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by 이직스쿨 김영학 May 22. 2019

비즈니스 모델, 어렵지 않다

#마쓰고가 제시하는 Business Model 파악을 위한 4단계 접근법

#마쓰고는 매월 하나의 책과 브랜드에 대해 다뤄왔다. 브랜드 접근은 두 가지, Business Model과 Value Chain(Network)이다. 하지만, 내부 데이터가 없어 분석의 한계를 경험했고, 그래서 모든 비즈니스를 쉽게 이해할 수 있는 모델(유형) 발굴에 집중했다. 이 글은 그 결과를 정리한 초안이다.

｜비즈니스 모델 is...

기업을 로켓에 비유들을 많이 한다. 자신의 로켓이 가장 멀리 날아갈 수 있다고 말이다. 그래서 다들 '로켓'에 탑승하라고 한다. 그때마다 그들의 이야기는 논리와 비논리, 합리와 비합리가 뒤섞여 있다. 늘 청사진, 이상향만을 말하고 있고, 나타날 장애물이나 문제 등에 대해 크게 고려치 않은 것 같다.

그래서인지, 대부분 호언장담에 그치곤 한다. 실제 로켓을 쌓아 올리는 것만큼 어떤 기업을 그들이 바라는 목적과 목표를 의도한 바 대로 수직 상승시키는 것은 '불가능'에 가까운 일이기 때문이다. 예측하지 못한 불확실성은 물론이고, 기업가 자신 조차 컨트롤하기 쉽지 않다.

그래서, 기업의 버팀목이라고 볼 수 있는 주주 및 고객 등의 직접적 이해관계자들을 최대한 모집하는데 혈안이 되어 있다. 이때 최대한 논리적ㆍ합리적으로 자신의 비즈니스를 설명하는데 필요한 것이 비즈니스 모델이다.

비즈니스 모델을 설명하는 대표자는 「고객에게는 '그들이 바라는 제품 및 서비스(브랜드)를 우리가 제공 가능하다'라는 뉘앙스를 노골적이지 않게 풀어내야 하고, 주주(투자자)에게는 나에게 투자하면 당신이 바라는 부 또는 명예를 가져다줄 수 있음을 논리적으로 설득」 하기 위함이다.

<Business Model의 정의 - 출처 위키피디아 中>

아이디어 및 기술과 경제적 성과를 연결하는 Framework <헨리 체스브로>

어떻게 조직이 가치를 창출하고, 전달하고, 획득하는지 논리적으로 정리한 것
<알랙산더 오스왈드 & 이브스 피그 뉴어>

**비즈니스 모델의 정의는 위와 같다. 하지만, 위에서 설명한 목적에 충실한 ~~설명처럼 보이지 않는다.~~

<비즈니스 모델의 정의>

그래서 '#마케팅 읽고, 쓰고, 말하고'에서는 Business Model에 대한 조금 더 구체적인 정의를 내렸다.

비즈니스(정해진 특정 부류 또는 그룹의 고객과의 관계)를 전개ㆍ진전시키기 위해 필수적인 구성요소(내부의 역량 및 외부 환경 요소 등과의 상관/인과관계 구체화)를 모아, 여러 부류의 이해관계자들 간의 이상 및 현실적 상호 관계를 모델화(구조화 또는 도식화) 시켜놓은 것.

따라서, 비즈니스 모델은 해당 기업만의 온전한 비즈니스 전개 방식을 뜻한다. 그들과 관계를 맺고 있는 이들, 해당 네트워크 속에서 주고받는 가치가 더 많은 이들을 불러 모을 수 있도록(성장) 시스템화해야 한다. 이는 조직은 '자급자족'이 불가능하고, 거래 대상 또는 가치 교환의 대상이 있어야 하기 때문이다.

그래서, 조직을 살아있는 생명체에 비유하는 것은 어찌 보면 당연하다. 생명체로 존속하기 위해 적절한 공기와 양분 등이 자율적으로 조직 속으로 들어와, 다시 또 누군가에게 전달해주거나, 되돌려줘야 한다.

<비즈니스 모델의 뼈대는 5-Force Model>

비즈니스 모델은 대외적으로 관계를 맺고 있거나, 맺으려는 이들이 누구인지를 표기하는 것으로부터 시작한다. 직ㆍ간접적 가치 교환의 대상이 조직 바깥에 있기 때문에, 그들을 무엇으로 분류 및 규정짓는가에 따라서 기업의 목적과 목표도 분명해질 수 있기 때문이다.

이때 활용하는 것이 M.Porter의 경쟁 전략 이론 속에 등장하는 5 Force Model이다.

M.Porter는 시장 환경은 특정 기업을 둘러쌓고, 다섯 종류의 이해관계자에 의해 둘러싸여 있다고 정리했다. 공급자, 경쟁자, 대체자, 잠재적 진입자, 소비자(고객). 이들 속에서 자신이 원하는 이해관계자와 우선적으로 관계를 맺어, 기업이 규정한 경쟁 구도에 대응하기 위한 '대외적 구조에 대응하는 전략'이 필요하다고 역설했다.

기업 외부의 이해관계자를 고려한 비즈니스 모델

이를 이해하기 쉽도록 정리하면 위와 같다. 기업과 여러 이해관계자는 위기와 기회 등으로 엮여있고, 기업은 이들의 견제로부터 벗어나, 늘 소비자 집단 속에 특정 고객 그룹에게 도달하기 위한 나름의 전략이 필요한 것이다. 그 전략이 내부의 비즈니스를 리드하는 기업 가치를 발현시키는 핵심 역량이고, 비즈니스의 내적인 구조 및 과정이 담긴 시스템이다. 이를 Value Network라고 한다.

**Value Network는
고객과 기업이 맺고 있는 관계를 둘러싼 여러 환경적 요소를 모두 고려하여, 가장 최적의 상황 및 타이밍 등을 묘사한 내용을 말하며, 일종의 기업의 겉과 속을 연결하는 주요 Eco System이라고 볼 수 있음.

따라서, 살아 움직이는 네트워크 그 속의 기업의 겉과 속 간의 끊임없는 상호작용은 시스템의 목적에 따라 유연하게 움직일 뿐이다. 목표 달성(고객과의 관계 구축 및 유지)을 위해 내ㆍ외부 영향에 의해 어떠한 주도적 변화를 이끌어야 하는지를 알 수 있다.

결국, 비즈니스 모델을 통해 우리는 해당 기업을 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 주주의 입장에서는 투자할 만한 가치를 알 수 있어야 하고, 고객의 입장에서는 그들과 관계를 맺게 되면, 자신들이 추구하는 가치(방향)에 도움이 될 수 있음을 한눈에 알아볼 수 있도록 해야 한다.

거칠게 완성한다고 볼 때, 위와 같은 그림이 될 것이다

[대외적으로]

해당 기업이 바라는 목적 및 목표 달성을 위해, ①고객이 누구인지, ②그 외 기업 바깥의 주요 이해관계자가 누구이고, ③그들과 어떤 관계를 맺어야 하는지(원칙), ④시장 환경 변화에 따라 어떻게 조절해야 하는지(유연성)의 바운더리를 알고 있어야 한다.

[대내적으로]

자신들의 시스템 유지를 위해 ⑤기업 내부에 어떤 비즈니스 시스템을 구축해야 하는지, ⑥그들에게 최소-최대 어떤 가치가 담긴 제공물을 제공해줘야만 지속적으로 우리 기업을 선택해줄 수 있을지 정하고, 동시에 ⑦지속 성장을 위해 주요 장애물과 해결책을 정리하고, ⑧이를 통해 궁극적으로 어떤 성장 궤적 및 단계를 그릴 수 있는지 대하여 쉬지 않고 지속적인 점검이 필요하다.

｜비즈니스 모델 그리기 4단계

#마쓰고 만의 방식으로 비즈니스 모델을 그리기 위해 필요한 과정은 크게 4단계로 압축할 수 있다.

⑴ 직접적 관계를 맺고 있는 수평적 거래 당사자(핵심 고객부터) 표기

⑵ 직/간접적 관계를 맺고 있는 공급자와 협력자 등을 표기

⑶ 목표 고객에 의해 경쟁 및 대체 관계에 있는 업체 또는 브랜드 등을 표기

⑷ 분석 기업의 비즈니스 프로세스, 핵심역량, 수익 모델 등을 기반으로 차별화된 부수적 포인트까지 표기

최종적으로 '도식화 또는 구조화된 그림'을 보고, 해당 비즈니스의 핵심이 무엇이고, 그 핵심을 통해 누구와 지속적인 관계를 맺고, 그 관계를 맺으려는 대상이 시장 속에서 얼마나 물리적으로 성장할 수 있을지 까지도 가늠할 수 있게 만드는 것이다.

올해 3월에는 해당 논리를 기반으로 '마켓 컬리'에 대해 다뤄 봤다

'마켓 컬리'로 인해 발생할 여러 변화, 그에 따라 경쟁 및 대체자들의 대응 등에 대해서도 논의했다

<⑴ 직접적 관계를 맺고 있는 수평적 거래 당사자(핵심 고객부터) 표기>

기업이 제공하는 가치(Value), 그 가치가 담긴 제공물(Offerings)은 특정한 누군가를 향하고 있다. 이는 기업이 고객을 통해 자신의 존재 가치를 증명하는 족속(?)들이기 때문이다. 따라서 가장 먼저 비즈니스 모델 그리기의 첫 단추를 '그들이 목표로 한 고객의 정의'로부터 시작해야 한다.

마케팅은 (Core or Micro) Target이 8할이다. 따라서, 기업이 직접적으로 관계를 맺거나, 맺어야만 하는 고객(소비자 집단 중에 일부 그룹)의 needs, wants, desire에 대해 정의하여, 그들이 목표로 하는 그룹 Persona를 확실하게 정리하는 것이다.

예시)

이때 '최종 고객의 정의'를 얼마나 뚜렷하고 확실하게 표현하는가에 따라서 목표로 한 시장의 특징과 크기 등에 대하 가늠이 가능하다. 그래서 고객 그룹의 ‘인구 지정학적(Age, Local, etc.), 취향적 특징’ 등이 함께 드러날 수 있도록 정리하고, 실제 통계적으로 그와 관련한 지표를 찾아보는 것도 필요하다.

이는, 기업과 고객이 주고받는 무언가를 정리함과 동시에, 이때 발생한 가치의 양ㆍ질적 여부가 시장의 성장 또는 시장 속 성장까지도 가늠할 수 있는 중요한 잣대임을 잊지 말아야 할 것이다.

만약, 시장에 의미 있는 가치를 지속적으로 제공 가능한 시스템의 충분한 완성도를 만들지 못했거나, 혹은 시장에서 충분히 이를 받아들일 만한 '흐름'이 만들어지지 않았다면, 시기상 조금 더 '담금질'이 필요할지 모른다.

<⑵ 직/간접적 관계를 맺고 있는 공급자와 협력자 등을 표기>

기업은 공급자의 도움으로 자신의 고객을 위한 가치(제품 및 서비스)를 만든다. 따라서, 목표 고객을 위해 우리 스스로 만들 수 있는 부분과 누군가의 도움이 필요한 부분을 구분하여, 고객에게 제공하려는 가치를 완성한다.

물론, 전 산업을 총망라한 위치에서 절대적으로 '공급자' 지위를 갖고 있는 몇몇의 기업, 원자재(석유 및 가스 등)를 채취하여, 전 세계로 유통하는 기업 등은 예외일 수 있다. 하지만, 이들도 따지고 보면 직접적이지는 않지만, 자신들의 비즈니스에 직/간접적으로 도움을 받는 '협력자'들을 보유하고 있다.

이는, 최적의 공급자와 협력자들, 그들과 맺은 여러 형태와 내용의 관계가 때로는 기업 고유의 차별화된 전략 및 가치로 고객에게 매력적으로 비칠 수 있다. 따라서 최적의 공급자와 협력자를 가지기 위한 기업의 노력은 별도의 '구매팀'을 둘 만큼 비즈니스 가치는 충분하다.

예시)

따라서, 공급자와 협력자 등을 이원화시켜, 우리가 목표로 한 고객에게 최적의 가치를 제공하기 위해 '고객에게 최적화된 가치 생산의 네트워크 점검'이 필요하다. 고객에게는 일정한 가치 제공과, 연계된 이해관계자(공급자, 협력자)에게는 최적의 비용으로 운용할 수 있음을 도식화하는 것이다.

<⑶목표 고객에 의해 경쟁 및 대체 관계에 있는 업체 또는 브랜드 등을 표기>

기업이 꼽는 경쟁자들은 대개는 '유사한 기능적 가치를 제공'하는 그룹을 지칭한다. 철저히 생산자(제공자)의 입장에서 목표 고객이 언제나 '유사 카테고리'내에서 선택을 한다고 믿기 때문이다. 그런데, 문제는 그들의 '공급자적 관점'에 있다.

그들의 관점은 생산자 중심으로 구성되어 있기 때문에, 실제 낫거나, 나아 보이는 것에 주로 힘을 준다. 우리와 유사한 수준의 가치를 더욱 낮은 가격으로 제공하거나, 우리보다 높은 수준의 기술 수준을 활용하여 더 높은 가치를 비싼 가격에 제공하는 것을 위한 노력을 한다.

예를 들어, 최강자 'OO 수'에 대적하기 위해 ('물 제조'가 가능한) 기업이 거의 같은 제품을 다양한 가격대에서 내놓았다. X00원짜리부터 최대 X,000까지, 하지만, 당장의 목마름을 채우기 위해 당장 편의점으로 달려가 가장 싼 500ml 생수를 고르는 고객의 심리를 뛰어넘을 만한 가치를 보여주는 브랜드는 없다.

물론, 지금은 물에서도 생각지 못했던 디자인, 브랜드, 사회적, 공익적 가치 등을 통해 다양함을 보여주고 있다. 그러나, 당장 눈에 보이는 가격의 차이 또는 제품이 추구하는 가치 차이로 인해 서로 경쟁을 하지만 선택은 온전히 고객의 몫임을 잊은 것처럼 보인다.

고객은 마실 물이 필요한지, 들고 다닐 '멋진 물'이 필요한지에 따라 다른 결정을 한다

이는, '목 마름'을 꼭 물로만 해결하라는 법이 없기 때문이다. 물 이외에 다양한 종류의 음료는 셀 수 없이 많다. 그 안에 생각지 못한 고객의 선택이 있음을 고려하여 브랜드를 만드는 것은 불가능에 가깝다. 그래서, 이를 실현하기 위해, 고객이 처한 최적의 상황과 타이밍을 고객이 브랜드를 필요하게 하는 시점으로 인식하게 만드는 노력이 뒤따라야 한다.

고객은 늘 경쟁과 대체를 한대 엮어서 생각할 뿐이다. 따라서 고객의 입장에서 경쟁 및 대체 등을 경쟁 그룹으로 합(合)하여 생각하되, 우리가 목표로 한 고객의 관점에 의해 시시각각 변화할 수 있음을 인지해야 한다. 무조건 같은 속성을 가진 것을 하나로 묶는 것이 중요한 것이 아니다. 때로는 고객의 입장에서 커피와 물이 경쟁 구도일 수 있기 때문이다.

물론, 최초로 만들어진 내용은 다소 '러프'하게 보일 수밖에 없다. 그러나, 비즈니스를 전개하고, 다양한 고객을 접하면서, 그들을 통해 우리가 목표로 하는 고객의 선택 범주가 우리가 처음에 그렸던 그림과 다소 맞지 않는다는 사실을 깨닫고 수정할 수 있게 된다.

간혹 거대 비즈니스일수록 더 많은 고객을 낚기 위해, 필요 이상으로 경쟁사를 신경 써서 자신의 활동을 보여주거나, 반대로 전혀 신경 쓰지 않고, 유명세에 기대려는 경향을 보이기도 한다. 하지만, 둘 다 결국 '지속 가능함(Sustainability)의 관점에서 좋은 접근은 아니다. 결국 본연의 가치를 벗어난 가격 경쟁이 될 것이 뻔하기 때문이다.

그렇다고, '직접(기능 및 기술) 경쟁의 테두리'를 벗어나라는 의미는 아니다. 때로는 생각지 못한 '경쟁 및 대체'의 가치를 제공하는 누군가에 의해 일격을 당할 수 있음을 간과하지 말라는 뜻이다. 물론, 일회성의 고객 반응일 수 있다. 하지만, 그렇게 방심하다가 자칫 다수의 고객을 잃어버릴 수 있기 때문에 경계해야 하는 것이다.

따라서, 목표한 고객, 그들과의 상호 작용 속에서 우리 경쟁 그룹의 특징을 발견해야 하는 것이다. 그리고 그것이 '고정되어 있다'라고 보지 않고, 시장 변화에 맞춰 언제든 변화할 수 있음을 잊지 말아야 한다. 그것이 '경쟁'이라는 의미에서 '그들만의 리그'로부터 벗어나기 위한 첫 발을 떼는 것이다. 옛 선인이 말했듯이, 진정한 경쟁은 '경쟁으로부터 독립'하여, 대체 불가한 초월적 존재가 되는 것이기 때문이다.

<⑷ 기업 비즈니스 프로세스, 핵심역량, 수익 모델 등 이를 기반으로 차별화된 부수적 포인트까지 표기>

대부분 <⑶의 경쟁 및 대체 그룹 표기>에서 그치기 마련이다. 전혀 경험해보지 못한 산업 내 기업이라고 한다면, 그들이 어떻게 일을 하여 가치를 만들고 있는지 가늠하기 어렵기 때문이다. 그리고 가장 중요한 '왜' 그렇게 일을 하는지 답은 더더욱 알 수 없다.

하지만, 해당 기업이 목표 고객을 위해 실질적으로 '생산하는 제공물'로서 의 모두를 합리적으로 추론해야 한다. 모든 단서는 기업이 만들어내는 가치에 있기 때문이다. 대다수의 기업이 '유사한 구조'속에서 일을 한다고 가정하면, 기업이 포함된 비즈니스 영역 상의 특이점 등을 확인하여, 그들만의 가치(핵심 역량과 비즈니스 프로세스에 의한 결과물)와 교환 방식(수익 모델)으로 어떻게 사업을 꾸려가는지 살펴봐야 한다.

기업의 '비즈니스 프로세스'(다양한 기관 및 요소의 작동원리)는 기업이 고객에게 제공하려는 가치를 만드는 방식의 표현이고, '핵심역량'은 시스템 고도화를 통해 기업 내부에 쌓여 타 기업에서 쉽게 따라 할 수 없는 노하우 또는 강점 등을 뜻하며, '수익모델'은 기업에서 만들어진 가치가 고객에게 전달 및 교환의 발생까지 포함된다.

ⓐ기업은 여러 기능(기관)의 결합으로 만들어진다
ⓑ목표 고객을 위해 특수 기능 및 기관이 우선적으로 발달한다.
ⓒ기업의 지속 성장 및 존속에 따라, 필수 기능이 특정 프로세스에 의해 완성도가 높아진다.
ⓓ이를 기반으로, 기업이 가진 '핵심역량'(강점) 만들어진다.
ⓔ 강점에 의해 비즈니스가 단단해지고, 시장 속 기업의 존재가치를 유지하는 것이 곧 목적이 된다.

따라서, 비즈니스 프로세스의 정리- 기업 속 여러 기능(직무)이 무엇에 의해 만들어졌고, 동시에 어떠한 선순환 구조를 갖게 되는지 우선 파악해야 한다. 그중에 내부 역량이 아닌 외부 조력 및 도움에 의해 만들어지는 것이 무엇인지 파악하여 그들 간의 선후 관계를 정리하여, 그들의 핵심 역량의 후보군을 골라낸다.

또한 해당 시스템(프로세스)이 얼마의 시간이 걸려서 만들어졌는지 파악하고, 여기에 영향을 줬던 직간접적 관계자가 누구인지, 경쟁 및 대체자가 감히 따라 할 수 없는 부분이 무엇인지 파악하여, 그들이 가진 전문성 또는 핵심역량(강점)이 무엇인지 정의할 수 있어야 한다.

이때, 그들이 목표로 한 고객과 어떤 방식으로 거래 가치와 거래량을 늘렸는지 파악이 필요하다. 단순히 거래 대상(B2B, B2C, C2C 등)에 따라 결제 채널, 방법, 시점 등을 알아보는 것부터, 그중에 경쟁 대비 차별화의 요소가 있고, 쉽게 따라 할 수 없는 부분을 발견할 수 있어야 한다.

4단계에 이르러, 한 발 더 나아간다면 기업의 미래도 점쳐 볼 수 있다. 예를 들어, 그동안의 활동(역사)을 바탕으로, 현재 시장에 불어닥칠 여러 변화를 고려할 때, 그들이 향후 어떤 변화와 혁신을 추구할지 가늠할 수 있다.

송충이는 솔잎을 먹을 수밖에 없기 때문에 어디서 먹을 것인지, 어떤 소나무의 솔잎을 먹을 것인지, 먹는 방법을 다르게 할 것인지 등을 그들이 걸어온 길이 담긴 '그들이 시장 속에 관계를 맺게 된 이들(Value Network), 그들과 일을 하는 방식(비즈니스 프로세스), 이때 발생하는 가치(Value)와 교환 방식(Revenue Model), 누적된 가치(핵심 역량- Core Compentency) 갖게 되는 차별점이 보이는 것이다.

따라서, 기업의 내부를 바라본다는 것, 혹은 진단한다는 것은 그들의 외부 활동을 통해 내부 프로세스를 가늠해야 한다는 뜻이다. 다양한 기업을 바로 보는 훈련을 통해, 우리가 가야 하는 길에 적용하거나, 혹은 어쩌면 내가 갈지 모르는 기업을 파악하는 것에 활용하도록 해야 한다.

｜비즈니스 본질에 집중하다

비즈니스 모델을 구성하는데 필요한 여러 요소

많은 이들이 사업을 시작할 때 그들의 비즈니스 모델을 말한다.

혁신적 아이템, 막강한 자본력, 훌륭한 인재만으로는 비즈니스의 성공을 쉽게 점칠 수 없기 때문이다. 기업에 필수적 요소들을 최대한 비즈니스에 적합하도록 배치 및 배열하는데 최선의 노력을 기울인다. 그리고는 논리적으로 주주, 고객 등의 이해관계자들에게 설명하고, 그들의 공감과 동의를 이끌어내려고 한다.

목적은 분명하다. 관계를 맺은 모든 이들을 설득하기 위함이다. 주주에게는 투자를 이끌어내기 위함이고, 고객에게는 적절한 비용에 의한 구매행위를 이끌어내기 위함이고, 직원에게는 오래도록 함께 일하는 것이 상호 간의 성장을 위해 옳은 일이라는 것을 전달하기 위함이다.

그러나, 좀처럼 설득은 쉽지 않다. 아무리 다르고, 뛰어나다고 해도 주주, 고객, 직원의 눈에는 늘 비슷해 보이는 것 투성이다. 따라서, 비즈니스 모델을 말하기 이전에, 우리만의 비즈니스의 논리부터 확립해야 한다. 이를 통해 우리 비즈니스 '존재의 당위성'부터 밝히는 것이다.

그다음이 비즈니스 모델(Business Model)이다. 우리가 목표로 하는 고객과 최적의 비용을 통해 관계를 맺고 있는지, 점검하기 위한 수단이다. 망하지 않기 위해, 우리 비즈니스가 지속적으로 생존하기 위한 최소한의 노력이 어떻게 유기적으로 조직의 안과 밖으로 연결되어 단단해지는지 파악하는 것뿐이다.

더불어, 내가 다니는 직장의 비즈니스 모델을 제대로 알지 못해도 먹고사는데 지장이 없던 시대였다. 조직 속에 숨어서 조직의 논리를 내 직무상에서 최소한 실천하면 그만이었다. 하지만, 그걸로는 부족하다. 조직이 개인의 영원한 방패막이가 되어주지 못하기 때문이다. 나도 내 직장도 미래를 쉽게 보장할 수 없다.

그만큼 비즈니스에 대한 높은 수준의 혜안이 필요하게 된 세상이다. 이는, 자신이 맡은 직무상 기능 및 기술적 전문성으로는 한계가 찾아온다는 뜻이다. 위로 올라갈수록 당장 써먹을 기술보다는, 얼마나 현명한 (경영상의) 의사결정을 내릴 수 있는가에 따라 전문성이 입증될 수 있기 때문이다.

그만큼 자신의 일, 그 일(직무)을 필요로 하는 조직의 비즈니스 논리, 그 논리가 지속되기 위한 시장의 원리를 이해해야 한다. 적어도 스스로의 커리어에 대한 주인이 되고 싶다면 꼭 갖추어야 할 역량이다. 그리고, 그 시작을 개인적으로 비즈니스 모델(Business Model)의 해석력이라고 보고 있다.