마케터는 고객을 찾는 사람이다
마케터 KPI의 1순위가 '매출'이 되는 것은 불행한 일이다
"기업의 목적이 무엇입니까?"라는 질문에 대부분이 '매출 또는 수익'이라고 한다. 틀린 말은 아니다. 하지만, 없는 '수입'을 억지로 만들 수 없다. 나름의 과정이 있어야 하지만, 기업에 속한 우리들 대부분은 매출이라는 목표에 귀속당한다. 마케터도 다르지 않다. 경영자가 마케팅을 매출의 보조적 수단 정도로 이해하고, 그들의 KPI 1순위로 매출을 올려놓는다. 이게 과연 말이 되는 일일까?! 그 말이 안 되는 일이 우리 조직에서 버젓이 이루어지고, 그 피해는 마케터와 고객이 나눠 가진다. 오 통재라...
고객은 누구인가
[현시대에 어울리는 '고객'의 정의]
누가 우리의 고객일까고객은 과연 누구일까, 어떤 사람들이 고객일까
비즈니스 형태와 관계없이 모든 고객은 어렵다. 누가 한 말인지 모르지만, "고객은 왕이다"라는 말이 괜히 나온 것이 아니다. 아마도 기업에게 고객은 영원한 숙제 꺼리다. 우리 브랜드를 이용하는 이가 과연 우리 고객이 맞는지, 무엇을 보고 우리 고객이라고 판단할 수 있는지 헷갈린다. 그래서 겨우 잡은 목표가 '매출'이다.
원론적으로 기업은 고객으로서 존재할 수 있고, 고객을 누구라고 정의하는가에 따라서 자신들의 비즈니스 정체성이 드러난다. 유사한 제품이라도, 어떤 제품은 잘 팔리고, 안 팔리는 것은 아주 미묘한 차이다. 기술 평준화 시대에 '기술적 우위'에 의해 더 많은 매출을 올린다는 것은 지나가는 개가 웃을 일이다.
예를 들어, 초창기 스마트폰 시장에서 유사한 기능의 스마트 폰을 만드는 A, S, L기업이 앞으로 치고 나왔다. 후에 A와 S기업이 전 세계 시장을 양분했다. 신기하게도 둘의 전략은 극명하게 달랐다. A기업은 고객에게 기기와 함께 고객 스스로 선택 가능한 '플랫폼'을 함께 제공했다. 이른바 프로그램(Application)의 자율권을 부여하면서 기기에 각자의 개성을 담을 수 있도록 최대한 허용했다. 반면에 S기업은 철저하게 '제조업 기반'의 메커니즘으로 제품 완성도에 열을 올렸다. 매번 버전업 때마다 기술적 개선을 극대화하려고 노력했다.
고객과 소비자(구매 예정 고객)는 분리되어야 한다
두 기업 중에 누가 더 뛰어나다고 쉽사리 평가할 수 없다. 다만, '소비자에서 우리 고객을 분리'하는 관점에서 더욱 높은 로열티(충성도)를 보여줄 가능성만 두고 평가할 때는 불 보듯 뻔한다. 얼마나 고객에게 브랜드(제품 및 서비스)에 참여할 기회를 자연스럽게 제공하고, 제품을 통해 자신만의 개성을 드러낼 수 있으며, 자연스럽게 기업과 고객이 1:1 관계처럼 만들 가능성이 있는지 말이다.
A 기업은 고객이 가진 불편함을 최대한 덜어내기 위해 우선적으로 고객이 될 이들에게 '공감 포인트'를 제시했고, 그와 함께 물리적 네트워킹이 가능한 생태계도 제시했다. 성급하게 고객의 '문제'를 해결하기보다는, 고객의 문제를 자신의 문제로 인식하여 최대한 깔끔하게 해결될 수 있는 '진짜 솔루션'을 제공했다. 그래서 A는 브랜드로 관계를 맺었고, S는 기능을 통해 기기를 팔았다.
고객과 일시적으로 거래(판매)를 통해 '관계'를 맺을 수 있다. 아마도 구매하는 순간에 관계가 형성된 것이다. 하지만, 그걸로는 부족하다. 또한 그러한 생각은 오직 기업의 입장이다. 고객은 그렇게 생각하지 않는다. 더 많은 고객을 상대하는 것도 중요하지만, 이제는 마케팅 포인트가 고객에 맞추어 옮겨가야 한다. "그들이 다시금 우리를 찾아올 수 있게 만드는 것"으로 말이다. 구매를 통해 재구매와 반복 구매로 전환이 필요하다.
따라서, 이를 위해 기업은 고객을 재정의해야 한다. 우리 제품과 서비스를 구매해주는 고마운 사람 정도를 넘어, 고객을 통해 우리가 존재함을 직원 모두가 알 수 있도록 끊임없이 되새겨야 한다.
동시에 그들의 어려움을 덜어줄 수 있는 기능 및 감성적 보조의 역할을 제대로 해야 한다. 이는 '관계'를 위한 단순 판매를 넘어, 계약에 가까운 거래가 나타날 수 있도록 신뢰 구축 및 유지 프로세스가 필요하다.
하지만, 문제는 여전히 '세일즈 기반의 고객 지향적 활동'의 성격으로 인해 고객을 찾는 일을 게을리하는 것이 기업이다. 참 아이러니하다. 고객 때문에 존재하는 기업이 고객을 찾는 것을 게을리하다니 말이다. 자신들은 아니라고 할지 모르지만, 대부분의 기업 활동이 그렇다. 구매 직전까지는 간이고 쓸개고 모두 빼줄 것 같이 굴다가 구매 이후에는 나 몰라라 하거나, 신경 쓰는 척만 한다. 이를 모두 비용이라고 인식하기 때문이다.
당연히 그 과정 속에서 끊임없이 우리의 고객이 될 후보군을 만나게 되고, 자연스럽게 진짜 고객으로 분류될 수 있다. 이를 파레토 법칙에 근거한 퍼센티지로 구분해도 좋다. 언제든 우리의 고객이라고 말할 수 있고, 그들도 우리의 고객이라고 말할 수 있어야 한다. 그게 앞으로 기업에게 요구되는 고객에 대한 철학이자 태도이다.
고객을 발견하기 위한
Segmentation, Targeting, Positioning
STP 또한 다른 방식으로 이해가 필요하다 '고객'에 맞춰서 말이다위의 정리된 내용을 실현하기 위해서 기존에 우리가 썼던 도구를 재점검할 필요가 있다. 그중에 현업에서 많이 쓰고 있는 것이 S-T-P이다. 나누고, 겨냥하고, 쏘는 활동으로 고객이 될만한 이들(우리 브랜드를 이용해 줄 이들)을 찾아서 그들과 관계를 맺는 것이다.
우리 STP 방식의 오류
문제는 그 방식이 대부분 Sales를 기반으로 하고 있기에 고객을 모은다기보다는 우리 제품 및 서비스를 구매할 이들을 최대한 확보하는 것으로 흐르게 된다. 당연히 '이번 달 매출 목표'를 달성하기 위한 단기 기능적 전략에 초점이 맞춰진다. 그들과의 지속 가능한 관계를 통한 자연스러운 매출보다 어떻게 해서든 많이 팔고, 그중에 일부가 우리의 고객이 되기를 기대해야 한다.
문제는 위와 같은 접근 방식이 '대량 생산 및 판매 방식'에 국한된 마케팅이라는 것이다. 박리다매하면 안 되는 제품군 혹은 브랜드임에도 불구하고, 어떻게 해서든 하나라도 더 팔려고 하면서 캠페인을 포함한 각종 프로모션(할인과 덤 그리고 이벤트 등)을 무리하게 동원하게 되는 것을 말한다.
물론 기업이기 때문에, 최소한의 매출을 만들어내야 하는 것은 사실이다. 문제는 매출의 지속성을 고려한 '대고객 전략'의 필요성을 간과한 채 매출 향상에만 매달린 결정을 지속한다는 사실이다. 결국, 향후 발생할 매출을 앞당겨 쓰거나, 고객에게 제대로 된 브랜드 경험을 제공하지 못해 고객이 될 가능성을 스스로 하락시키기도 한다. 최종적으로 고객을 새롭게 모으기 위해 더 많은 비용을 발생시킨다는 것을 간과한 철학이자 태도, 의사결정이다.
새롭게 정의하는 S-T-P
따라서, 고객과 관계를 유치하고 유지하는 관점에서 Segmentation, Targeting, Positioning을 재정의할 필요가 있다. 철저히 고객 관점에서 그들과 관계를 만들어 오랫동안 지속하기 위해서 어떤 노력을 해야 하는지 이론을 현실적으로 적용하는 방안을 찾는 것이다.
- Segmentation(고객 세분화로 목표 고객에 근접하려는 기업의 활동)
세분화를 할 때 가장 먼저 하는 것이 고객(군)을 구분하기 위한 인구 지정학적(Biological) 분류를 해보는 것이다. 다음으로 우리의 유무형의 제공 가치(Value Proposition)를 고객이 어떻게 이해할 수 있는지 경쟁/유사/대체 브랜드를 통해 비교하여 생각해보는 것이다.
또한, 고객이 가진 needs, wants, desire를 중심으로 그들이 우리 제품 및 서비스로부터 얻고자 하는 부분을 명확하게 파악하여 구체화된 제공 가치(VP)로 승화하는 것이다. 이른바 고객이 우리 브랜드를 이용할 핵심 및 주변의 이유에 대한 정의를 통해 나름의 명분을 만드는 것이다.
하지만, 물리적으로 소비자로부터 고객을 분리하는 것 자체가 불가능이다. 누가 우리 제품을 사줄지 잘 모른다. 따라서 고객과 우리의 접점(MOT)을 찾고 이를 관리하는 것으로부터 현실적인 세분화가 시작된다고 봐야 한다. 동일 카테고리 내 구매자 집단 중 우리 브랜드에 긍정적 반응을 하는 이들을 (가망) 고객이라 규정해야 한다.
Segmentation까지가 온전히 기업이 할 수 있는 영역이다. 이후 Targeting과 Positioning은 고객과 함께 만들어 가야 하는 영역으로 기업 임의로 만들어낼 수 없다. 안타까운 것은 대부분의 기업이 고객을 간과한 채 임의대로 만들어 고객에게 전달하고, 자신들의 할 도리를 다하거나, 겉으로만 고객 가치를 극대화하는데 노력했다고 한다. 문제는 단 한 번도 고객에게 물어본 적이 없다. 혹시 그런 류의 이야기를 들어본 적이 있는가. 대부분 고객 데이터 따로 크리에이티브 따로이다.
- Targeting(타깃화 또는 목표화를 통한 고객과 상호작용의 구간)
구분된 가망 고객(군)은 더욱 작은 단위로 쪼개야 한다. 물론 브랜드(제품 및 서비스)에 따라 다를 수 있지만, 대부분의 기업은 모든 '구매자'를 동일한 퀄리티로 상대할 수 없으며, 만약 할 수 있다고 해도 만족시킬 수 없다. "당신이 무엇을 좋아할지 몰라서 다 준비했어"만큼 미련한 전략은 없다.
그게 전략이라면 '다이소' 정도는 할 수 있어야 한다. 그만큼의 비용을 감당 가능한 전략도 함께 있으며, 그들 나름대로는 제대로 된 가치 전달의 전략이 덩치를 감당할 수 있을 만큼 만들어져 있다.
따라서 최소한의 작은 타깃 군을 설정하여 그들을 우선 우리만의 고객으로서 만들기 위한 '노력(또는 여러 브랜딩 활동)'이 필요하다. 겨누기만 하는 것이 아니라, 끊임없이 그들이 우리 고객이 맞는지 확인하기 위한 나름의 영점 사격을 해보는 것이다. 당연히 이 과정 속에서 시행착오는 발생한다. 오발사고일 수도 있고, 생각보다 효과 없어 재차 쏴야 할 수도 있다.
물론 목표는 그 과정에서 우리 브랜드가 가진 가치를 제대로 알아주고, 우리에게 가장 먼저 손을 뻗힐 수 있는 이들을 만나고, 관계를 맺고, 변치 않는 우정(?)을 쌓는 것이다. 이때 유입도 이탈도 모두 생각해볼 수 있고, 그 과정에서 자연스럽게 우리의 친구에 가까운 고객층이 분화된다. 당연히 우리를 더 많이 이용해주는 이들을 위해 다른 류의 서비스가 개발되어야 하는 것이다.
- Positioning(포지셔닝, 브랜드 커뮤니케이션 등의 활동으로 고객이 가지는 반응)
지속적인 Targeting 활동으로 확보된 충성도 높은 고객과의 관계를 더욱 공고하게 하는 모든 활동을 말한다. 이론상 고객의 머릿속에 특정 Image를 만드는 것이라고들 하는데, 이는 실무와 거리가 멀다. 오히려 실제 제공하려는 브랜드 이미지의 Reality를 지속 제공하여, 잊지 못할 이미지로 만드는 것을 말한다. 당연히 유치된 고객과의 관계 지속 활동이 대부분이다.
이를 통해 더 많은 고객이 유치될 수 있도록 하는 것은 물론이고, 우리 제공 가치(VP)의 확장 활동으로 더 많은 고객을 흡수 및 순환 활동으로 전환을 하는 것이다. 당연히 고객과 밀접한 관계를 통해 우리의 미흡함을 보완하는 것은 물론이고, 이를 고객 유치의 메시지로 활용하기도 한다.
당연히 고객의 경험을 디자인하는 것(Brand Experience)은 필수적으로 해나가야 한다. 그 경험은 고객의 기대의 충족으로 구성하기 위해서는 변해가는 고객에게 절대적으로 맞출 수 있는 수준으로 성장해야 하는 것이다. 그래서 때로는 고객의 시간 및 생활 등에 영향을 미치려고까지 노력해야 한다.
New Segmentation-Targeting-Positioning은
지속 가능한 비즈니스를 위한
Brand Planning & Execution의 반복 순환 과정
위 S-T-P활동은 '지속'되어야 한다. 쉬지 말아야 한다. 세분화 - 목표화 - 포지셔닝의 순환 과정을 통해 자신들의 고객이라고 불릴 수 있는 진짜 고객을 조금씩 늘려 가는 것이 목표이다. 당연히 그 과정 속에서 매출은 늘어날 것이다. 궁극적으로 고객 Pool을 늘려서 고객과 함께 기업이 성장할 수 있는 기반을 만드는 것이다.
문제는 한 번 정하면 바꾸지 않기 때문에 발생한다. 최초 브랜드를 출시할 때, 가졌던 고객에 대한 방향성이 분명 시장의 변화에 따라 바뀌었을 텐데, 이를 현업에서 활용 및 적용하는 사례를 거의 찾기 어렵다. 그저 많이 만들어 빨리 팔고, 다시 교체하여 새로운 것을 시장에 빨리 내놓을 것만 생각한다.
단순히 매출을 통한 양적 성장은 오래가지 못한다. 언제 어느 때 순식간에 무너지거나, 새롭게 나타난 경쟁, 대체자를 통해 고객이 이동할지 모르기 때문이다. 우리도 직장에서 끊임없이 대체되는데, 실물 경제 속 시장에서는 얼마든지 언제든지 교체될 수 있기 때문이다.
최근에 각광받는 비즈니스 형태인 'Rental or Subscribtion Business'도 위와 같은 흐름 속에서 파생된 것이다. 고객에게 제품 및 서비스를 일회성을 팔기보다는, 제대로 된 관계를 통해 오래도록 지속하면서 고객과 기업 모두가 Win-Win 할 수 있는 구조를 가져가는 것이다.
예를 들어, 자신들의 고객이라고 불리는 사람들의 그룹 또는 커뮤니티가 만들어졌다면 두 가지 활동이 끊임없이 교차되어야 한다. 이른바 고객을 ① 유치하고, ② 유지하기 위한 활동이다.
① 고객 유치 활동은 우리의 진짜 고객 여부를 확인하기 위한 활동이다. 고객 확보를 위한 활동에서 얼마나 우리에게 협조적인 모습을 보였는지, 이를 통해 그들도 우리에게, 우리도 그들을 위한 제대로 된 가치를 제공하는 것이다.
그 과정 속에서 ② 고객 유지 활동은 자연스럽게 만들어질 것이다. 각종 CRM을 포함하여 Customer Leveling을 통해 고객에게 차별적 대우를 하는 것을 말한다.
당연히 이 과정을 리드하는 것은 Brand Manager 혹은 Marketer가 된다. 단적으로 보면 그들은 매출을 만드는 사람들이 맞다. 다만, 그들은 매출을 마음대로 일으킬 수 있는 사람들이 아니라, 고객과 관계를 맺는 과정(Segmentation, Targeting, Positioning)을 통해 고객에게 제대로 된 브랜드 가치를 전달하여 고객을 유치 및 유지 활동이 역할의 핵심이다.
따라서, 새로운 시대의 새롭게 정의된 S-T-P를 통해 브랜드에 어울리는 고객 경험 디자인을 제공함으로써, 핵심 고객층을 최대한 끌어모으는데 전심전력을 다해야 하는 것이다. 그들은 이를 통해 자연스럽게 매출을 일으켜야 하고, 그 과정 속에서 끊임없는 고객을 향한 시도를 S-T-P를 통해 보여주는 것이다.
마케터는 기업에서 고객을 찾는 활동의 주체자(또는 주동자)이다. 따라서 그들 KPI의 핵심은 고객을 얼마나 끌어모았는가로 우선 평가받아야 한다. 물론 그에 적합한 환경과 시스템, 제대로 된 성과 평가를 제공하는 것은 기업에서 제공해줘야 한다. 무조건적으로 '매출'을 가지고 쪼는 것은 의미가 없다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.