마케터가 꼭 알아야 할 전략의 기본
우리는 왜 '전략 다운 전략'을 펼치지도 못하고 접어야 하는가
예전에 우리나라 기업은 '마케팅 전략'이 없거나, 희미하다는 말을 한 적이 있다. 사실은 마케팅만 있거나, 전술 수준의 전략만 있어, 전략이 전략답지 못하기 때문에 위와 같이 표현한 것이다. 그 피해는 고스란히 직원과 고객에게 돌아간다. 누가 문제일까?! 리더가 '전략'을 잘 모르기 때문이다. 알아도 잘못 알고 있는 수준이고, 그래서 '전략 다운 전략'을 펼치지 못한다.
전략(Strategy)이 뭐길래
전략, 우리가 비즈니스 현장에서 가장 많이 하는 말이다. 비즈니스가 '전쟁'으로부터 나왔기 때문에, 자연스럽게 쓰게 된 말이 되었지만, 여전히 기업 현장에서는 명확하게 "이것이다."라고 알고 쓰는 사람을 만나는 경우는 극히 드물다. 대부분 그저 '작전'이라는 말과 의미를 혼용하여 쓰거나, 심지어 전술과도 헷갈려서 쓰면서 각자 다르게 이해한 것을 위해 노력한다. 그러니 잘 돌아갈 리가 있는가.
나름의 전략으로 경기에 승리할 것인가, 중장기적으로 성공적인 행보를 택할 것인가우리는 전략을 '이기는 것'이라고 오해한다
전략(싸움戰, 다스릴略)은 말 그대로 싸움을 다스리는 것이다. 절대 싸워서 이기는 것이 아니다. 만약 스포츠라면 하나의 '경기(전투 혹은 회합)'에서 승리하는 것을 택할 것인가, 아님 모든 경기에서 우세를 점하여 이전보다 나은 결과를 기대할 것인가를 게임의 룰과 원칙에 의거하여 정하는 것을 말한다. 당연히 전투의 성격에 따라 '단기전, 중기전, 장기전'에 적합한 전략이 따로 있다. 만약, 중기전 이상이라면, 이번에 이기는 것보다 점점 나아지는 것을 우선시해야 한다. 그래서 전략은 경쟁자를 깨부수고, 물리치는 단순한 것이 아니다. 우위를 점하여 점차 독보적인 위치로 올라서는 것을 말한다.
전략은 모두가 동의할 만한 목표(결과)를 담보하고 있다
우리는 전략이라는 말 보다, 전략을 통해 만들어낼 결과를 마치 모두가 알고 있다는 것처럼 비즈니스에 접근한다. 당연히 자의든 타의든 주어진 목표를 달성하기 위한 방법론으로 '전략'을 말하지만, 문제는 '전략'에 있지 않다. 대부분 '목표'에 문제가 있다. 목표가 뚜렷하지 않거나, 모두가 동의할만한 목표가 아니기 때문에, 무작정 전략을 만들고 실행하거나, 전략 없이 주먹구구 식으로 구현하는데 급급하여, 결국 각자 하고 싶은 대로 한다. 그리고 그걸 '전략'을 수립했다고 하고, 결과론적으로 평가하여 자신의 과오가 드러나지 않길 바란다.
(비즈니스상) 전략에 수준이 있다는 것을 생각하지 못한다
목표에도 수준이 있지만, 그에 부합하는 전략에도 수준이 있다. 보통은 없다고들 하지만, 일정한 Hierarchy(구조적 체계)를 가지고 있는 조직에서 적어도 둘 혹은 셋 이상의 전략이 있다. 조직의 크기 및 비즈니스상의 복잡성에 따라 수직적 수평적 통합의 전략으로 기업의 성장을 기대할 수 있다.
- 최상위에는 ① 비즈니스 전략이다. 조직이 가진 내외부의 <구조>를 고려하여, 다양한 이해관계자들 속에서 우리 비즈니스를 제대로 위치시키기 위한 '유리한 구조 및 위치'에 대한 <철학>에 가깝다. 조금은 거시적일 수 있고, 일부가 하위의 마케팅 전략과 맞물릴 수 있지만, 무엇보다 시장 속 이해관계자에 대한 우선순위와 구조적인 재배치 등으로 신규 전략 추구가 가능하다. 그래서 동일한 비즈니스라고 해도, 모두가 다른 비즈니스를 하고 있는 것이다. 그만큼의 '철학(Philosophy)과 사명(Mission)'에 대한 단단한 전략이 필요하다.
- 그 하위가 ② 마케팅 전략이다. 비즈니스 전략으로 구축된 구조상에서 우리가 각 이해관계자(타 조직)와 어떠한 <관계>를 구축해야지 비즈니스의 흐름(Supply Chain / Value Chain Management)을 최대한 거스르지 않은 차원에서 재정의 하는 것을 말한다. 당연히 우리의 제공 가치(Value Proposition)에 따라서 고객 혹은 최종 고객에게 전달하기 위한 최적의 경로를 찾는 것으로부터 시작된다.
- 그 하위가 ③ Fumctional Strategy(기능별 전략)이다. 조직의 각 부문 및 팀별로 조직의 목적 및 목표 달성을 위해 부문 및 팀의 명확한 역할과 책임에 의한 합리적 목표 달성의 전략을 구축하는 것을 말한다. 예를 들어 브랜딩의 경우, 마케팅 상으로 기 구축된 고객에게 어떠한 <메시지>를 전달할지, 그로 인해 우리는 경쟁 및 대체기업들에 비해 무엇을 다르게 할 것인지를 정하는 것을 말한다.
저성장 시대의 핵심 전략은 성장보다 '지속 가능한 경영'(Sustainability)이다
이미 물리적으로 시장의 포화는 예견된 일이다. 공급도 수요만큼 늘어났기에 우리를 선택해야 하는 이유를 단순히 '필요의 영역'에서 제공하면 고객은 반응하지 않는다. 우리 기업에게 가장 호의적인 반응을 보이는 고객층에게 가장 높은 충성도의 서비스를 제공해야 한다. 이것이 곧 고객가치 증대를 위한 최적의 시스템을 구축하는 것이다. 그래서 모든 전략의 시작은 "고객에 대한 뚜렷한 정의와 제공 가능한 가치의 구체화"로 이 둘을 계속해서 맞춰 보면서 우리 Value를 점차 성장시킬 시스템을 가동하는 것이다. 당연히 쉽게 따라 할 수 없는 우리 기업만이 내세울 수 있는 탁월함으로써 고객이 감당할 만한 평균의 영역에서 살짝 앞서가는 것을 말한다. 그래서 받아들일 수 없는 '혁신'은 전략이 아니라, 기업가의 '욕심'에 불과한 것이다.
제대로 된 전략을 위해
구성원 모두가 알아야 할 개념
내 포지션에 따라 구사하는 전략을 달라진다. 대표가 기능별 전략에 모두 관여하는 것도, 이제 막 입사한 신입사원이 기업 철학적인 부문의 전략에 관여하는 것도 뭔가 맞지 않는 일이다. 하지만, 이것보다 더 중요한 일이 있다. 전략과 관계된 개념을 명확하게 이해하여, 이를 현업에서 서로 헷갈리지 않고 사용할 수 있으며, 이를 통해 구성원이 최대한 동의할 만한 원칙(Core Value)을 세우는 것이다. 그 위에서 만들어진 전략이라면, 쉽게 흔들리지도, 손바닥 뒤집듯이 바꿔야 할 이유도 없다. 그 무엇보다 단단할 수 있다.
비즈니스 전략에 의한 마케팅 전략을 제대로 쓰기 위해서는 개념 정립이 꼭 필요하다(1) 목적 vs 목표
- 목적(Objectives)은 곧 방향을 말한다. 어느 방향으로 나아갈지, 그 방향대로 나아가면서 각 단계별로 부분별로 어떤 목표(Goal)를 달성해야 하는지 그 지표가 되어 주는 중요한 개념이다. 또한 이를 통해 우리의 '원칙'의 기본 골조가 만들어질 수 있어, 철학과 사명에 가장 맞닿은 개념이다. 이른바 '고객을 위해 우리가 나아가야 하는 길(Credo)과 같다.
- 목표(Goal)는 곧 단계 혹은 수준을 말한다. 구체화된 방향을 현시점에서 최적의 달성 가능한 특정 지점을 설정하고, 이에 필요한 다양한 기획 및 계획을 통해 근접하도록 노력하는 것을 말한다. 당연히 수정 가능해야 하며, 특히 팀 목표에 의한 개인 목표는 성과관리 법칙(KSF-KPI)에 근거하여 '정량화'되어 있어야 한다.
(2) 효과 vs 효율
- 효과(Effectiveness)는 '정확성'을 말한다. 얼마나 정확하게 목적을 향하여 우리의 전략이 들어맞는지를 평가하는 것이다. 이전의 방법은 앞으로는 통하지 않을 수 있다는 것을 전제로 같은 목표라도 다양한 '시도'를 통해 비즈니스상의 효과성(목적 달성)에 근거하여 기획이 이루어져야 한다.
- 효율(Efficiency)은 '명중률'을 말한다. 목적 및 목표 달성을 위해 여러 기획을 통해 다양한 방법을 썼다면, 그중에 가장 적합한 방법을 고르고, 이를 반복함으로써 '효율성'을 최대로 끌어올리는 것이다. 당연히 효과와 효율을 동시에 추구해야만 하며, 프로젝트가 개선 혹은 혁신이냐에 따라 목표 설정의 우선 원칙이 결정된다.
(3) 전체 최적화 vs 부분 최적화
- 전체 최적화(효과성 극대화)는 조직 최상위의 목적 및 목표에 적합하도록 시스템化하는 것이다. 당연히 구조 그 자체를 개선함으로써, 효과성의 해결을 통해 효율성을 개선하려는 것으로, 시스템의 고도화로, 내부 구성원 모두가 외부의 다양한 이해관계자를 포함, 최종 고객을 위해 일할 수 있는 구조를 만드는 것을 말한다.
- 부분 최적화(효율성 극대화)는 조직 속 각 기능의 효율성 극대화를 위해 조직 시스템 중 병목현상이 벌어지는 곳을 진단, 제거 및 교체하는 활동이다. 당연히 최적화된 해결 구조 속을 이전보다 말끔하게 개선하는 것으로 구축된 조직 시스템의 부분 개선을 위한 모든 활동을 말한다.
위 세 가지의 명확한 정의 재정립을 통해 우리가 기존에 진행했던 프로젝트의 성격을 구분하여, 향후에는 우리가 올바른 전략을 펼칠 수 있도록 제대로 된 고객에게 언제든 제공 가능한 (일정한) 가치의 생산 및 유통 체계를 갖추어야 할 것이다.
기업 전략의 핵심 요건
체계에 따라 무한대의 Feed-Back Roof로 완성도를 높여가면서 조직의 목적 달성을 위해 발전해간다기업 전략은 무한대의 Feedback Roof를 구축하는 것과 같다. 이는 하나의 '조직(Organic)'이기 때문에 과정도 구성원 모두 동의할 만한 철학을 토대로 만들어진 공유 목적 및 원칙에 의해 구성되어야 한다. 그래서 다소 느릴 수밖에 없다. 하지만, 세상은 기업을 기다려주지 않았고, 경쟁구도 내에서 스스로 조급해졌다.
따라서 몇몇의 리더 혹은 시장에 막대한 영향력을 행사하는 이들이 만든 규칙과 범주를 준수하는 수준에서 벗어나지 못했다. 이는 모두가 단기전을 좋아했기 때문이다. 한두 번의 전투로 전쟁의 승리가 결정되었기 때문이다. 당연히 단기전에 어울리는 전략(전술)을 내놓는 리더 및 기업이 각광을 받고 시장의 룰리 되었다.
모두가 당장의 전투에서 승리하려다 보니, 눈 앞에 적을 물리치기에 바빴고, 그러다가 보이지 않는 적에 의해 소기의 목적 및 목표 달성을 저지당하기도 했다. 최근 유행하는 베틀 그라운드에 비유하면, '치킨'을 먹기 위해서는 당장의 100명 중에 1등을 해야 한다. 최초에는 누가 빨리 좋은 무기를 선점하여, 유리한 고지를 점령하여 접근하는 적을 사살하는 것이 '정석'이었다. 이른바 속도전이었다.
그런데 시간이 지나며 다양한 게임상의 변칙 룰이 만들어지면서 새로운 방법으로 치킨(?)을 먹는 이들이 나타나고 있다. 그들은 오히려 '전투력'과 '생존력'과 '기생력'을 동의어처럼 사용하고 있었다. 개인전임에도 연합을 하기도 하고, 다양한 변칙 과정을 통해 시장에 새로운 룰을 만들어내고 있다. 이른바 전략 자체에 대한 차별화 가 만들어지고, 통하는 세상이 작은 세계에서도 펼쳐진 것이다.
다만, 게임이고 전투는 그럴 수 있다. 하지만, 전쟁과 같은 실제 시장이라면 이야기는 다르다. 장기전이고, 오늘의 전투에 패배하더라도 왜 패배했고, 다음에 어떻게 대응해야 하는지, 스스로를 성장시킬 수 있는 성과라 불리는 다양한 시도와 도전을 위한 체계적인 전략이 필요하다. 당연히 이러한 과정의 반복 속에 기업의 독보적 브랜드가 만들어지고, 명확한 목적과 목표에 의한 기반이 만들어지는 것이다.
그 기반은 목적 및 목표 달성의 반복적 시도를 통해 비즈니스의 완성도를 높이는 것 이상 및 이하도 아니다. 그래서 무한대의 Feed-Back Roof인 것이다. 될 때까지, 반복된 피드백이 비즈니스의 목적 및 목표를 위한 것이고, 동의할 만한 원칙에 의한 합리적 비판이 되어야 하는 것이다. 이는 건강한 전략 실현을 위한 최선의 조건이다.
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