. 분명 일 자체에 대한 재평가가 필요하고, 특히 '창의성'을 늘 요구 받는 대부분의 지식근로자들에 대한 정성ㆍ정량적 평가의 잣대 또한 달라져야 합니다. 또한 업무생산성 자체의 근본적인 해결을 위해 단순히 열심히 일하는 사람 보다 제대로 하는 사람에 대한 재평가와 동시에 이런 사람을 구분해내고, 이들에 대한 동기부여를 보장해줄 수 있는 HR 관련 시스템도 필수적입니다.

단순 요령도 아니고, 개인에게만 달린 문제도 아니다

지식근로자로서 그 동안 생산근로자에게나 해당 되었던 여러가지 평가 잣대 그리고 이들을 바라보는 시선에 대한 변화가 우선시되어야 하며, 특히 성과 자체를 보는 것 또한 정량적인 부분과 정성적인 부분을 모두 고려하여 구성되어야 합니다. 그리고 평소에 성과를 만들어내는 과정에서 얼마나 최선의 노력을 다하고, 다양한 관점에서 접근하려고 하는 등의 주어진 일이 아닌, 역할 수행에 초점을 맞춰야 한다는 사실입니다. 다시 말해, 진짜 일을 잘 한다는 것의 의미가 시키는 일을 잘하는 것이 아닌, 주어진 역할과 책임을 빠짐없이 하는 것으로 바뀌어야 합니다. 물론 조직마다 부여하는 목표 또는 방향이 다르겠지만, 각자 맡고 있는 역할에 대한 ① 충실함과 성실함, 동시에 ② 조직에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 다양한 시도, 이를 ③ 적극적으로 허용하는 분위기와 이를 ④ 보조해줄 만한 조직 시스템, 마지막으로 ⑤ 이러한 조직이 평균이 되도록 인식하는 것이 필요합니다.

지식근로자는 어떻게 일해야 하는가?!

일을 잘한다는 것은 스스로 일의 방향성과 목적성, 그에 대한 단계별 수행계획까지 스스로 세울 수 있어야 합니다. 이는 조직에 있건, 스스로 조직을 차리던지 마찬가지입니다. 주어진 일을 잘하는 것은 누구나 할 수 있는 영역이지만, 주어진 일의 성과를 만들어내는 것은 다른 문제이기 때문입니다. 따라서 자기주도적으로 일을 만들고, 가꾸고, 이를 통해 하지 않아야 할 일들과, 꼭 해야 하는 일들을 구분할 수 있어야 합니다.

일의 두 방향, 모두를 생각할 수 있어야 합니다.

① 현명하게 일하는 것(Do the Right Things) - 방향성과 목적성
② 일을 현명하게 하는 것(Do the things Right) - 목표달성과 효율성

보통 조직에서는 목표와 함께 이전에 목표를 달성했던 방법까지 제시하곤 합니다. 그리고 그 방법을 수행할 수 있도록 가이드를 주곤 합니다. 하지만, 급변하는 시장 환경에서 더 이상 과거의 방법의 답습으로는 큰 효과를 기대하기 어렵습니다. ②에 해당하는 것에만 초점을 맞추어 업무를 할당하고, 주어진 목표 이외에는 생각하지 못하도록 옭아메다가는 원하는 목표, 수준 모두 달성하기는 매우 어렵습니다. 결국, 스스로가 조직 안에서 자신의 영향력을 행사하기 위한 다양한 시도가 필요하며, 무엇보다 이때 나 그리고 조직을 올바르게 나아가기 위한 활동에 초점을 맞추고, (주어진)일을 올바르게 하는 것[Do the things Right]에서 부터 (내가 정한)올바른 일을 하는 것[Do the Right Things]으로 나아갈 수 있도록 해야 합니다. 다시 말해, 조직에서 제시하는 방향과 자신의 정한 목표 및 방향의 '정합성'을 스스로 따질 수 있어야 하며, 이때 ①, ② 모두를 고려한 판단과 실행이 필요합니다.

자신의 위치에 따라서 다르게 판단하고, 실천할 수 있어야 합니다.

조직에서는 늘 각 개인이 가진 특수성을 고려하여 필요한 일을 할당합니다. 이때 자신이 맡게 될 직책(책임자)에 따라서 의사결정의 방향과 그 책임의 무게가 달라지는데 아무런 준비도 없이 자신이 맡게 될 역할을 무작정 수행할 수는 없습니다. 그에 따른 준비가 필요합니다. 앞서 이야기한 '현명하게 일하기'와 '일을 현명하게 하기'가 가능해진다면, 이제 변화하는 환경에 맞추어 자신을 포함한 자신의 조직을 변화시킬 수 있어야 합니다.

마케팅3GO 강의안 中

결국, 이미 사원, 대리, 과장 시절에 스스로가 팀장(직책자)이 되기 위한, 다시 말해 더 큰 책임을 짊어질 수 있도록 단련해야 합니다. 급변하는 외부 환경에 맞추어 우리 사업이 어떻게 변화해왔는지, 앞으로는 어떻게 변화에 적응해야 하는지 등 스스로 그에 대한 나름의 통찰을 성장하는 과정 속에서 꾸준히 해야 합니다. 결국에는 정례화 된 일과 일 자체를 정례화하는 것, 그 과정 속에서 겪게 되는 다양한 변화에 대해 스스로 얼마나 민감하게 반응할 수 있는지 계속해서 판단하고, 실천에 옮길 수 있도록 해야 합니다. 혁신은 선택일 수 있지만, 변화는 필수입니다.

단순 SKill Up 보다는, Value Up 할 수 있어야 합니다.

앞서 이야기한 것처럼 지식근로자에게 업무생산성이란, 효율성 보다는 효과성 측면을 가지고 평가해야 한다고 이야기했습니다. 결국, 누가 책상 앞에 더 오래 앉아있는가 또는 주어진 일을 누가 더 빠르게 수행하는가를 가지고 경쟁해서는 안된다고 말입니다. 물론 일정 부분 Skill Up은 분명 가능합니다. 하지만, 그 Skill은 매우 '기술적인 숙련도'만 가중 시킬 뿐, '기능적인 개선'은 미비할 수 있습니다. SKill Up 보다는 Value Up을 통해 자신의 가치를 높일 수 있어야 하는데, 만약, 주어진 업무에만 매진하면 결국 금방 그 한계를 보일 것입니다. 다시 말해, 스스로 업무의 방향성에 적극적으로 개입하는 능동적인 업무를 통해 기술적인 숙련도 뿐 아니라, 다양한 기능을 추가함으로써, 반복 중심이 아닌, 시스템에 의존적인 것이 아닌, 보다 창의적인 접근이 가능한, 시스템을 직접 디자인하는 영역으로 나아갈 수 있다면 진정한 스마트워크의 실현이 가능할 수 있습니다.

지식근로자가 '일'을 한다는 것은
일 자체를 디자인 하는 것입니다.

말 그대로 일은 시시각각 변하는 환경에 맞추어 계속해서 변화할 수 있어야 합니다. 일이 추구하는 방향은 바뀌지 않겠지만, 그 일을 위한 목표 달성을 위한 방법에는 수십ㆍ수백가지가 나타날 수 있습니다. 따라서, 일을 올바르게 하는 것, 올바른 일을 하는 것, 이러한 일을 같이 함께 하도록 일을 분배하고 다시 합치는 것, 그리고 꼭 하지 않아도 되는 일을 하지 않는 것 등 일이 곧 목표라고 생각하고 그러한 일이 성사되기 위한 올바른 방향으로 리드하는 것이 지식근로자가 말하는 스마트워크의 본질이라고 생각합니다.

현대카드의 스마트워크를 위한 시스템 프로세스 中 일부

어떻게 일해야 하는가? 그 시작은 올바른 일을 찾는 것 부터 입니다. 그 다음이 일을 올바르게 하는 것입니다. 주어진 환경, 상황에 맞추어 성실히 일을 해내는 것, 그 이후에 다른 방법으로 효율성과 효과성을 높이도록 노력하는 것, 그러면서도 계속해서 일을 디자인할 수 있도록 하는 것이 필요합니다. 여기서 올바르다는 「명확한 목적성을 가진다」를 뜻합니다. 각자 조직 안밖에서 맡고 있는 역할의 테두리 안에서 지금 하고 있는 일이 명확한 목적성에 위배되지 않는지 끊임없이 검토해야합니다. 변화는 필수이고, 혁신은 선택이며, 우리 지식근로자는 매순간 변화해야 합니다. 그래야만 혁신의 순간을 놓치지 않고 대응할 수 있습니다. 스마트워크의 목표는 직장에서 생존입니다.

읽어주셔서 감사합니다.

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