업무상 큰 걸림돌은 사장님
사장님과 직원은 가장 친해지기 어려운 사람들이다
취미 중에 하나가 중고서점에 가서 예전 책을 살펴보고, 괜찮다고 싶은 책이 있으면 일단 사는 것입니다. 새책 보다 헌책이 주는 느낌, 진흙 속의 진주를 캐듯이 예전 책의 글귀 속에서 새로운 영감의 대상을 찾는 것도 기획자에게 좋은 훈련이라고 생각해서, 틈 날때 마다 하고 있습니다. 얼마전에 그렇게 가지고 온 책이 바로 아래 그림의 책입니다.
2006作 사장들을 감쪽같이 속여온 9가지 거짓말사실, 책 내용은 이 글의 제목과는 상당히 거리가 멉니다. 작은 기업이 알아야 할 '경영 상식'을 아주 쉽고 일목요연하게 설명해놓은 책으로 小기업의 사장들이 주로 읽어야 할 책 같아보였습니다. 하지만, 저는 다른 식으로 해석이 되더군요. 과연 이런 경영상식을 사장만 알아야 할까?! 직원도 알면 좋지 않을까? 태어날 때부터 누구는 사장이었나?! 누구도 사실 끝까지 '직원'이고 싶은 사람은 없지 않을까?!, 이렇게 말입니다.
점점 특정 분야에 전문성이 쌓이면서 높은 자리에 올라가기 마련입니다. 그렇게 무거운 책임과 역할을 짊어지게 되면서, 누구든 언젠가 사장 혹은 대표나 의사결정권자가 될 것이고, 그러기 위해서는 직원일 때부터 사장의 마음을 알아야 합니다. 또한 누가 좋은 사장이고, 나쁜 사장인지 구분할 수 있어야 합니다. 그리고 후에 나는 어떤 사장(의사결정권자)이 될지 생각해두어야 합니다.
사장과 직원, 결코 한배를 탈 수 없는 관계일지 모르지만, 한 배를 통해 둘다 원하는 방향으로 이동시켜야 하는 존재들이고 그 어려운 것을 해내야 합니다.이 글은 한 배를 타서 지속가능한 생존을 위해 사장과 직원이 어떻게 해야하는지에 대한 '모두의 생존을 위한 이야기' 입니다.
사장님 나빠요
저는 여러 회사를 때로는 짧고 그리고 길게 다녀보면서 그리고 직업상 주로 의사결정권자분들과 상대하면서 "세상에 좋은 사장님은 드물다."는 것을 깨달았습니다. 누구든지 자신의 이익을 최우선시하고, 그것을 위해 다른 이들을 이용하고 착취하는 등, 사업을 전개하면서 여러 형태로 나타나게 되는 새로운 가치를 조직 그리고 사장님이 모조리 흡수하면서 그들의 배는 자꾸만 불러오기 시작합니다. 지금의 정치경제적 발생한 국정농단의 사건도 다 한 개인의 부도덕한 의식에서 부터 출발했으니까 말입니다. 그녀도 사실은 '사장님'이었습니다. 단지 매우 나쁜 '사장님(혹은 리더)'였을 뿐입니다.
사장님 나빠요를 유행시킨 개그맨 정철규(블랑카)물론 모두가 나쁜 사장님은 아닙니다. 그들도 다 자신들이 처한 환경에 의해 계속해서 생겨나는 새로운 목표를 위해서 어쩔 수 없이 그렇게 훈련되어지게 됩니다. 무엇이 나(사장) 그리고 우리에게 좋은 선택인지 끊임없이 고민하게 됩니다. 결정의 책임에 대한 무게를 늘 견디고 있어야 합니다.
그래서 사업하는 사람은 절대 손해보는 일은 하지 않습니다. 당장 손해를 볼지 몰라도, 그러한 손해를 만회할 만한 비장의 카드는 준비하고 있습니다. 그 대상이 때로는 조직 밖에 있지만 대부분 조직 안에 있습니다. 그렇게 사장님은 직원을 통해 돈을 벌고 계십니다. 그래서 "사장님은 나쁩니다." 누구에게요? 직원에게는 말입니다. 그래서 어쩌면 함께하기 어려운 존재가 부부사이 다음으로 사장 그리고 직원간의 관계가 아닐까 생각합니다.
목표 충돌
사장(조직)과 직원사이의 핵심적인 문제가 바로 '목표 충돌'입니다. 늘 목표에 의한 성과관리를 말할 때 조직의 목표와 개인의 목표를 Alignment 하라고 말만 하지, 실제로는 개인보다 힘이 쎈 조직(사장)의 보이지 않는 힘에 의해 개인이 억지로 끼워맞추면서 조정 되는 것이 일반적입니다. 이러면서 개인의 조직에 대한 요구는 희소되거나 우선순위에서 밀리기 마련이고, 그렇게 개인은 조직에 불만 아닌 불만을 갖게 되는 것입니다. 아마도 이직의 사유는 여럿 있겠지만, 이렇게 조직으로 부터 자신의 실력을 인정받지 못한 직원은 그 조직에 오래있지 못합니다. 누가 자신을 인정해주지 않는 조직과 계속 한 배를 타고 싶을까요? 아무리 神의 직장이라고 한들 그렇게 붙어 일하기는 쉽지 않을 것입니다. 왜냐구요? 사람이 가진 '주체의식' 때문입니다.
나를 완성시키는 것은 오로지 나만이 할 수 있는 일이다아마도 지금 이 시기에 많은 기업들이 올해 사업계획을 수정하면서, 그에 맞추어 빠르게 개인의 KPI 설정 또는 MBO등 목표와 관련된 항목 등을 계속해서 수정하고 있을 것 입니다. 하지만, 개인의 목표는 개인의 몫이지만, 그 목표를 설정하는데 있어 개인의 욕구는 배제된 채 진행되고 있습니다. 이때 두 객체가 충돌합니다. 바로 사장(조직)과 직원간의 목표 충돌 그리고 직원 스스로가 느끼는 달성 목표에 의한 내적충돌 입니다.
서로 다른 곳을 바라보는 사장과 직원 _ 개인과 조직(사장님)간의 충돌
개인이 특정 조직에 들어가 온전히 그 조직의 사람이 되려면 어느 정도의 시간이 걸릴까요? 혹시 생각 해보신적 있으신가요? 근속년수 몇 년 정도면 리더 혹은 상사의 말을 찰떡같이 알아 듣고 콩떡같이 실행할까요? 사실 거의 불가능한 일입니다. 자신이 해야 할 일은 자신이 가장 잘 알고 있습니다. 문제는 그걸 '조직'차원에서 나눠서 할 수 있도록 적절하게 Guide를 해줘야 하는데, 그 역할을 제대로 못하면서 문제는 발생합니다.
최초 기업이 만들어지면(스타트업) 처음에는 서로들 크게 바라지 않습니다. 오로지 '조직'이 계속해서 살아남을 수 있도록 누구하나 할 것 없이 조직을 위해 헌신하면서 최선의 노력을 기울입니다. 말 그대로 조직적 욕구가 가장 강력하게 뿜어져나올때입니다. 그러다가 점차 조직은 커지고 사장과 직원간의 거리가 멀어지기 시작하면서 그 안에 각자의 개인적 욕구가 끼어들게 됩니다. 그러면서 '조직을 통해 각자가 이루고 싶은 목표'라는게 생기면서 서로간의 '목표 충돌'은 벌어지게 됩니다.
이는 조직이 작을 경우에는 누가 어떤 생각을 가지고 있는지 그나마 알 수 있지만, 큰 조직의 경우 대부분 각자도생하기 위한 여러 자기만족을 위한 사업을 벌이는 경우가 많아 Synergy 또는 Performance(기대 이상의 실적)을 기대하기 어렵습니다. 또한 그러면서 누가 더 잘했는가의 평가기준에서 누가 더 '못했는가'로 바뀌면서 저성과자 색출에 혈안이 되버립니다. 이는 이익 또는 공적(功) 에 대한 재분배가 적절하게 이루어지지 못하면서 조직안에서 '개인소외'에 이르는 문제가 생기게 되고, 향후 조직에 크게 도움이 될지 모른는 잠재적 하이퍼포머를 놓치게 되는 결정적 이유가 되기도 합니다.
조직에 의한 개인이 하고 싶은 업무와 해야하는 업무(목표)의 충돌 _ 내적 갈등
그나마 수평적 분위기의 조직에서는 단순 '하달'이 아닌 협의에 의한 목표설정을 하기도 합니다. 이때 자신이 원하는 목표 항목(KPI) 또는 성장에 대한 항목지료를 집어넣기도 합니다. 물론 목표에 의한 우선순위에서는 실제로 가장 낮은 곳에 위치할 수 밖에 없고, 결국 자신의 목표는 소외당하는 결과를 가져옵니다. 이는 자신의 좋은 평가를 위해 조직의 목표와 조직 또는 나 스스로의 미래를 위해 하고 싶은 목표가 충돌합니다.
물론 둘 다 잘해내면 큰 문제는 없지만, 만약에 양립할 수 없는 목표라고 한다면, 현실적으로 불가능에 가깝습니다. 그리고 그렇게 되면 아마 열에 아홉은 조직에서 제시한 목표를 우선적으로 실행에 옮기에 될 것입니다. 물론 처음 한 두번은 그럴 수 있다고 하지만, 만약 계속해서 조직 입장에서 개인에게 그러한 요구를 수년, 수개월에 걸쳐서 한다면, 그에 의한 자괴감은 이루말 할 수 없을 것입니다. 처음에는 조직에서 제시한 목표수행도 하고 싶어했던 일인지 모르지만, 점점 그에 대한 익숙함이 불러오는 지루함 또는 자신이 원하는 목표를 수행하지 못한다는 자책으로 해당 조직에 있는 것이 이전처럼 재미없어지게 되고, 결국 시너지 또는 시의 적절한 퍼포먼스를 기대하는 것이 어려워 질지도 모릅니다.
목표 충돌의 해소를 위해
위에서 이야기 한 것처럼 문제는 의외로 간단합니다. 한정된 자원과 시간 속에서 개인 그리고 조직의 목표를 상호간의 충돌하지 않도록 조정하지 않고 계속 한 배를 타고 나아가면 끊임없이 갈등은 발생합니다. 그리고 그때마다 발생하는 갈등을 단순히 해소만 하면 절대 문제는 해결되지 않습니다. 근본적 원인을 제거해야 합니다.
그렇다면 애초에 목표를 잘 잡으면 되는거 아닌가 라고 많이들 생각하시겠지만, 조직과 개인간의 입장 차이는 늘 존재하기 때문에 사실 불가능한 일입니다. 그보다는 서로간의 양보를 통해 문제를 푸는 일종의 관례 또는 조직문화 그리고 이걸 이행할 사람이 필요합니다. 이는 서로가 꼭 해야하는 일을 하는 것, 그리고 서로가 하고 싶은 일을 하도록 도와주는 것입니다. 단지, 개인 직무의 특수성과 조직이 가지는 정체성에 따라 여러 변수가 있을 수 있고, '사람'이라는 가장 통제 불가능한 변수가 있다는 것에만 유의하면 됩니다.
서로가 서로의 손을 맞잡을 수 있는 신뢰에 의한 문화를 만들어 가는 것물론 대부분 이를 제도화하면 문제될 것이 없다고 생각할 수 있습니다. 하지만, 제도 이전에 조직차원에서 공론화하여 최대한 해당 문제에 대해 모두가 인식하고, 그에 대한 적절한 대책을 논의한 이후에 결정해도 큰 문제가 없을 수 있습니다. 덜컥 제도화부터 하게 되면, 말 그대로 '단죄'의 효과만 누릴 수 있기에, 그보다는 다양한 선례를 만들되, 사람 중심의 의사결정으로 '서운해하는 사람'을 최소화하는 것이 필요합니다. 그리고 나서 최소한의 제도적 테두리를 만들어 규칙을 준수하도록 유도하는 것입니다.
사장님께 - 필요한 것은 두가지 방향제시와 권한위임
우선 사장님 또는 조직에서 개개인들에게 해주어야 할 것이 바로 '방향제시'입니다. 물론 사전에 '조직의 목표'에 대해 충분히 이해할 수 있을 때까지 설명이 되었다는 전제 아래 그렇습니다. 그 이후에는 내 직무상에서 조직의 목표를 위해서 꼭 해야할 일 그리고 그에 대한 (계량화 된)목표가 무엇인지, 그것이 조직으로서 갖는 의미가 무엇인지 스스로 깨닫게 해줘야 합니다. 그래야만 동기부여(Motivation)이 되었다고 볼 수 있습니다.
동기부여가 어려운 것이 아닙니다. 조직 안에서 개인이 하는 일 자체가 어떤 의미를 갖는지 스스로 깨달을 수 있도록 조직안에서 계속해서 새로운 시도를 하게 기회를 주면서, 점차 그 일이 갖게되는 위력을 직원 스스로가 높여나갈 수 있도록, 그에 대한 적절한 권한과 함께 책임도 함께 내려줌으로써, 그들의 실행력과 동시에 의사결정역량을 높일 수 있도록 해야합니다. 그것이 곧 성장의 기회를 제공하는 것입니다.
※ 우리나라 대부분의 기업이 수직적 의사결정구조에 있어, 권한은 위에서 모두 쥐고 있고, 책임만 내려서, 문제가 생기면 그에 대한 책임을 아랫 사람이 지게 되는 구조 또는 관행을 가지고 있습니다.
물론 아무에게나 이러한 권한을 주기 어렵습니다. 대신에 권한과 책임을 분리시키지 말아주시기 바랍니다. 그리고 성장의 기회를 주어야만 그게 나아가서는 '조직에 도움이 되는 길'이 될 것입니다.
직원들에게 - 사장님에게 자신의 성장 기회를 당당히 요구하자
절대 혼자서는 할 수 없습니다. 자신이 직원이라고 생각하시면, 당당히 조직을 위해 일하고 있으니 기회를 달라고 떳떳하게 말하시기 바랍니다. 자신이 하게 될 일이 절대 조직을 위해 해서는 안되는 일이 아니며, 꼭 필요한 일임을 조직에 제안하시기 바랍니다. 그게 곧 나의 성장의 기회를 열게 될 마스터 키일지 모릅니다. 분명 저도 그렇게 여러가지 요구를 하면서 지금까지 잘 버텨왔습니다. 자신의 밥그릇은 스스로 챙길 수 있어야죠.
사장님에게 동기부여 해달라고 요구하자또한 사장은 더 이상 직원을 통제하고 관리하는 대상이 아니라고 말해주시기 바랍니다. 본래 성과주의에 있어 '사람을 관리'하는 것이 아닌 그들이 만들어내는 성과에 의한 관리가 우선입니다. 물론 개인에 따라 적절하게 통제가 필요하다고 보고, 당장의 진행 과정에 있는 이에게 잘못하고 있다고, 다시 하라고 막을 수 있습니다. 그렇다면 그때마다 요구하시기 바랍니다. 무엇이 잘못되고 있는지 설명하고, 이와 함께 적절한 방향과 '일의 범위 또는 범주'도 달라고 말입니다.
직원의 행위가 곧 사장 또는 조직의 책임과 직결됩니다. 그래서 모두 사장이 알 필요는 없지만, 그에 대한 결과는 직원이 아니라 '사장이 책임을 지는 것'입니다. 그렇기 때문에 직원보다 사장이 더 많은 월급을 가져가는 것이고, 사장이라는 왕관의 무게를 진정으로 견디고 있다고 볼 수 있습니다.
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