기획(만) 하고 앉아있네
'기획은 2 형식' 실천을 위한 19단계 <feat, 어벤저스 인피니티워
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우리는 늘 업무에서 기획하고 있다. 각자 원하는 목적 및 목표 달성을 위해 필요해 보이는 여러 수단과 방법을 동원할 뿐이다. 그러나, 뜻대로 되지 않으면서 ‘기획만’하고 있다. 이때 "왜 안될까....?!"라는 의문에서 출발한 책이 '기획은 2 형식이다' 책이다.
책을 함께 읽고 토론하고, 내린 결론은 다음과 같다 「어쩌면 문제 해결의 본질(행복)에서 벗어나, 서둘러 '과정보다 도구'만 중요하게 생각했던 것은 아닐까.」라고 말이다.
우리 일의 대부분은 기획,
언제 '기획'을 하고 있는가
아니, 언제쯤 '기획 다운 기획'을 할 수 있을까
｜직무에 관계없이 붙는 것이 '기획'
챗바퀴처럼 돌아가는 업무 속 일상, 그 속에 늘 기획이 존재한다. 예전의 방법이든, 최근에 새롭게 나온 방법이든 중요하지 않다. 정해진 시간 내에, 원하는 목적 및 목표를 달성하기 위한 적법한 수단을 총동원한다. 그것이 자원이든, 사람이든 할 수 있는 것은 모두 다한다.
이때 업무의 종류는 관계없다. 그래서, 모든 직무에 '기획'이라는 말을 붙여도 이상하지 않다. 단지, 각각이 하는 일의 성격에 따라서 정해진 방향 및 궤도와 속도가 있을 뿐이다. 이를 대표가 정해놓은 룰 또는 원칙 안에서 철저한 관리 및 통제 하에 목적 달성을 위한 다양한 시도와 도전이 있을 뿐이다.
｜그런데, 기획의 본질로부터
오히려 멀어지는 것은 아닐까
하지만, 꾸준하게 한 직무에서 오랫동안 일한다고 해도, 기획(력)은 좀처럼 나아지지 않는 듯하다. 오히려 갈수록 퇴보하는 느낌이다. 분명, 일의 성과(실적)도 꾸준하게 잘 나오고 있고, 앞으로 일과 관련된 여러 분위기도 좋을 것으로 보이는데 말이다.
"혹시 지금 하는 기획이 일의 결과와 큰 관련이 없는 것은 아닐까? 또는 나는 과연 조직만을 위해 일하는 것에 만족을 느끼지 못하는 것은 아닐까? 또는 지금 일이 실증난 것은 아닐까?" 등등 여러 가지 생각과 감정 등이 마치 회한처럼 밀려온다.
그래서 그동안 해왔었던 일을 되짚어 본다. 과연 어떤 생각과 의도를 가지고 기획했으며, 과정과 실제 결과 등에 어떤 이해 및 상관관계가 있는지 말이다. 그런데, 놀랍게도 위와 같은 의문이 거짓이 아니었다. 기획의 본질에 대한 생각 없이, 영혼 없이 일하게 되면서, 일에 대한 회의감을 불러일으켰다.
｜누구를 위한 기획인지 모를 기획
조직만을 위해 일하다 보니, 그 안에 내 생각이나 감정은 온데간데없이 사라지고 있었다. 일을 통해 얻을 수 있는 행복 중에 하나가 새로운 시도를 위한 기획이었지만, 해본 것은 거의 다 해본 터라 너무나도 분명하게 그 한계를 잘 알고 있었다.
일단, 기획의 주체는 '나'일지 모르지만, 그 결정은 내가 아니다. 결정의 주체라고 볼 수 있는 이는 해당 기획의 책임자 또는 대표이다. 그들이 하지 말라고 하면, 할 수 없었고, 수정하라고 하면, 그대로 나는 따라야 했던 것이다.
어차피 Master는 삼장이다, 손오공, 사오정, 저팔계가 아니란 말이다처음에는 기획의 주체는 나라고 생각했다. 하지만, 이내 착각이라는 것을 인지했다. 점차 내가 부릴 수 있는 재주는 줄어들었다. 실전은 손, 발을 모두 묶고, 재주넘기하는 격이니 답답할 수밖에 없다. 또한, 실체를 알아버리니 할 수 있는 재주이지만, 넘기 싫었다. 그냥 하기 싫게 되었고, 잘하고 싶지 않게 되었다.
｜지금 '이 기획이 필요한 이유'는 무엇인가
(현장의) 문제를 해결하기 위해, 늘 우리는 누군가(조직의 리더)의 관점을 빌려왔고, 그 관점에 의해 문제를 풀다 보니, 자연스럽게 기획(문제 해결을 위한 방법론)은 4 형식이 되었다. 여러 주체가 뒤섞여, 그 문제가 해결됨으로써 누구에게 가장 먼저 행복을 전해줘야 하는지 잊게 된 것이다.
결국, 기획의 목적은 문제 해결이라 배웠다. 그런데, 문제를 해결하면 누가 가장 행복을 느끼는지에 대해서는 중요하지 않았다. 그저 비즈니스 문제이기 때문에, 우리 조직이 가장 큰 이익을 누릴 수 있으면 그만이라고 생각했다.
그러나, 그걸로는 일을 통해 해소해야 할 목마름은 충분히 가시질 않았다.
여기서 내 생각과 의지의 반영을 통해 '기획 과정 속 누릴 수 있는 행복'이 눈에 들어오기 시작했다. 그 행복이란, “좋은 결과를 내기보다는, 좋은 과정을 설계하고 실행하는 것에 더 많이 있다”는 것이다.
기획은 모두의 행복을 위한 문제 해결,
4 형식(복잡한 구조)이 되는 것을 막기 위해
2 형식(문제의 간소화)이 필요하다
｜문제의 '⑴ 접근'과 '⑵ 해결'로 구분하여
실제 기획 업무를 디자인해야 한다.
우리가 조직에서 여러 사람을 거쳐가면서 일을 하는 것은 무조건 비용을 최소화하기보다는, 더 이상 문제를 만들지 않기 위함에 가깝다. 또는 반복적으로 나타나는 유사한 문제에 우리의 시스템을 통해 문제의 접근 및 해결을 위한 비용을 최소화하기 위함이다.
[문제를 접근하고 확인하는 단계]
(1) 이 기획을 통해 풀어야 할 문제는 무엇인가
대부분의 문제는 섣불리 문제부터 해결하려고 하는 것에 있다. 그래서, 일단 차분하게 문제를 뜯어봐야 한다. 그 문제가 과연 진짜 문제인지, 혹시 내 눈을 가리는 여러 현상(Phenomenon) 때문에 진짜 문제를 보지 못하는지 말이다.
그만큼 첫 단추가 중요하다. 이 단추를 제대로 꿰지 못하면, 엉뚱한 문제를 풀게 되고, 그로 인해 생각지도 못한 결과를 맞이할 수 있다. 다시 도돌이표가 되던가, 새롭게 나타난 문제를 해결하기 위해 나는 또 다람쥐 통과 같은 업무를 계속하게 될지 모른다.
조금만 침착하면, 원하는 목적을 달성할 수 있음에도 당장 나타난 문제부터 제거하기 위해 우리는 눈 뜬 장님 코끼리 다리 만지기를 한다. 결국, 그 문제 속에 들어가 절대 나오지 못할 소용돌이의 첫걸음에 스스로 발을 디딘 격이 된다.
(2) 이 기획으로 그 문제가 더 이상 문제가 되지 않는가
그렇다면, "무엇이 진짜 문제인가?"에 대한 질문에 답을 해야 한다. 대신에 진짜 문제는 별게 없다. '문제'를 제거 또는 봉합하면, 다른 여러 현상들이 더 이상 문제가 되지 않거나, 무의미해진다. 마치 우주 자원 고갈의 문제를 해결하기 위해, 전 우주 인구의 반을 줄이는 방법을 택한 '우주 최고의 평행 성애자 타노스처럼' 말이다.
Thanos's Snap물론, 타노스는 함께 협의해야 할 대상(어벤저스 등)의 의견은 묵살한 채, 자신만의 방법으로 결국 더 큰 문제를 만들었다. 이 세상에 타노스 같은 문제 해결자들이 얼마나 많은가. 그들은 자신만의 방법으로 주변 상의 없이, 협력과 협업 규칙 등은 과감히 무시한 채 다짜고짜 해결에 나선다. 그리고 그 뒤치다꺼리는 주변의 몫이 된다.
(3) 풀어야 할 문제는 어떤 구조와 관계 등을 지니는가
따라서, 이를 막기 위해 '문제의 본질'을 뜯어보는 것이 필요하다. 해당 문제는 어떤 인과 관계(원인과 결과)를 맺고 있는지, 그 외에 상관관계(함께 변하는 것이 있는지) 따져보는 것이다. 해당 문제를 해결하게 되면, 이어서 나타날 수 있는 여러 현상들과 어떤 관계를 맺고 있는지 말이다.
만약, 처음 봉착한 문제라고 하면, 그 문제가 '문제가 된 시점' 이전부터, 해당 문제를 바라봐야 한다. 문제로 불거지기 전에, 왜 인식 또는 예측을 못했는지부터 우선 따져보는 것이다. 다음에는 문제를 둘러싼 여러 현상들을 살펴보고, 실제 해결할 문제의 구조 및 관계 등을 따져서 현상과 문제를 분리한다.
또한, 이전과 유사하게 문제가 된 문제라고 하면, 이전의 접근 및 해결의 과정을 다시 한번 되짚어볼 필요가 있다. 문제의 재정의부터 구조 및 관계는 물론이고, 실행의 주체, 과정상의 방법론 등을 다각도로 살펴보고, 적절한 접근과 해결책이었는지 살펴보는 것이다.
이는 비즈니스를 포함한 우리가 겪게 될 모든 문제가 잘못된 문제 정의로부터 오기 때문이다. 또한, 이 과정으로 기획 의도 및 목적 등을 명확하게 하고, 동시에 문제 해결의 수준(완성도, 밀봉 등의 목표)을 결정하여 해결할 문제 인식에 혼동을 최소화하기 위함이다.
(4) 현 상황 또는 단계에서 꼭 문제시해야 하는가
문제의 논리적 접근 마지막 단계로, 꼭 지금 해당 문제를 풀어야 하는지를 되묻는 것이다. 요지는 지금 문제를 꼭 풀어야 하는 이유를 논리ㆍ이성적으로 찾고, 충분한 답을 내어 조직 및 개인이 원하는 바를 얻고 충분한 행복감을 가질 수 있는지를 가늠해보는 것이다.
가장 좋은 해결책은 '문제를 더 이상 문제로 보지 않는 것'이다. 의식하지 않고, 그 일을 해내는 것을 습관화 함으로써 소요되는 에너지를 최소화하는 것을 말한다. 이는 꼭 해결해야 하는 문제를 찾기 위해 '타이밍'까지 고려하는 것을 뜻한다.
닥터 스트레인지가 수천만 개의 미래를 보기 위해 들이는 노력을 우리가 해야 할 때도 있다이러한 사고는 일종의 논리적 시뮬레이션이라고 해도 좋다. 그 문제가 해결되었을 때를 현실적으로 상상해보고, 도달 가능한 상태 또는 느끼게 되는 감정 등에 대해 미리 느껴보면서, 모든 가능성을 열어두고 다시 한번 마지막으로 생각 가능한 범위에서 탐색하는 과정이다.
(5) 문제를 풀어야 하는 나는 그 문제에 대해 납득(감정이입 혹은 공감)하는가
문제 해결의 주체에게 이제 요구되는 것은 '몰입(Flow)'이다. 몰입을 통해 문제를 해결하려는 의지는 물론이고, 해결 가능한 여러 방법을 추출 및 평가하기 위한 단계의 에너지를 최소화할 수 있다. 책에서도 언급했지만, 75:25(또는 80:20)으로, 접근과 해결에 쏟는 에너지를 구분해야 한다.
이는 문제를 확실하게 정의하면 답은 쉽게 나오기 때문이다. 상황 인식과 분석, 이를 통해 확인된 문제를 통해 나타난 본질은 곧 가장 쉬운 방법론 몇 가지를 토해내게 된다. 그리고 동시에 그 해결방법을 사용하기 이전에 다시 한번 문제와 문제 해결자 간의 신경전을 벌이는 것이다.
물론, 스타로드처럼 과도한 Empathy는 금물이다, 딱 해결을 위해 필요한 만큼만 감정이 필요하다이를 위해 필요한 것은 문제에 대한 공감이다. 단, Sympathy(동정) 보다는 Empathy(감정 이입)에 가까워야 한다. 전자가 될 경우, 문제를 덮는 등의 일시적인 방법을 취할 가능성이 높기 때문이다. 그 보다는 감정이입을 통해 문제 해결의 주체가 기획의 당사자가 될 수 있도록 해야 한다.
[해결책을 제시하고 실행해야 하는 단계]
(6) 정의된 문제의 주요 내용은 무엇인가
앞서 정리한 내용을 다시 한번 나누는 것이다. 정의된 문제의 주요 내용과 연결된 다양한 현상 및 부가적인 문제, 그 문제의 주체 또는 문제 해결자로서 공감이 가거나 얻어야 하는 부분 등에 대해 문제를 함께 풀어야 하는 이들과 함께 다시 한번 논의를 거치는 것이다.
당장 해결할 문제(마인드 스톤 제거)를 되짚는 배너 박사와 슈리의 대화에 주목해 볼 필요가 있다문제를 정의 및 정리하는 과정에 더 많은 노력을 쏟는 것은 어디까지나, 굳이 해결하지 않아도 되는 문제인지 아닌지를 구분하는 등의 비효율을 최소화하기 위함이다. 따라서, 이와 관련된 논의는 매번 반복해도 지나치지 않다. 단계별로 문제를 다시 한번 짚어가면서 새로운 각도로 보기 위한 노력을 끊임없이 해야 하는 것이다.
(7) 문제 해결의 방향은 무엇인가(완전 해결 또는 지속적 관리)
확실하게 정의된 문제를 놓고, 해결 방향에 대해 우선 결정해야 한다. 단번에 '① 싹을 자를 것인지' 아님 '② 지속적으로 완성도를 높여서 더 이상 문제 삼지 않도록 만들 것인지' 둘 중에 하나를 고르거나, 또는 '③ 더 이상 문제로 인식하지 않기 위한 내부 협의를 거칠 것’인지 등의 제 3의 성격 등도 포함해서 말이다.
물론 ①, ②, ③ 중에 대부분 ① 로 결정한다. 더 이상 문제가 되지 않는 것이 가장 최적의 해결책이라고 믿기 때문이다. 단번에 싹을 잘라서, 봉착하게 될 다음 문제 또는 또 다른 무언가에 대비하기 위함이다.
하지만, 대부분 ②이 된다. 생각지 못한 변수가 나타나 대처를 잘하지 못하거나, 생각보다 문제를 얕봐서 방향(목적) 설정에 실패하기 때문이다. 결국, 목표(단계)를 추가하여 ②이 될 수밖에 없다.
단, 되도록이면 '② 완성도 향상' 또는 '③ 문제로 인식하지 않는 것'에 초점을 맞추길 권한다. 특히 비즈니스 문제라고 하면, 눈에 보이고 경험할 수 있는 모든 것이 문제이기 때문이다. 먼저 풀어야 할 문제와 나중에 천천히 해결해도 되는 문제를 구분하여, 그들끼리의 관계 등도 함께 고려하는 것을 말한다.
(8) 기획된 (안)은 각각 어떤 특징을 갖고 있는가
문제 해결을 위한 방향이 위의 ①, ②, ③ 중에 결정되었다면, 실질적인 해결책들을 내놓을 때이다. 단, 최대한 많은 해결책을 비교 및 평가할 수 있도록 말이다. 이는 하나의 문제에 하나의 해결책만 있는 것이 아니라는 평범하지만, 잊지 말아야 할 진리로부터 나왔다.
1 Problem, 1 Solution이 기본인 것은 맞다. 대신에, 현 단계는 제시된 여러 솔루션 중에 하나를 택한 것이 아니다. 여러 해결책을 놓고, 최대한 합리적인 면에서 객관적으로 비교할 수 있도록 상세하게 살펴봐야 한다.
어벤저스에서 헐크는 해결사였지만, 그는 정작 어떤 해결도 하지 못했다이때, 과거 유사한 문제를 해결한 경험이 있다고 해도 마찬가지이다. 과거의 적정한 방법에 의해 나타난 결과가 다시 또 재연되리란 보장은 없다. 따라서, 늘 다른 문제를 해결한다고 생각하고, 밟아야 할 과정을 처음부터 되짚어봐야 한다.
(9) 그중에 가장 최대의 효과ㆍ효율성을 갖고 있는 방법론은 무엇인가
제시된 여러 방법론(해결책) 중에 어떤 것이 현시점에서 가장 '적합한 방법'일지를 탐색해보는 것이다. 단, ①의 방향이라면, 최적의 효과 및 효율을 고려해야 할 것이고, ②은 효과를 중심으로 다음 턴의 효율성을 위한 향상 가능함에 초점을 맞춰야 한다.
이때, 각 해결책에 필요한 여러 리소스(자원, 시간, 에너지 등)가 현재 충분한지, 제시한 원리 원칙에 입각한 해결방법인지, 어떤 과정을 밟아서 해결해야 하는지, 실제 문제를 어느 정도의 범위 안에 해결 가능한지 등을 시뮬레이션하여 평가한다.
이때, 가능하면 방향과 방법, 단계 등의 맥을 짚어 해결에 필요한 에너지(자원 및 시간 등)를 최소화할 수 있도록 한다. 더불어, 해결을 통해 나타날 수 있는 조직 및 개인의 성과와 성취 등도 함께 정리하면서, 실행을 위한 충분한 준비를 마무리 지어야 한다.
(10) 이 기획(계획)은 누구와 연결되어 있는가
실행 전, 최종 점검해야 할 것은 실행에 참여하는 이들의 면면이다. 그들 각자가 가져야 할 목표 달성을 위한 세부 실행 계획 및 목표는 어떤 과정 속에서 이루어지는지 살펴보는 것이다. 특히, '그들이 달성해야 할 목표의 합이 바라는 목적에 도달 가능한지 맥을 짚어보는 것'이다.
물론, 문제 풀이의 당사자만 봐서는 안된다.
① 대의(大意)를 위해 각자가 해야 할 최소한의 역할과 책임이 정비되어 있는지, 그와 관련하여 구체적인 행위 등이 마련되어 있는지 따져보는 것이다. 이를 KPI(핵심 성과 지표)라고 불러도 좋다.
② 해당 기획의 수혜자들의 마음으로 돌아가, 그들의 입장에서 꼭 필요한 기획(솔루션)인지 따져봐야 한다.
③ 기획의 주체(문제 풀이의 당사자) 또한 무엇을 얻거나 경험할 수 있는지 생각해보는 것이다.
정리하면, '목적 달성의 전체 기획'을 만들어, 세부 계획을 짜고, 그에 대한 각자의 역할을 나누고 실행을 한다. 이때 직ㆍ간접적으로 연결된 이해관계자 모두를 고려하여 최대한 그들 모두가 바라는 결말에 가깝도록 만들어 갈 최종 점검을 하는 것을 말한다.
(11) 기획에 필요한 구체적인 (실행) 계획의 과정과 필요 자원은 무엇인가
기획 속에 수많은 계획이 담겨있다. 그 계획은 당연히 기획의 목적 달성을 위한 구체적인 활동을 지칭하는 것이고, 이미 기획에 의해 정해진 과정 및 단계, 이를 주도해야 할 이가 누구인지에 대한 내용이 수록되어 있다.
단, 불확실성이 최고조에 달한 지금 시대에 기획의 달인도 계획을 100% 실현하는 것은 불가능에 가깝다. 따라서, 과정 및 단계는 정해져 있지만, 구체적인 활동 내용은 최대한 마련된 자원을 활용하여 현장에 맞게 차용 및 진행하는 것이 보통이다.
'타노스 타도'라는 같은 목적을 지녔지만, 이를 위해 실제 달성해야 할 현장 행위상 목표는 제각각이다이는 현장에서 통제 가능 요소와 불가능 요소를 구분하여 관리하며, 동시에 필요한 자원을 즉시 조달할 수 있도록 시스템화하는 것이다. 기획 속의 계획, 그 속의 수많은 기획적 요소를 가미하여 정해진 기한 내에 원하는 목표를 달성하여 최종적으로 목적으로 나가가기 위함이다.
(12) 기획과 계획을 어떻게 자연스럽게 연결할 것인가
최초 마련된 기획(목적 및 방향)은 계획 실천을 위한 길잡이가 되어 준다. 단, 각각의 계획을 얼마나 기획된 내용에 적합하게 구체화하는가의 여부에 따라 기획자의 실력이 결정된다. 기획 다운 기획은 실행 가능함을 늘 동반하기 때문이다.
또한, 실행 가능하다는 것은 곧 목표 달성에 유리하다는 뜻과 유사하다. 그런 의미로 만들어진 계획은, 이미 계획으로도 개인 및 조직의 단계(과정) 별 목표 달성에 가까웠다는 뜻이다.
달성 가능한 기획과 계획을 적절히 연결할 때 중요한 것은 '시간 또는 타이밍'이다하지만, 언제든 발생 가능한 여러 변수가 있을 수 있기 때문에, 얼마나 기민하게 대응할 수 있는가에 따라 숨어있는 진짜 실력을 알 수 있다. 자연스럽게 변화에 대응하고, 동시에 정해진 목적(방향) 및 목표(단계)에 적절히 수행 및 도달하는가에 따라 말이다.
[실행 이후 올바른 Feed Back Roof System]
실행하면 끝이 아니다. 적절한 기획과 실행 과정이었는지 살펴봐야 한다. 단순히 목표 달성 여부에 대한 판단으로 그치면 안 된다. 전 과정에 대한 피드백을 염두에 둔 올바른 평가를 통해, 완성도를 높이기 위한 방향으로 나아갈 수 있도록 해야 한다.
(13) 실행 결과, 원하는 결과를 얻었는가
목표 달성 여부에 따른 'Yes or No' 방식은 일이 전부 끝나기도 전에 알 수 있기 때문에, 굳이 여기에 힘을 쏟을 이유는 없다. 그 답(목표)이 원래 원하는 답이었는지, 혹은 달성 가능한 답이었는지를 재평가해보는 것이 우선이다.
어쩌면, 우리는 대부분 무리한 '목표'를 세우는 것에 문제를 인식하지 못한다. 자신(조직)의 역량을 과신하거나, 여러 변수를 관리하지 못하여 겪는 여러 불편함과 어려움이다. 따라서, 같은 실수를 또 하지 않기 위해 최소한의 대비책을 미리 만들어둬야 한다.
동시에 풀어야 할 문제를 얼마나 해결했고, 이후에 어떤 활동을 추가적으로 하게 될 때, 과거보다 나아진 무언가를 얻을 수 있는지 살피는 것이다.
(14) 어떤 부수적인 '긍정ㆍ부정 기대효과'를 얻었는가
기획에 포함된 모든 계획을 마치고 나면 남는 것이 '기대효과(expectation)'이다. 이를 긍정과 부정으로 나누어, 어떤 부수적인 효과들이 발생했고, 그것들이 누군가에게는 또 다른 문제로 남는 것은 아닐지 재평가해보는 것이다.
이때 목표와 기대효과의 차이는 ‘의도했는가’의 여부에 따라 결정된다. 목적 달성을 위한 수많은 단계와 과정이 존재하고, 그때마다 크고 작은 계획과 실행이 있으며, 그 사이를 발생된 결과와 기대효과가 메운다. 이때 적절한 Feed-Back 활동을 통해 연속성을 띈 활동으로 지속하는 것 뿐이다.
그루트가 스톰 브레이커를 완성시킬 수 있을지 누가 예상을 했었을까그러나, 애석하게도 '기대효과'는 예상할 수는 있어도 나타난다는 보장은 없다. 여러 번의 우연이 겹쳐 필연이 될 수는 있지만, 그것이 꼭 지속ㆍ연속된다는 보장은 없기 때문이다. 그래서 관리의 대상으로 두고, 부정적 방향으로 튀지 않도록 잘 관리해야 한다.
(15) 미흡하다면, 보완 또는 대비해야 할 것은 무엇인가
기획의 의도와 목적, 단계별 실제 계획과 실행, 과정상에 관리하지 못한 여러 변수들까지 들여다봐야 할 것이 한두 가지가 아니다. 처음 시작했다면 미흡한 점 투성이, 추가적 시도와 도전이라면 아쉬운 점으로 가득 차 있다.
타노스가 만든 시나리오대로 영화는 마무리가 되었다그만큼 '완벽함'이란, 그저 일시적 착각일 뿐이다. 그렇다면, 다음에 더 나은 '완성도'를 위한 보완책 등을 빠짐없이 정리해보고, 수정 사항 등을 체크해놓는다. 새로운 기획은 여기서부터 시작된다. 다음을 위한 적극적인 밑준비를 통해 보다 나은 결과를 운 또는 남의 손에 맡겨만 놓는 것이 결코 아니다.
(16) 결과와 연결된 이해관계자는 얼마나 만족하는가
결과 자체에 대한 설명은 의미가 없다. 모두가 바라는 결과였다고 하면, 그걸로 문제가 없다. 문제는 원하는 만큼의 결과가 나오지 않았을 때이다. 그때는 당연히 모든 이의 관심사는 '후속 조치'에 있다.
마지막 닉 퓨리의 캡틴 마블 호출은 가장 적절한 조치였는지 다음 영화를 통해 기대감을 증폭시킨 적절한 시퀀스였다만족스러운 후속조치는 ① 나타난 결과가 어떤 의미를 지니고, ② 과정상의 어떤 (통제 불가능한) 변수가 있었고, ③ 그로 인해 어느 정도나 결과를 빗나갔는지 상세하게 브리핑하는 것이다. 동시에, ④ 다음 기회에 어떤 보완책을 통해 실제로 더 높은 수준을 달성할 것인지 첨부하는 것이다. 이때 ⑤ 관련된 객관적으로 확보된 데이터를 통한 성장 및 목표 달성의 희망을 제공하는 것이 설득을 위한 적절한 방법론이다.
(17) 차후에 유사ㆍ연관 문제가 터지지 않기 위해서 어떤 준비가 필요한가
문제는 기획 및 계획을 실행하는 과정 속에 나타난 여러 통제 불가능한 요소들이다. 해당 요소에 대한 별도의 후속조치를 통해 더 이상 문제로 삼지 않도록 하는 것, 또는 해당 요소로부터 더 이상 방해받지 않도록 어떻게 예의 주시하면서 관리할 것인지 구체적인 방안을 마련하는 것이다.
비즈니스 문제는 너무나 복잡해서 실제 '복잡성의 원리'를 파악하여 이를 실제 적용만 할 수 있어도 높은 수준의 경영 능력을 갖추고 있다고 말할 수 있을 정도이다. 그만큼 관리와 통제 등이 경영의 대부분을 차지한다고 해도 과언이 아니다.
구체적인 방안은 간혹 추가 기획에 있어 또 하나의 부담으로 작용하기도 한다. 모든 불안 요소에 대한 대비책을 세울 수 있는 것도 아니기 때문이다. 따라서, 사전에 치열하게 직접적으로 영향을 줄 가능성이 높은 요소들을 문제를 함께 풀게 될 이들과 머리를 맞대고 고민하는 방법뿐이다. 최대한 모든 경우의 수를 들어 말이다.
여러 대비책을 통해 일부의 적을 막을 방안을 갖고 있었다 하지만 곧 스스로 해당 조치를 철회할 수밖에 없었다단, 무시할 것은 무시하고 넘어가야 한다. 일정한 희생 없이는 적절한 목표 달성이란 존재할 수 없기 때문이다.
(18) 완성도를 높이기 위해, 추가적으로 어떤 조치가 필요한가
앞서 이야기했던, 결과에 대한 평가, 기대효과에 대한 정리, 기획 및 실행 과정상의 보완 및 대비책, 이해관계자의 만족도, 다음을 위한 통제 및 관리의 후속조치 등의 종합 판이다.
파편처럼 흩어진 내용을 종합하여, 실제 문제에 최대한 이전보다 나은 방법 및 과정을 통해 보다 나아진 결과를 위해 필수적으로 해야 할 것, 추가 및 포함되어야 할 것 등을 미리 정리하여 대비하는 것이다.
토르는 자신이 뱉은 말을 최대한 지키기 위해 노력했고, 그 결과로 가장 강력한 타격을 타노스에게 입혔다물론, 같은 변수가 나타나지는 않을 것이다. 다만, 전혀 다른 변수가 나온다고 하더라도, 이전의 경험을 빌어 최대한 문제시되지 않도록 하는 것이다. 자칫 본류가 방해받지 않기 위한 최소한의 조치 및 원칙 등을 통해 이전보다 향상된 기능을 갖춘 시스템을 만드는 것을 뜻한다.
(19) 연결된 다른 문제들은 언제 어느 때부터 해결하기 시작해야 하는가 {또 다른 시작}
미리 준비한 다음을 위한 기획 및 계획의 실행 시기를 조율하는 것을 뜻한다. 물론, 준비되면 당장 시작도 좋다. 하지만, 어떤 일이든지 늘 때는 있는 법이고, '때'를 잘 고르고, 기다릴 수 있어야 원하는 좋은 결과도 얻을 수 있는 것이다.
타노스는 소기의 목적 달성 이후에 즉시 은퇴를 하고, 농부가 되었다물론, 쳇바퀴 같은 또 다른 시작일 수 있다. 하지만, 다음 목적 및 목표의 달성을 위한 새로운 걸음이니만큼 신중에 신중을 기할 필요가 있다. 완성도의 향상 여부에 따라 내 실력과 내가 바라는 무언가를 해볼 수 있는 또 다른 기회가 열릴 수 있기 때문이다.
문제를 이해하고, 파악하고,
적절한 해결책을 제시하고,
(다시 또)측정 및 평가하고,
이 모든 것을 마치 처음 하듯 반복하고
｜비즈니스는 참여한 모두가
(최소한의) 즐겁고 행복감을 누려야 하는 것
모두가 행복할 수 있기를 바라고 시작한 기획이다. 그 행복이 참여하는 모두가 똑같이 느껴야 하는 것은 아니지만, 각자 일말의 행복감이라도 가져갈 수 있어야 한다. 그래서 내가 할 수 있는 일에 최선을 다한 것이고, 그로 인해 얻은 결과가 가장 값지다는 것을 현장에서 여러 번 느꼈다.
하지만, 극히 일부가 그에 대한 공적을 거의 다 가져가는 것을 보고, 더욱 기획을 잘하고 싶은 마음이 사라졌다. 아니, 어떤 한 사람만을 위한 기획을 하는 것에 우리는 지친지도 모른다.
그래서, 실무를 책임지는 사람으로서 기획 다운 기획을 위해 무엇을 하고, 또한 하지 말아야 하는지 고심했다. 그 결론으로 나온 것이 '일(기획)을 과정 중심으로 바라보는 관점을 견지하는 것'으로, 과정의 완성도를 키우는 것에 주목했다.
그러다 보니, 자연스럽게 기획을 통해 풀어야 하는 '문제'의 접근에 있어 꼭 거쳐야 하는 여러 단계가 떠올랐다.
이를 마케팅적 사고 프로세스라 정리했다그 접근은 곧 Why-What- How를 기획 및 실행의 모든 단계별로 적응하면서 검증하는 것이었다. 이때 문제를 해결하는 주체와 수혜자, 오직 둘의 관점에서 출발, 더 많은 이들을 참여시켜, 관점을 깊고 넓게 가져 가면서 보는 것이다. 그리고, 그 속에서 얼마나 납득할 만한 방법론이 논리적 과정을 통해 나오고, 합리적이라 볼 수 있는가에 주목한다.
대신에 '논리적이기만'해서는 안된다. 해당 기획에 참여 또는 관계된 모든 이들이 느낄 수 있는 최소한의 바라는 '행복'이 존재하고 또한 그에 대해 공감할 수 있어야 한다. 또한, 그 행복은 우리 모두가 바라는 조직 목적에 부합한 행복 정의로 부터 시작되어 개인 모두가 각자 가질 수 있어야 한다. 이러한 디테일은 실제 실행 과정 속 구체적인 활동 계획 및 실행상의 활동을 통해 스스로 증명할 필요가 있다.
그것이 우리가 기획을 잘해야 하는 이유이다. 직책을 높여가며, 함께 하는 이들을 위해 좀 더 높은 수준의 행복 추구의 기획을 꾸준하게 시도하는 것이다. 최대한 목적에 부합하고(효과적으로), 가장 빠르고 정확하게(효율적으로) 말이다.
그게 아니면, 우리는 늘 기획만 하고 앉아있는 것이다. 기획 다운 기획은 꿈도 꾸지 못한채 말이다.
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